绝大多数中国企业研发体系存在的下述种种问题却使企业在面对这些挑战时并不能做到游刃有余：

1. 未形成正确的、系统的研发理念

∙偏向于从技术的角度看待研发，缺乏从投资的角度对待研发；

∙局限于从功能及性能实现角度来定义产品研发，缺乏从客户的角度定义研发；

∙研发观点上存在诸多误区，比如：研发只是研发部门的事情；重技术，轻管理；强调“失败是成功之母”，试错式开发；重“一招制胜”，轻持续改进；重天才和灵感，轻系统性创新。

2. 缺乏前瞻性、有效的产品规划

∙产品战略愿景过于抽象和笼统，缺乏清晰的方向和明确的竞争定位；

∙产品是一个一个地被立项和开发的，没有产品平台规划，无法平台化、系列化的开发产品；

∙产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动地、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划；

∙产品开发计划容易流于形式，不顾有限的资源而不断地立项，摊子铺得很大，欲速则不达。

3. 在开发过程中缺乏投资决策评审

∙产品立项后偏重考虑技术风险而很少评估业务风险，不应继续投资的项目没有在开发过程中发现并及时砍掉，导致大量产品上市后失败，造成研发资源的巨大浪费；

∙高层在研发过程中缺乏授权，在技术方面干预太多，造成中基层缺乏主观能动性。

4. 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作　

∙各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的目标；

∙各部门各自为政，职能化壁垒导致协作困难；

∙产品开发项目经理往往有责无权或有责少权，项目缺乏有效的运作原则和机制；

∙部门意识不强，官本位思想较严重，造成跨部门协作的“土壤”不良。

5. 不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程

∙流程比较粗放、缺乏系统性、层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强；

∙流程执行方面缺乏纪律性，比较随意，各自按自己的理解行事，没有一致的流程；

∙流程不切实际；

∙只有零散的功能性流程，缺乏跨部门的、集成的产品开发流程；

∙流程是接力式的、串行的，运作缓慢，问题留到了最后，造成返工和拖延。　 　

6. 项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）

∙时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性，也得不到及时修正；

∙职能部门各自制定进度表，计划衔接性差，造成实际工作经常脱节；

∙进展情况得不到及时汇报，缺乏有效的降低设计成本的方法；

∙对风险评估不足，缺乏预防措施；

∙资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从；

∙质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，产品测试和技术评审有效性不足。

7. 技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制

∙产品开发中需要解决技术难题，加长了开发周期，带来了更大的风险，影响产品成功；

∙缺乏专门团队/机构开展技术开发工作，缺乏有效的评价和激励机制，关键技术和核心技术难以积累和提升；

∙没有明确、清晰的技术规划及路标，技术研发体系薄弱。

8. 缺乏CBB（共用模块）及经验教训的积累和共享机制

∙缺乏通用化、标准化、模块化设计，缺乏对共用构建模块（CBB，Commom Building Block）的规划、开发、应用及维护，零部件种类过多；

∙前人的经验无法传承，教训及问题无法提示后人，经常犯同样的错误；

∙专家们没有时间总结，对知识难以结构化，缺乏评价及奖励措施，缺乏分享知识的文化。

9. 缺乏有效的培养机制（尤其是针对关键人员及新进人员），研发团队的职业化素质有待提高

∙未建立清晰任职资格和发展通道，培养手段单一，师傅带徒弟留一手，专业培训不足；

∙缺乏周边部门的锻炼及轮换机制，职能化组织带来横向责权缺失，难以培养合格的产品经理、项目经理等产品经营性人才；

∙研发人员普遍职业化素质不足，存在“幼稚病”体现市场意识不足，重功能轻性能，重技术轻管理，缺乏商品化意识，缺乏成本意识，甚至缺乏质量意识。

10. 缺乏有效的研发考评与激励机制

∙片面强调量化绩效考核，绩效计划和绩效辅导环节薄弱，缺乏绩效反馈及沟通，绩效考核流于形式；

∙缺乏科学、合理的研发薪酬体系，薪酬和绩效不挂钩或挂钩过于紧密，采用浮动工资、项目奖等过于功利化的计酬方式带来很大的负面作用；

∙缺乏全面报酬理念，缺乏个人发展、关注、信任、授权、荣誉等非经济激励手段。

       与以上研发现状和问题形成鲜明对比的是，IBM、华为、中兴、联想、海信、方太、迈瑞等企业却通过研发管理上的持续努力，建立了有效的研发管理体系，实现了产品的不断发展。尤其是华为，通过长期的研发管理努力和集成产品开发（IPD）的实施，形成了世界级的研发能力。下载本文