团队要发展，就必须有团队精神和团队凝聚力。自上而下、目标一致、同心同德、协同作战的精神，就叫团队精神。团队的领导者要有明确意识，帮助下属完成起步后各阶段的成长，让他们了解公司的产品，销售技巧和营销方案，制定目标，提高学习能力，创造环境，使团队在温馨的气氛中健康发展，因此加强团队的建设就显得十分重要。
1，认识团队
◇团队的组织结构
团队成员来自不同的行业，每个人都有不同的要求、动机和背景，与传统行业有本质的不同。这种"松散型"团队的领导位置是凭借实力和团队共同努力实现的，因此，位置是由市场决定的，没有限定，也不会因为你来晚了只能做销售员，不能做领导。一个优秀的领导人，可以培养出更多的优秀团队，一个优秀团队的出现，不是失去而是更大的获得，事业发展人气旺盛，形成良性循环。
◇团队的领导方式
由于团队具有松散型特点，缺少强有力的组织制约，这就决定了领导人属于"非权力型"，与传统行业的权力型领导有本质的不同。
◇团队的组织目标
在传统行业里，组织目标就是集体目标，不提倡个人的目标的实现。而团队的组织目标是通过所有个人目标的实现来完成，团队成员大多数是社会变革中最受影响的群体，每个人带着强烈的愿望，渴望改变、渴望获得、渴望成功，因此，领导人要顾全团队大局，只有每个人的目标实现，才有团队目标的实现。
2，团队是特殊的企业
销售团队是一种超企业的实体，从某种意义上说，也可看成是一个企业，相当于公司的销售部门。但这个企业与传统企业有着本质的不同，传统企业以管理为中心，以制度为准则，无法从根本上解决雇佣关系、管理与服从的关系、制度与自由的关系等。销售团队这个特殊的企业，以其独有的特点很好地解决了这些矛盾。这个特殊企业的特点有：
◇没有老板，每个人都是自己事业的主人，大家以合作者的身份，用共同的理念集合在一起；
◇没有管理者，只有领导者，领导者就是有经验的团队领导人；
◇没有强制规章制度，但是遵循认同的组织文化，并自觉规范自己的行为。
以上特点，使每位直销人在这个特殊的企业中拥有的人格，真正成为具有现代特点的企业家，即自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。它带来的整体效益之高，凝聚力之大是传统企业无法做到的。
3，团队建设的方法与技巧
团队建设是事业发展的根本保障，团队运作是业内人士长期实践的经验总结，至今没有一个人是在团队之外获得成功的。团队的发展取决于团队的建设。团队建设应从以下几个方面进行：
◇组建核心层
团队建设的重点是培养团队的核心成员。俗话说"一个好汉三个帮"，领导人是团队的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。大家同心同德承、承上启下，心往一处想，劲往一处使。
◇制定团队目标
团队目标来自于公司的发展方向和团队成员的共同追求。它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。核心层成员在制定团队目标时，需要明确本团队目前的实际情况，例如：团队处在哪个发展阶段？组建阶段，上升阶段，还是稳固阶段？团队成员存在哪些不足，需要什么帮助，斗志如何？等等。制定目标时，要遵循目标的SMART原则：S--明确性，M--可衡量性，A--可接受性，R--实际性，T--时限性。
◇训练团队精英
训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。建立一支训练有素的销售队伍，能给团队带来很多益处：提升个人能力、提高整体素质、改进服务质量、稳定销售业绩。一个没有精英的团队，犹如无本之木，一个未经训练的队伍，犹如散兵游勇，难以维持长久的繁荣。训练团队精英的重点在于：
建立学习型组织：让每一个人认识学习的重要性，尽力为他们创造学习机会，提供学习场地，表扬学习进步快的人，并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作的方式营造学习氛围，使团队成员在学习与复制中成为精英。
搭建成长平台：团队精英的产生和成长与他们所在的平台有直接关系，一个好的平台，能够营造良好的成长环境，提供更多的锻炼和施展才华的机会。
◇培育团队精神
团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。团队精神强调的是团队成员的紧密合作。要培育这种精神，领导人首先要以身作则，做一个团队精神极强的楷模；其次，在团队培训中加强团队精神的理念教育；最重要的，要将这种理念落实到团队工作的实践中去。一个没有团队精神的人难以成为真正的领导人，一个没有团队精神的队伍是经不起考验的队伍，团队精神是优秀团队的灵魂、成功团队的特质。
◇做好团队激励
销售是一种与拒绝打交道的行为，团队建设是容易与别人的观念发生冲突的工作，直销事业是需要一定时间的坚持才能成就的事业，每个人要做好这一切，他所面临的最大挑战就是自己，因此，每个团队成员都需要被激励，领导人的激励工作做得好坏，直接影响到团队的士气，最终影响到团队的发展。激励是指通过一定手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动自发地把个人的潜力能发挥出来，从而确保既定目标的实现。直销事业的管理特点是用激励代替命令，激励的方式多种多样：树立榜样、培训、表扬、奖励、旅游、联欢、庆祝活动等。
4，团队组织的五大功能
◇职场功能
社会上绝大部分工作都需要有一个职场环境，职场环境即工作环境，人们在工作的环境内才能制造、产生、感觉出工作气氛，从而进入工作状态，达到工作结果。人的工作情绪、敬业精神、竞争力是需要一个专门的工作环境及工作群体的。因此，每位走进直销的朋友，虽然大家都是自己事业的老板，但一定要懂得团队的职场功能，利用其功能，并让其功能为自己的事业服务。销售员要进入一个系统，即融入一个团队，在团队里学习、工作、合作。当自己成为团队领导人时，要为自己的团队成员制造职场环境，让自己团队的成员能有一个良好的工作氛围。除了借助专营店的职场环境外，每位领导人均可建立自己的固定或临时的职场，店内外相结合，但目的是要懂得职场功能，利用职场，使自己和团队成员在职场环境内始终保持高昂的工作状态，创造最快、最好的销售业绩。
◇学习功能
直销团队建设的主要工作就是学习、培训，未经培训的销售员是团队最大的负债，一定要把自己的团队打造成为一支学习型的团队。并使团队的各方面工作，越来越专业化，越来越现代化。
◇协作功能
有些人认为：只要产品好，价格合理，凭自己的人际关系就能成功，但结果往往事与愿违。传统生意需要借钱（集资贷款），直销事业需要借力，虽然一字之差，但有着本质的不同。直销事业绝不能只凭借自己的力量，而是需要借助各方面的力量。在团队中你可以借到各种力：你的朋友是医生，你可以在这里找到做医生的销售员去借力，你的朋友是主妇，你可以找到做主妇的销售员去借力，有人要吃产品，你还可以找到服用产品效果很好的人去借力，有人要创业，你同样可以找到创业成功的典范去借力。总之，在直销事业中，一定要懂得协作的重要性及其性能，事业中的每个行为都是协作行为，所有希望的结果，都将在协作中达成。
◇竞争功能
竞争是团队发展的动力之一，直销事业特有的竞争机制，是人性化的良性竞争。因为，在直销的机制中，超越他人不会对他人的利益造成损失和伤害。真正看懂直销竞争机制的人，不会害怕和压制自己团队中的任何一个人超越自己，相反，大家上下相互促进，左右共同发展，形成良性的竞争气氛。
◇联谊功能
在直销事业中，每个人都有不同的职业，不同的背景，不同的身份，不同的年龄，很多人又是兼职，因此关系比较松散。通过开展各种形式的联谊活动加强彼此的了解和联系，在增进感情的同时，增进团队的凝聚力。
5，成功团队的四大特征
◇凝聚力
成大业的孙中山、***，都有一个共同点，就是能将千百万人的心连在一起，这是十分独特的能力。我们跟随一个领导者，就是希望他能创造一个环境，结合众人的力量，营造一个未来！正是这种凝聚力，在创造着人类的历史。试想如果团队成员远离你，甚至因为你的言行让他们失望而放弃对事业的追求，你还会成功吗？
◇合作
大海是由无数的水滴组成的，每个人都是团队中的水滴。21世纪，个人敌不过团队。个人的成功是暂时的，而团队的成功才是永久的。直销团队的成功靠的是团队里的每位成员的配合与合作。如同打篮球，个人能力再强，没有队友的配合也无法取胜。打比赛时5个人就是一个团体，有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规，其目的都是为了实现团队的目标。
◇组织无我
直销事业是团队的事业，集体的事业，个人的力量是有限的。成功靠团队共同推进，每个成员一定要明白，团队的利益、团队的目标重于个人的利益和目标。在团队中如果人人只想照顾自己的利益，这个组织一定会崩溃，团队没有了，个人的目标自然也实现不了。既然是团队行动，就应听从领导人的安排，任何事情就变得很容易，这叫组织无我。团队的目标就是靠这种组织无我的精神达成的。
◇士气
没有士气的团队，是缺乏吸引力、凝聚力、战斗力的，而士气旺盛的团队，无论在任何环境，遇到任何困难，都是无往而不胜的。刘邓大军挺进中原，狭路相逢勇者胜，就是最好的证明。就是这种士气，让不可能变成了可能，从此战争掀开了新的一页。直销团队应该是充满士气、昂首向前的团队。
打打气”也是领导力
一个男孩问迪士尼创办人华特：“你画米老鼠吗？”
“不，我不画。”华特说。
“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”男孩接着问。
“不，我也不做这些。”华特回答。
男孩追问，“迪士尼先生，你到底都做些什么啊？”华特笑了笑回答，“有时我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。”
在华特和小男孩的对话中，企业领导者的角色不言而喻。
对微软（中国）公司前总裁唐骏来说，“打打气”是企业领导者的首要任务：“对优秀的企业领导者来说，衡量他是不是把这个企业做好，一个很重要的指标便是：他是不是能把员工的潜能发挥出来，而且不只是100%，而是120%地调动起来。”
很多杰出的领导者都是擅长激励的大师。人们之所以愿意追随他们，很重要的一个原因，是他们能恰到好处地描述未来的美好前景，激发人们的斗志，鼓励人们永远向前。
激励员工、为员工打气可以有很多种方法。
联想的杨元庆用愿景激励员工。
当从联想教父——柳传志手中接过“联想未来”时，杨元庆面对充满期待的联想员工，他说：“我们以2001年联想实现260亿元的营业额为基点，2003年，我们的营业额将做到600亿元。在未来的10年内，联想要成为全球领先的高科技公司，进入世界500强……”
特立独行的任正非选择用金钱刺激。
在华为创业的初期，任正非对同事们说：“我们所从事的这个行业，发展的前景是不可限量的，你们将来买房子一定要买阳台大一点的，这样钱发霉了的时候，你们就可以拿出来晒一晒。”
苹果公司CEO史帝夫?乔布斯则是个兜售理想的高手。
史帝夫?乔布斯对他的员工说：“我们工作并不是为了使苹果电脑的业务蒸蒸日上，而是想要创造出一家最棒的电脑公司。”
当中国成百上千的企业领导者雄心勃勃地面对世界时，他们得花些时间问自己三个问题：我是否把给员工打气当作一项重要的工作？我是否在忙碌中忘记了为员工打气？我是否找到了最适合的方式激励我的员工？
做领导力的“鲜花”高手
这是一个关于鲜花的故事。故事的主人翁是索尼公司创始人盛田昭夫。一次，盛田昭夫在会上批评了公司的一位元老，会后却给他送去了盛开的鲜花。这位员工感激涕零，理解了盛田昭夫的良苦用心，并为索尼效力终身。
这就是在索尼公司耳熟能详的“鲜花疗法”，也是盛田昭夫常用常灵的一招。
故事的细节是这样的：
一次，索尼一家分公司的随身听不断接到投诉。调查发现，是产品的包装出现了问题。分公司立即更换了包装，及时解决了问题。
但是，盛田昭夫依然不依不饶，并召开了董事会。会上，盛田昭夫对这位经理进行了严厉的批评，并要求全公司引以为戒。然而，这位员工在索尼干了几十年，为公司立下了汗马功劳，也是第一次在全体董事面前接受如此严厉的批评，禁不住失声痛哭。
盛田昭夫预见到了这位员工的感受，并积极地采取了“鲜花疗法”。会后，这位员工萌生退意，董事长秘书却请他一起吃饭。她说：“对于此事，董事长也是出于无奈，董事长没有忘记你的贡献，特地让我请你喝酒排解苦闷。”
酒后，刚进家门，妻子便说：“你真是受公司重视的人!”这令他分外吃惊。后来才知道，那天是他们结婚20周年纪念日，盛田昭夫专门为其订购了一些鲜花，并附上了亲自写上贺词的卡片。
盛田昭夫的“鲜花疗法”疗效明显。他在批评下属时，不忘记肯定他们的功绩，既减少了不良影响，又维护员工的自尊心。根据著名心理学家马斯洛诺的需求理论，每个人都有被尊重和被认可的需求。一个懂得如何顾全下属面子的领导者，会使批评更有效，超过预期的效果。
当员工犯了错误时，批评教育的同时还要看到其成绩，这样才不会伤害员工的自尊心，使员工真正的心存感激，从而以更好的姿态投入到工作中去。
除了盛田昭夫，联想集团的创始人柳传志也是一个“鲜花”高手。
如果说盛田昭夫“鲜花”策略的主要原料是鲜花和美酒，那么柳传志“鲜花”的主要原料则是真诚。
用真诚作原料的“鲜花策略”有异曲同工之妙。在联想，有这样一条规则：如果开二十人以上会议迟到，将会被罚站一分钟。然而，第一个被罚站的人，竟然是柳传志的老领导。但是，规则面前人人平等。他对那位老领导说：“你先在这里站一分钟，今天晚上我到你家里站一分钟。”如此一来，既维护了铁的纪律，又挽回了老领导的面子，还显示了他的真诚，老领导的不愉快也就烟消云散了。
杰克·韦尔奇认为，管理者不应过度关注员工的错误。希望集团美好食品公司董事长陈育新也认为，对待犯错误的员工，宽容和严厉应该并重，在严厉的基础上的宽容更有效果，在宽容之后的严厉也更有力度。在这种理念的指导下，他掌管美好集团一年便改变了其多年亏损的局面，并且连年盈利数千万。
直销团队人员流失十大原因
“团队人员流失”，已不是几年前直销刚刚进入中国时不成熟的、简单的“挖角抢线”，而是有其综合原因的。因为直销进入中国已有十年，直销公司也已不仅仅是国外的十家。直销商对如何选择公司、系统、领导人、制度和产品，已经从盲目到有条件，有经验。因此，认真剖析“团队人员流失”的原因，已显得十分重要。根据实践和总结，基本可归纳成十点。
1、价值观相悖
2、常言道:志不同而道不合，话不投机半句多。作为团队领袖的你强调团队成员要有“个人创业，自己当老板”的工作动机，而你找到的团队成员却只想“就业拿工资，得保险”;你强调必须有“有得有失，多劳多得”的心态，他却只抱着“赚钱又快又多又不难”的想法来做直销;你信奉“大成功者都是大磨难者”，他却是个“不劳而获，少劳多得”的幻想者。人们多年以来形成的模式是:上学——找工作——领工资——干活——退休——吃老保。社会发展了，从计划经济变市场经济了。人们不适应:竞争就业——竞争上岗——领工资——底薪＋奖金（多数不公开）。更不适应:创业——没人发工资，自己当老板。鉴于风险，于是很多人宁愿“朝九晚五”按时上下班，挣个每月千把块钱的工资。
如此南辕北辙的价值观，一开始就注定了你们是会分道扬镳的。因此，建议在寻求合作伙伴的时候，首先确认伙伴的价值观是否和你一致或者是确认你是否能影响他的价值观。
2、关系错位
直销是个新行业，人脉关系是这个行业更为强调的。而且人与人之间强调的是合作伙伴关系。但很多人却停留在传统的人际关系定位上，他们认为:人与人之间更多的是领导与被领导关系、老板与打工者关系、师傅与徒弟关系。因此，部分团队组织者以领导自居，把团队当作某种工具，批评、指责甚至谩骂团队成员;强行要求团队成员一味服从而不协商行事;团队领导者处事不公正，遇事上推下卸，不敢承担责任等。导致整个团队处于管理者不善管，被管理者不服管，争论、吵闹、一片混乱的局面。有的部门，把领导人亲切称之为“妈咪”，听起来很亲热，造成直系亲属感就容易形成上对下:“打是亲骂是爱，不打不骂是祸害”的事实，出现指责谩骂现象。
关系紧张是关系定位所赐，奉劝现作为团队组织者身份的直销商朋友，其实你也仅仅是一个直销商而已，相对于团队成员，你也仅是他们的直接或者间接推荐人而已，请保持友好的合作伙伴关系，在互助的氛围下共同发展直销事业才是正确途径。
3、自由主义
直销员是个门槛很低的职业。几十元到几百元就可入行了。因此，什么人都可以参加。很多长期不工作的、退休的、下岗的、找不到工作的人纷纷进入直销。但是他们的思维没有改变，很多坏习惯没有改变。如人们有好奇的天性，坐到一块就喜欢议论家长里短，煤气又涨价啦，某某人生意赔钱啦！更多的是议论人与人之间的事，多数是没根没据的自由主义。造成无风也起三尺浪。而有的领导人为了“和群众打成一片”，参与其中。有的领导人是不参与但也不反对，“听之任之”。有的领导人对这种事虽然看不惯，但没有办法管，又怕得罪人，只好“敬而远之”。
团队中的自由主义是十分有害的。它是一种腐蚀剂，使团队涣散，关系松懈，工作消极，意见分歧。它使团队失掉严密的组织和纪律。结果就是雁影分飞，不欢而散。
4、培训无纲
直销业里有一句话“开会就会，不开会就不会”。开会就是培训。很多部门的会议是以“分享心路历程，介绍产品”为主要内容的。分享可以使人激动，但往往是“激情过后没有行动”。介绍产品往往是夸大效果作用，强行推销。消费者不喜欢推销。
而领导人在培训时忽略了对品格人格方面的教育;忽略了对销售理念和方法上的培训。当销售人员在多次推销遭受拒绝，而又得不到方法上的指导和精神上的支持，他只好放弃。
5、违规炒作
直销行业有个成功模式:复制。
直销行业还有个不成文的规矩:先加入的就是老师。老师教学生天经地义。也就形成了先来的教后来的。大家相继进入的时间相差没几天，因此做老师都是“边学边做边教”，做学生的难免“发挥创造”，这样往往会出现一级又一级的复制变异。变异复制后的操作既不符合公司制度，又不符合市场规律，更不符合经销商利益，也就出现了大量的“冲头衔、搞囤货、削价卖、赔本钱”事件。
很多直销商投了资、囤了货，到头来却是没头衔、赔了钱。于是就出现了:胆大想赚钱的人萌发了“此处不赚钱，自有赚钱处”的想法，从此换家公司，重起炉灶了;胆小没钱的人怀着赔不起、躲得起的心态回家歇着去了;碰到不讲理的人，那就是直接冲到老师家里去，强行退货。
这种非正规操作带来的祸害还有更多，最终会发展成炒作，炒到最后，烟消云散，团队死去。因此，一开始就应该强调好培训的重要性和培训的质量，以免累积成祸害。
6、市场竞争
活跃于中国直销市场的企业，制度各有千秋，产品五花八门，价格有高有低。面对剧烈的市场竞争，有的领导人缺乏思想准备，手足无措，到处“救火”;有的领导人采取“鸵鸟”，不准团队成员讲别的公司，不准看载有别的公司情况的书和杂志。使团队成员没有“辨别力和免疫力”。笔者遇到一位曾在机关、企业工作后自己创业做了直销的领导人。他经常结合市场形势，给合作伙伴讲:直销与传销的区别;创业与就业的区别;推广与推销的区别;价值观的不同，选择不同，结果不同等理念和常识，提高了合作伙伴的辨别能力，增强了免疫力，在激烈的竞争中团队人员流失很少。而骨干（领导人）不但没有流失，反而使周围的合作伙伴凝聚更为紧密。
7、缺少模式
在直销业里有各类直销公司;每个直销公司有各自的奖金制度;卖着各式各样的产品。各直销公司作为生产商，鼓励经销商们:“百花齐放，百家争鸣”。大胆尝试用自己的方式去运作。这就决定了有的成功，有的失败。于是也就有了“80:20的二八定律”;有了“95%的财富在5%的人手中”的说法。
成功的企业必定有自己成功的模式。难怪世上流传着“三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖文化，顶级企业卖模式”的说法是很有道理的。
在直销业有一个共性的缺点，即是“产销脱节”。直销公司是生产商，管产不管销;经销商各自为政。这就使很多直销企业（含系统），没有统一的思维模式（创业理念，道德规范）;没有统一的行为模式（准则、章程、纪律）;没有统一的运作模式（成功的模式及原则、做什么、怎么做）。没有成功模式的运作，使很多初走创业道路的直销商感到困难重重，又得不到方法的正确指导，深感心有余而力不足。只好放弃。
8、熟人影响
直销业是一种新的经济贸易形式。是新生事物。人们不了解，看不懂，不相信，感到不安全。而思维开放，敢于接受新事物的直销商一旦开始运作，往往是首先受到来自家庭亲属的“好心的”反对。几乎每一个直销商都不同程度的遇到:父母不准、老婆吵闹、兄弟反对、姐妹嘲笑、亲戚指责、朋友躲避。难怪民间流传着对直销人的一种说法:“骗了亲戚骗朋友”。为什么会有这种说法？笔者认为主要原因有三个:一是人们不了解。二是传销公司的欺骗。三是直销商的不正确运作。在熟人的各种各样的压力和影响下，很多人像“老母鸡叼小鸡一样，一个个被赶回窝。”
9、没有灵魂
直销业的成功，讲究的是团队合作，是集体英雄主义。这和很多传统行业是不同的。而很多领导人有的是没意识到;有的是不重视;而更多的是不知道什么是灵魂。灵魂有什么作用？如何形成自己团队的灵魂？而共有的是:“赶快销产品，做业绩，挣到钱，有职衔，去旅游，早点享受高品质的生活”。于是鼓励合作伙伴们:想尽一切办法找人进人，千方百计的推销产品，激励分享压指标……而忘了抓品牌建设，没有影响力;不注重品德教育，没有凝聚力;不形成自己的团队作风，没有精神气质。随着时间的推移，人员的更迭，没有灵魂的团队就会象少了主心骨一样，从简单复制、拼命推销、盲目感恩、愚昧效忠而变成牢骚怪话、流言蜚语、一盘散沙、抱不成团。一遇到风吹草动，就会随波逐流。笔者曾经就听说过一个做到较高级别的领导人，从国外旅游回来发现，六个部门一下就垮了四个部门。教训是十分惨痛的。
10、客观因素
这是一个共同的，不得不承认的，谁都会遇到的客观因素:天灾人祸，生老病死;工作变动，家庭迁移;老人有病，孩子事多;长期贫穷，本能恐惧等等。都可以成为团队成员流失的原因。
这就是“团队成员流失的10大原因”。应引起每一位想在直销业中成功的直销商的高度重视。因为直销生意是一门“生意建造者”的生意（见《回到基本点》一书）。也就是说，你要把自己当作领导人。一个优秀的团队领导人，要想让合作伙伴们自愿地为实现团队目标而奋斗，你就必须是一个正直、自信、有远见、鼓舞人心、不断进取、意志坚强、有魅力和能适应变化的领导人。合作伙伴们更多的是通过他们的眼睛来获取信息，他们看到你做的比听到你说的效果要大的多。如果你是一个真正想解决团队人员流失现象的领导人，那么请牢牢记住:
要统治别人，就要保护别人;
要领导别人，就要赞美别人;
要管理别人，就要尊重别人;
要指挥别人，就要培训别人。
寻找客户十大技巧
成功销售的能力，与你的客户质量直接相关。因此，销售最关键的一步就是准确找到需要你产品或服务的人。然而，并不是每个企业都能清楚地告诉它的销售人员，如何开发客户，找到需要自己产品和服务的人。以下 10 条“营销圣训”是进行成功销售和开发客户的法则。实践证明它们是行之有效的。
一、每天安排一小时。
销售，就象任何其它事情一样，需要纪律的约束。销售总是可以被推迟的，你总在等待一个环境更有利的日子。其实，销售的时机永远都不会有最为合适的时候。
二、尽可能多地打电话。
在寻找客户之前，永远不要忘记花时间准确地定义你的目标市场。如此一来，在电话中与之交流的，就会是市场中最有可能成为你客户的人。如果你仅给最有可能成为客户的人打电话，那么你联系到了最有可能大量购买你产品或服务的准客房户。在这一小时中尽可能多打电话。由于每一个电话都是高质量的，多打总比小打好。
三、电话要简短。
打电话做销售拜访的目标是获得一个约会。你不可能在电话上销售一种复杂的产品或服务，而且你当然也不希望在电话中讨价还价。
电话做销售应该持续大约 3 分钟，而且应该专注于介绍你自已，你的产品，大概了解一下对方的需求，以便你给出一个很好的理由让对方愿意花费宝贵的时间和你交谈。最重要的别忘了约定与对方见面。
四、在打电话前准备一个名单。
如果不事先准备名单的话，你的大部分销售时间将不得不用来寻找所需要的名字。你会一直忙个不停，总是感觉工作很努力，却没有打上几个电话。因此，在手头上要随时准备个可以供一个月使用的人员名单。
五、专注工作。
在销售时间里不要接电话或者接待客人。充分利用营销经验曲线。正象任何重复性工作一样，在相邻的时间片段里重复该项工作的次数越多，就会变得越优秀。
推销也不例外。你的第二个电话会比第一个好，第三个会比第二个好，依次类推。在体育运动里，我们称其为“渐入最佳状态”。你将会发现，你的销售技巧实际不随着销售时间的增加而不断改进。
六、如果利用传统的销售时段并不奏效的话，就要避开电话高峰时间进行销售。
通常来说，人们拨打销售电话的时间是在早上 9 点到下午 5 点之间。所以，你每天也可以在这个时段腾出一小时来作推销。
如果这种传统销售时段对你不奏效，就应将销售时间改到非电话高峰时间，或在非高峰时间增加销售时间。你最好安排在上午 8:00-9:00，中午 12:00-13:00 和 17:00-18:30 之间销售。
七、变换致电时间。
我们都有一种习惯性行为，你的客户也一样。很可能你们在每周一的 10 点钟都要参加会议，如果你不能够在这个时间接通他们，从中就要汲取教训，在该日其它的时间或改在别的日子给他电话。你会得到出乎预料的成果。
八、客户的资料必须整整有条。使用电脑化系统。
你所选择的客户管理系统应该能够很好地记录你企业所需要跟进的客户，不管是三年之后才跟进，还是明天就要跟进。
九、开始之前先要预见结果。
这条建议在寻找客户和业务开拓方面非常有效。你的目标是要获得会面的机会，因此你在电话中的措辞就应该围绕这个目标而设计。
十、不要停歇。
毅力是销售成功的重要因素之一。大多数的销售都是在第5次电话谈话之后才进行成交的。然而，大多数销售人员则在第一次电话后就停下来了。
白领最爱啥“圈子”
白领需要通过网络互助形式满足自我合群感和安定感。
“白领”是一群不上不下的被忽略的阶层。他们是纳税的中坚阶层，对社会的贡献很大，但是却不如底层百姓和高层的事业成功者受关注。一旦受到关注也往往是一些负面关注，例如说他们生活奢侈一类的。
加上白领本身又是自我感觉良好的，所以导致了他们尴尬的境遇。但总的来说，他们是很可怜的一群人。所以他们会以网络的方式团结起来。
同时这也是一种互助精神的体现。在西方通过宗教组织、社区组织的方式达到了这种互助。中国人这种日常性的、和一群人攻读的时间很少。“公民社会”的概念在中国也刚刚开始提起，很多中国人还没有这种意识。
现实生活中，“单位”对于人的控制越来越少，大家有一种找不到“组织”的感觉。当人想融入到组织的时候，往往不知道该融入哪个组织。但人天然是社会性动物，有一种“合群”的本能，是群体中的一份子。在超级女生火爆时涌现的“玉米”、“凉粉”，与以往的追星族相比，他们是往自己身上贴了标签，把自己归类到某类群体，使自己有了归属感。现在的社会人都被异化了，成了工作上的一颗小小螺丝钉，并且大多数的人是不满意自己的这种状态的。西方人用宗教组织来解决这种状态。但中国的白领就用这种方式来满足自己的合群感和安定感。
白领朝九晚五难对社区产生归属感 网络方便他们找到志同道合者
一般说小资和白领“只爱陌生人”，这是有一定现实意义的。在社会学上有一个词叫“杀熟”，就是说熟人的危害性往往比陌生人更大。办公室的政治是极其复杂的，大家同为竞争对手，相互交心后，一旦出现厉害关系很可能被朋友出卖。所以大家更愿意选择沾不上边、无功利性的交往。因为这样往往带来更大的安全感和可靠性。
要真正解决这个问题是很难的。不是由白领自己造成的，而是由公司的晋升制度造成的。从好的方面来说，有能力的人能得到更快的晋升和重用，激发了工作积极性，但从不好的方面来说，竞争感过于强烈，而造成同事之间很难成为真心的朋友。导致大家对同事很难有安全感。
从消费的角度来说，都市客这样的互助组织给了白领喜闻乐见的方式。收入水平较低的以社区为单位的大妈大婶很显然是和白领们不合群的。加上白领往往常常搬家、朝九晚五，虽然住在某个社区，但也很难对社区产生归属感。
其实白领圈子很简单
“圈子”是社会网络的概念。沟通密切的、相互认识的人会形成“圈子”，这是一种很密集的网络。人总的来说还是容易和自己相近的人形成圈子。
网络打破了现有圈子的区别，即使身份档次上有区别，但喜好一致，就消除了这种隔阂。而且大家一起吃饭、拼车，合则来、不合则散，关系很轻松。
白领圈子和例如摄影爱好者这样的圈子是有本质区别的。摄影圈子可能更具有排外性，局外人想进入这个圈子是很难的。白领圈子网就比较开放，随时可以通过网络进入，找到圈子和进入圈子都很方便。由于利益分配的概念弱，所以人际关系更加简单。
怎样发挥团队精神
什么叫团队？是不是把一群人集合在一起，就可以称之为团队？
我们都习惯的认为：人多力量大。但从古至今，以少胜多的例子数不胜数。
德国科学家瑞格尔曼的拉绳实验也告诉我们这一点：
组织者将参与测试者分成四组，每组分别为一人、二人、三人和八人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果为：二人组一同的拉力为个人单独拉绳时两个个体拉力相加的 95%；三人组降为 85%；而八人组则降至 49%。
可见，一个群体并不必然产生 1+1>2的行为结果，要想产生整体大于个体之和的效果，必须充分发挥团队中每个人的智慧和所长。
团队精神的力量是无穷的，大到一个国家一个民族的发展和强盛，小到一个单位一个部门的发展及提高，都必须要有一种团队精神作为支撑。对于团队，人们并不陌生，也非常清楚团队的作用及重要性。但人们对团队的理解并不充分，对于如何建立一个真正的团队也欠缺认识。《团队精神》对团队及团队精神展开了全面深入的诠释，揭示了一个普通意义上的团队与一个真正高效的团队之间的区别，对人们认识并建设一支真正具有战斗力的团队有抛砖引玉的指导作用。
很多公司的领导都容易犯这样一个错误：他们觉得一个真正的团队应该是绝对无条件服从上级命令的，不允许有个人主张，甚至做事方式也要与组织保持一致。这样，只需要一个能干的领导，带着这个听话的所谓团队，就可以“攻城掠地，战无不胜”了。接着按照这个思路又制定了一系列的奖惩制度，取得的所有成绩都是团队协作的结果，而出现的差错也无法具体到个人。于是就出现了一个办公室甚至一个部门的人员工资、奖金都一样的一团和气的现象，这也正是领导们所期望的。但这种做法在《团队精神》一书中却遭到强烈的批评。这样的结果是个人创造力被否定，个性得不到张扬，主动性和能动性得不到鼓励，个体的力量没有被充分的利用和发挥，团队的力量就无从说起，团队精神也自然是荡然无存了。还有一种情况是绝对强调个人英雄主义，否认团体协作的作用，当错误或失败发生时又过分夸大个人的失误，这种做法同样不可取。
对此，团队并不是人数越多力量越大，只有当团队中每个人都在适合的位置做适合的事情时，团队的作用才能体现。另外，过分强调团队或个人的作用对于团队的建设都是不利的，一个真正高效的团队应该既强调协作又张扬个性，内部充分交流与信任。而建设这样一个团队又需要一个合理的奖励机制。当然，团队建设不是三言两语就可以说清的问题，需要人们在实践中不断地摸索改进，但最起码《团队精神》可以为团队建设提供一个解决问题的思路。
一、环境影响人
尽力在企业中营造一种和谐的人文氛围，让大家在中国传统文化精髓的氛围熏陶下形成人与人的信任、诚信，彼此间形成一种默契的共赢意识，这样才能使这个团队具有感召力，让员工感觉在这样的环境下工作很舒、很顺心，不必为人与人之间的一些微妙的关系而伤神累体，有更多的精力投入到工作的创新与发展中去。
二、管理引导人
这里的管理主要从两个方面来谈，领导者和领导者制定的一些管理机制。人都有一个普遍的心理：找一份工资高的工作不如跟一个好的领导者。所以，领导者在这里就显得尤为重要。因为领导者的一言一行都将影响到整个团队的士气，如果一个好的领导者能在工作中因为自己的出色表现让员工很佩服，从而形成一种权威领导模式，那么这样的企业腾飞是指日可待了。
我认为领导者的职责是：把握方向、确定思想、搭建平台、让大家唱。从长远角度出发，为企业发展出谋划策，制定，提拔、试用并教育干部，使其能发挥更大的作用。领导者要做权威领导，而不做领导。因为是指从判断到决策一律有领导者一个人执行，权威则是由下属做判断，自己做决策，这样可以让员工发挥主人翁精神，自己又可以从更广泛的领域来加以衡量，何乐而不为呢？
其次在管理机制方面，每一项规章制度的制定与实施千万不能让员工觉得这是在他们、约束他们，要让他们从内心深处去认识到各项规章制度的制定与贯彻是企业发展势在必行的，而且是在调动他们的积极性。这需要用另一种思维模式来贯彻，这样做的前提是企业内部要有一种和谐的人文氛围做垫底。如果做不到这一点，将是很难达到预期效果的，也极有可能做上另一个极端。
三、培训提高人
21世纪是个学习性知识经济时代，各种知识的更新在日新月异地发生变化，如果不善于学习、不懂得学习是很快要被社会所淘汰的。成功从来不青睐那些懒惰而无知的人，企业的发展要想适应时代的步伐，赶超行业潮头，必须要塑造一批高技能的人。在这方面企业一定要加入对企业员工培训的投入，让他们自身在学习中不断提高，在培训中不断长进。他们自身提高了，才会更加投入地把各项工作做好。
四、竞争激励人
人总是在力求上进的，前面的阻碍越大越有冲劲，因为人们都知道只要超越这次极限，就意味着取得了很大的成功。在企业里也要加大这种激励机制，引用科学、民主的竞争机制，公平、公开、公正的进行，让企业的员工在合作中竞争，在竞争中合作，营造一种积极争取的氛围。
五、待遇留住人
付出与回报在一定程度上是要成比例的，只有二者的比例差不多大的时候才能更好的体现一个人的价值所在。企业里制定的待遇报酬既要兼顾普通人的利益，又要合理处理好部分难得人才的待遇问题，使待遇的制定具有一个弹性空间，不至于把难得人才的斗志消除。能者多劳，多劳多得，让员工干得开心，不为待遇的问题而担忧发愁，解除员工的后顾之忧。
用“心”管理，收获人心
管理者怎样才能收获人心？答案是：用“心”去管理。
只有用“心”管理，才能将心比心，以心换心，从而收获人心。
具体来讲，管理者需要具备以下八种心态。即：尊重之心、期望之心、合作之心、沟通之心、服务之心、赏识之心、授权之心以及分享之心。
尊重之心
尊重是一切社会活动的基础，管理尤其如此。
管理者应像尊重自己一样尊重员工，始终保持一种平和的心态。更多强调员工的重要性，强调员工的主体意识和作用，这样才能让员工感知到被尊重，员工才能从心里愿意和你共事，为企业的发展出谋划策。
期望之心
“菲格曼联效应”常常用来阐述期望的效果。菲格曼联是希腊神话中塞浦路斯国王，擅长雕刻。有一次，他雕刻了一个美貌的少女并且爱上了她，她热恋自己所雕的少女像，天天守护在少女像的身旁，一刻不离左右，爱神阿弗洛狄忒为其真情感动，赋予雕像以生命，使两人结为夫妇。
这个故事给管理者的启发是：当你不断地对员工表达期望的时候，管理就有可能收到意想不到的效果。这是因为，当你表达对员工的期望时，他们的潜能就可能被激发出来，释放出巨大的能量。不过，值得注意的是，你要通过恰当的方式让员工知道你对他的期望。
合作之心
如果用一个词重新定义管理者与员工之间的关系，那便是：合作。
现代管理者应该具备和员工的合作之心。这是因为，管理者只有和员工站在平等的地位，把员工当成工作中不可缺少的合作伙伴，注意培养员工的主动性和自我管理能力，把员工培养成工作的盟友，有助于绩效水平的提高。
沟通之心
沟通是管理的常用方法，也是诸多问题的症结所在。如果沟通做好了，将在很大程度上帮助你处理人际关系，完成工作任务，达到绩效目标。相反，如果沟通不好，则可能会生出许多你意想不到的问题，造成管理混乱，效率低下，甚至员工离职问题。
一旦你掌握了沟通的技巧并能熟练运用，你将会把工作当成一件快乐的事情。因此，现代管理者要保持沟通之心，让沟通你的工作利器，实现在快乐工作，快乐生活。
服务之心
在一定意义上来讲，管理者是为员工提供服务的供应商。
因此，管理者就要充分手中的职权和现有资源为员工提供帮助，为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验到管理的高效率，这也是鼓舞员工士气的一种方式。
赏识之心
经验表明，当你赏识一个人的时候，便可对他形成激励。
作为管理者，要用赏识的眼光对待你的员工，不断地在工作当中表达你的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候，绝不要吝惜你的赞美。对员工说出你的赏识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚。
授权之心
授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的必备要求。
经理只有把应该授的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机。经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为自我、管理员工的法宝。
分享之心
分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。
管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。
通过分享，管理者不但能很好地传达自己的理念，表达自己的想法，更能形成个人的影响力，然后用影响力和威信管理员工，使员工心情舒畅地工作，效率也会大大更高。
与此同时，通过分享，管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理者与员工之间的互动，达到共同进步的目的。
分享应该作为管理者的关键词和座右铭不断强化，不断练习，使分享成为你成功道路上的重要内容。
如果管理者能够在用“心”去管理，那么管理就会变成一件有趣的事情，高绩效工作目标也就有望实现，高绩效的团队文化也会逐步形成。
团队领导人的七种角色
把简单的事情复杂化是件容易的事，生活中这种人很多；把复杂的事情简单化则是一门学问，系统领导人必须具有这种功力。
功夫下得深，铁棒磨成针。系统领导人的工作，简单地说就是做好七种角色：
角色一：司机——把握方向，设计旅程。首先要把握好方向。作为系统领导人，从一开始就要为团队把握好方向，差之毫厘，谬以千里，一旦偏了就回不来了。定准了方向，脚踏油门，才能迅速前进，最后直到终点。
团队要做大，工作就要做深，因为根深才会叶茂。职业和事业内涵是完全不同的，领导人要有建立大丛林的概念。有了大丛林，就有大森林，但要注意虫灾、火灾——时时记住在发展过程中不断地盯着前方不偏向，不要左顾右盼。
其次，要做好设计者的角色，设计出最佳旅程。
直销团队发展起来，大团队中有小团队，每个团队领导都是司机，你给司机一个指令，他怎么走可以有多种选择：高速公路、国道，乡间小道……
我们有的团队康庄大道不走，走的是荆棘小道。系统管理工作中，最怕领导人把旅程设计错了。比如有一些领导人自己就不融入系统，刚开始凭借个人的魅力去做，取得一些小成功，自我感觉很不错。但做着做着就不行了，为什么？刚刚学会一点走，马上就想飞，这行得通吗？
对直销来讲，必须复制正确的程序。一个领导人要擅长观察、模仿、复制，做到百分之百复制，程序在任何一个地方出现问题，整个系统会产生多米诺骨牌现象，一排排倒下去。
角色二：指挥家——整体布局，协同作战。系统领导人能力的高低对于成长是至关重要的。很多朋友曾经在各自的领域里取得非常骄人的成绩，那只代表你的过去。这个世界不断变化，如果我们只凭过去的经验做事，那就会如鲁迅《狂人日记》里的九斤老太：“哎，一代不如一代。”
指挥家有两种：一种是战场的指挥家。当你的团队大了时，你肯定不能冲到第一线做基础工作，而是要像战场上的指挥家，有着明确的时常布局、人才架构和周密的行动计划。
另一种是乐团的指挥家。直销团队成员来自各个阶层，每个人都不是独奏，是在一起合奏。做乐队指挥家真正的奥秘是“倾听”，然后是“分辨”：乐队奏的是高八度还是低八度，一听就分辨出来了。很多人在长不出庄稼的盐碱地猛施肥，就是不懂分辩。
有了倾听、分辨的本事外，就是调度了，要为自己的团队建立核心圈，懂得授权。什么样的人能进入核心圈？对直销业来讲，是有企图心、有梦想又有时间的人。核心圈是桥梁，是纽带。领导人要有很强的组织意识，直销行业是松散合作，松散合作的团队主要是把业绩创造出来。核心圈若能自己组织的话，作为领导人根本就不用管。这要求有很强的培训。一个核心圈的人能不能成为领袖，就看他能不能培训、演讲，学、做、教，三者缺一不可。一般来讲，新人进来，前三个月要百分百沟通；后三个月，半沟通半管理；六个月后，用80%的时间进行管理。
角色三：陀螺——快速旋转，中心带动。陀螺不是钉子，它是高速旋转的。作为领袖，一定要有一种气势，一种以身作则的超级带动能力，用气势带动大家迅速行动。
陀螺不停地旋转，作为系统领导人，要学会流动办公。团队的成长是看领袖的推动力，如果领导人没有一种气势，你的团队发展就很慢。因此，要成为成功的领导人，首先就得强化训练自己，模仿成功的领袖，不妨为自己写下一个公式：学着说、照着做、跟着走。别想着先拥有，而要先去付出。
角色四：教练——了解队员，制订方案。系统管理工作有一句话：不做错误的示范给下属。我们很多领袖为什么会出问题？因为角色扮演错了，很多人变成保姆，凡事亲力亲为，表面上是对下属不放心，其实是对自己不自信。
如果你是当教练的，就一定不愁找不到人才。我们要打造的是鹰一样的人才，操练鹰一样的队伍。鹰没有危险的时候不会飞翔，人也一样，没有压力的时候他不会动。一个领导人，不能把下属培养成鸡一样的个人，带出鸭一样的团队。
教练有四项工作：一是了解队员，制订方案，引导成员穿越屏障，挑战极限；二是监督执行方案的状态；三是纠正方案执行中的错误；四是再度制订新的方案。
角色五：导演——修改剧本，再创辉煌。系统领导人要导演好人生剧本。中国人喜欢大团圆结局，一幕戏有没有美好结局，关键看在第几幕转换角色。作为系统领导人，你除了改写好自己的剧本，还要改写别人的剧本。我没有走我妈为我设计的道路，重新改写了我的人生剧本，先导演自己，然后再去导演别人。我导演别人的时候，做了一个樵夫的工作，把很多“不可能”砍掉。船靠什么固定？是锚。启航如启锚，改写人生剧本的第一步是找到心锚，每个人都有心锚，了解你的核心圈人的心锚，不断地拉动心锚，一艘生命航船就开始启航了。
角色六：垃圾桶——化解消极，再接再励。这个意思有两层，第一层是要有承受力，能够承受失败。不怕失败的人，才可能成功。反过来，如果怕失败，你已经失败了。佛教认为，成为人本身就是失败。人的第一声啼哭为什么那么强烈？因为你来到了艰难的世界，如果你是佛，你就不会来到人间。想想吧，曾经多少人红极一时，现在怎么样？世界上没有永久的英雄，更没有永久的狗熊，失败是成功的蕴育。第二层意思是帮助别人把“垃圾”倒掉。我们销售的是两种东西：一种卖快乐，处于底层者，卖快乐给他——反正不会比现在更糟；一种是卖痛苦，成功人士卖痛苦给他，让他有忧患意识——我们崇尚的不光是有钱，还要有闲。做这种“垃圾桶”要有一种心胸，帮助别人把思想上的垃圾倒掉，告诉对方，有再大的难处，再大的痛苦，我可以帮你解决，并鼓励他一直坚持到底。
垃圾桶——化解消极，再接再励。这个意思有两层，第一层是要有承受力，能够承受失败。不怕失败的人，才可能成功。反过来，如果怕失败，你已经失败了。佛教认为，成为人本身就是失败。人的第一声啼哭为什么那么强烈？因为你来到了艰难的世界，如果你是佛，你就不会来到人间。想想吧，曾经多少人红极一时，现在怎么样？世界上没有永久的英雄，更没有永久的狗熊，失败是成功的蕴育。第二层意思是帮助别人把“垃圾”倒掉。我们销售的是两种东西：一种卖快乐，处于底层者，卖快乐给他——反正不会比现在更糟；一种是卖痛苦，成功人士卖痛苦给他，让他有忧患意识——我们崇尚的不光是有钱，还要有闲。做这种“垃圾桶”要有一种心胸，帮助别人把思想上的垃圾倒掉，告诉对方，有再大的难处，再大的痛苦，我可以帮你解决，并鼓励他一直坚持到底。
角色七：指导员——协调矛盾，处理纠纷。直销团队的成员来自各行各业，他们有不同的行为习惯，不同的个人修养，不同的文化背景，不同的性格特质，在共同的工作中，难免会出现这样或那样的偏差，会产生形形色色的矛盾。优秀的系统领导人会像指导员一样，做过细的思想工作，消除矛盾，做解决问题、处理纠纷的高手。
不必把系统管理工作看得多么难，系统领导人只要认真扮演好以上七种角色，团队就会在有序的管理中快速成长。是最富有战斗力的，的基础练习是：齐步走！一、二、三、四……周而复始。系统管理工作也是如此，系统领导人如果能够把重要工作串成一条线，未来定如阳光般灿烂，人生定如宝石般耀眼。
事业伙伴如何相处 促使交际融洽和谐
直销员平时除与家人相处以外，事业伙伴之间便是相处频率最多的。因此，为了改善事业伙伴间的交际环境，促使交际融洽和谐，需遵循下列十项原则。
1.保持距离
人际交往的距离准则有人比作“刺猬理论”。事业伙伴间，因为观念、文化、知识、性格等方面差异，必然对处世态度和交际方式。如果事业伙伴之间交际过于紧密，有时相互的个性差异会发生碰撞，反而会损害彼此间关系。既要密切配合，又要保持适当的距离，这样才能减少不必要的磨擦，使彼此少受伤害，有利于友情的发展和延续。
2.拒绝敏感
由于受各种主、客观因素的影响，事业伙伴之间必然有亲疏之分。有时，你常会发现志趣、情趣、性格相投的伙伴也许会接触得多一些，交谈得多一些，而对志趣、情趣、性格不那么相近的事业伙伴可能就会少交谈一些。有时你见别的人谈得投机、融洽，可是你一旦去接近时，别人却又缄口不谈了。这时，你千万不要神经过敏，不要以为他们准是在议论你了。倘若你如此敏感多疑，就会影响你与伙伴之间的关系，使交际环境笼罩上阴云。
3.口有遮拦
自古以来就有“祸从口出”的警世之言。
如果彼此比较信得过、合得来，可以多谈、谈深一些，但也不可信口雌黄。如果面对伙伴中某些关系较疏的人，交谈时你就更需要谨慎一些。因为伙伴之间，或多或少会存在着某些流言、毁言、诬言，你如果口无遮拦，就有可能被人利用而深受其害。所以，你不可在人前随意议论他人的长短以及兜售自己的某些隐私或亮出自己的某些底线。
4.常帮助人
事业伙伴家里有困难或急事，要及时到场，积极协助解决。这样，事业伙伴多会存有感激之情。即使是一些鸡毛蒜皮的小事，也要肯帮忙。
5.不伤害人
伤害人，是指蓄意制造矛盾、布控陷阱，坑害、中伤、打击事业伙伴。比如，有意披露事业伙伴的隐私，中伤贬损别人；离间伙伴间的关系，伤害感情等等。这些行为，它对融洽伙伴间的关系是有害无益的。
6.学会尊重
俗话说：礼多人不怪。事业伙伴之间的交际也要多加施礼。例如，见面打招呼、问一声好。这时切忌把家庭之中的不快情绪带到事业环境中。对于事业伙伴的帮忙，要诚心地表达你的谢意。事业伙伴间的尊重，使得彼此之间就多了一份亲密感，这对人际环境的构建是有好处的。
7.学会含蓄
现代社会虽然崇尚个性凸现、才干张扬，但你在伙伴面前最好不要张狂自负，不要处处炫耀自己的能耐。如果你张狂自负，不仅会引起伙伴的反感，而且会招致嫉妒，这样，你的人际环境将会变得非常糟糕。尤其是初涉工作岗位的年轻人，更要注意谦虚谨慎，要致力于在工作中显露自己的才干，而不要以张狂的表现来炫耀自己。
8.避免争吵
在日常生活中，人们往往会发生争吵。一是与不一起共事的人发生争吵；二是与家人争吵，第三是伙伴间发生矛盾。这三种争吵会产生三种不同的结果。与不一起共事的人发生争吵，因为平日不在一起工作和生活，吵过之后双方走人，一般不会再使争吵和矛盾发生面对面的碰撞。家人之间的争吵，因为有血缘或亲情关系，一般吵过之后会重归于好。
而事业伙伴间若是发生争吵，麻烦就比较大了。因为事业伙伴之间争吵之后仍然要在一起共事，甚至要相互竞争，这种特别的交际关系，使得相互的交际情感相对比较脆弱，彼此争吵后的情感裂缝比较难以弥合，情感创伤也较难以平复，情感龃龉相对难以消除，它将使伙伴间的人际环境长时间地蒙上阴影。所以，与事业伙伴交际，最忌讳争吵。
9.平等待人
事业伙伴中，有在各方面条件都占有优势的佼佼者，也有身处劣势的平凡者，比如，有的享有祖上的权势或有较硬的社会关系，而有的则是普通的百姓；有的家有较强的资财实力，而有的则相对比较贫寒。
就伙伴本身而言，有的人处世头脑比较敏捷机灵，有的人则比较木讷呆板，甚至在人的长相上，也有容貌俊逸和其貌不扬之分。无论事业伙伴的主、客观条件孰优孰劣，你在与之相处时，都一定要注意做到平等待人，尤其是在人格上要一视同仁。
10.心热脑冷。
切忌“心冷脑热”，因为，你待人心境冷漠，势必在言行举止上表现出对事业伙伴的冷淡，这样，事业伙伴就不可能跟你关系融洽。再则，你头脑发热，就容易感情冲动，为一些鸡毛蒜皮的小事跟事业伙伴闹翻关系，抑或由于你头脑发热，处事不周，使某些道德欠佳的人抓住你的辫子落井下石。
而“心热脑冷”，则是对伙伴们要有一颗温暖的心，相处时充满着热情。而说话处事时又需要有一副冷静的头脑，切不可凭着自己的个性，心血来潮、为所欲为，进而在自己的事业伙伴关系中留下暗痕。
二十年后，谁来养活我们？
根据专家的估算，到2010年代初期，中国劳动人口将停止增长，老龄化加速。过去二十多年中国的经济增长，有将近四分之一的因素要归结为计划生育所带来的“人口红利”。看看现在的中国，每对城里的夫妇只有一个孩子，被抚养的人口少，干活的人多，经济当然增长得快。但这种“人口红利”十年之内就会消失。二十年后，中国正处于“人口负债期”：当今的劳动人口大部分已经退休，要靠他们的孩子们来抚养。而按照目前大城市的出生率，那时的一个劳动力就要抚养两个老人。或者说，那时的一对年轻夫妇，不得不两头孝敬四位老人。
现在城里的独生子女，许多是娇生惯养，习惯父母为他们牺牲。父母两人为一个孩子牺牲也确实容易些。但是，二十年后，这样的孩子长大，自己突然要面临照顾双亲的责任，再加上下面还要有子女抚养，等于一个人要为三个人牺牲。到时候他们承担得起吗？靠得住吗？
可惜，当今中国的劳动人口，特别是城里的中产阶层，还缺乏这样的危机感。因为目前四十岁上下这代人，常常是兄弟姐妹三四个。他们一起抚养父母，分摊责任，并不感到太困难。但当他们自己老了以后，谁来抚养他们？这是大家很不愿意面对的问题。这个问题不仅每个家庭要面对，整个国家也必须面对。因为年轻的劳动力少了，被抚养的人口多了，社会的资源就少，负担就大，经济发展就慢，能给老年人的福利就少。
这种人口年龄结构的变化，还为我们的社会提出了另一个挑战：在年轻人多，老人少的社会，年轻人可以凭干力气活，拿来维持。因为要是两个年轻人养活一个老人，大家各省下一点就够了。但是，在一个老龄化的社会，当一个年轻人要养活两个老人时，这个年轻人如果工资太低，不仅自己养活不了，被他养活的老人也会跟着倒霉。所以，他就必须成为一个能够创造高附加值，拿高工资的人。这样才可以有足够的剩余分给老人。这也是我一再说“中国不能永远为世界打工”的原因。
这种老龄化的前景，逼着我们不得不为二十年后培养能够创造高附加值的劳动力，把每一个我们能够找到的孩子都当精英来培养。如果现在民工的孩子长大还是民工，而不是精英，倒霉的恰恰是那些现在觉得自己很优越的城里人。
“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”，这句话现在已经不仅仅是道德说教，而是关系到大家切身利益的至理名言。我希望城里人能够把民工的孩子当成是自己的孩子，以“养儿防老”的精神，监督他们的教育，为他们的利益而奔走，抗争。否则，仅靠一纸法案，是挡不住学校对民工子女的乱收费的。中国人都知道，孩子长大不争气，倒霉的是自己。现在听任社会歧视民工子女，就等于坐视别人盗窃自己的养老金。
创建你的战略型人际网络
想从管理者转变为领导者吗？当然。但是，你可能并没有意识到，从一名管理人员转型为领导者，人际网络建设——建设一个能为自己提供支持、反馈、观点、资源以及信息的人际关系网络——将是一大挑战。
管理者之所以能得到提升，通常是由于他们有很强的专业能力。但要解决全局性的战略问题时，需要的是人际关系而不是分析能力。此时，与目前以及潜在的利益相关人士打交道，并不是不务“正业”，而是他们工作中最核心的内容。作者通过研究，发现了三种人际关系构建模式：
业务型（operational）人际网络
所有管理人员都需要同那些能帮助自己做好工作的人建立良好的关系。建立这种人际网络的目的，是确保完成眼前的任务。这种网络的关系是由工作性质和组织结构决定的，所以业务型人际网络经常存在于组织内部。由于该网络成员范围极其有限，此类网络除了帮助管理者完成手头工作，不会有多大帮助。
个人型（personal）人际网络
一旦意识到自己在工作中过度依赖内部关系，管理人员就会开始在组织外寻求与自己具有相同思想的人，并通过参加专业协会、校友联谊会、俱乐部等兴趣团体来建设个人型人际网络。个人型人际网络可以为个人发展提供安全的空间。遗憾的是，很多管理者没有认识到：只有把这些人际联系与组织战略结合起来，才可能帮助管理者顺利完成领导角色的转变。
战略型（strategic）人际网络
从管理者转变为领导者，管理人员必须开始用全局的眼光考虑战略问题。对于希望成为领导者的管理人员来说，战略型人际网络能提供一系列的关系和信息来源，是实现个人目标和组织目标的力量源泉。事实上，是否拥有一个有效的战略型人际网络才是一个优秀的领导者和普通管理人员的区别所在。
那么，怎么才能建立起有效的战略人际网络呢？
改变成见管理者只有认同建立人际网络的意义，才有可能在上面倾注足够的时间和精力，并实现预期的结果。消除这一误解的最好办法就是找一个榜样。你原先可能会对某一做法反感，但是当你所尊敬的人采取这一做法时，你的态度可能也会随之改变。
从业务外部入手 和本部门以外或者本单位以外的高级管理者接触，管理者需要找一个合理的“由头”。这时，我们可以尝试把个人的兴趣和专业的技能转移到战略层面中。通过个人兴趣或者专业的技能来结交相关人士。还有一些管理者会利用自己的专业兴趣和技能建立内外部联系。
重新分配时间人际网络建设需要大量的时间，为此管理者必须学会授权，才能有足够多的时间来从事人际交往。遗憾的是，刚出道的管理者往往看不到致力于人际网络建设的收益。他们在人际网络建设上花的时间越少，就越不擅长此道，进而会形成一个恶性循环。
经常使用人际网络很多管理者将良好的人际网络等同于认识大量的人。然而，认识仅仅是开始。优秀的人际网络建设者的做法是这样的：不管是否需要帮助，他们都会从网络成员那里寻求帮助，同时也会尽力给予。只有经常使用人际网络，人际网络才能存在和发展。
坚持到底建设人际网络，毅力比技巧更重要。当初期的投入不能立刻带来预期的效果时，很多人就会武断地认定自己没有人际网络这方面的天赋。但是建设人际网络并非与生俱来的能力，也不一定需要合群外向的性格。它实际上是一种技能，需要不断地练习。 下载本文
