----以A房地产公司为例

 一、问题的提出

（一）公司介绍

A房地产集团总部在南京，开发的产品涉及产业综合体、商业综合体、住宅、写字楼等，同时也进行一级土地开发，是一个典型的房地产全产业链运营商。

（二）过往奖金激励机制介绍和存在的问题

A房地产集团过往的奖金激励机制存在较多的问题，这主要和集团所属各项目公司开发产品的业态不同，项目所处经营周期阶段不同有很大关系。

1、曾采用净利润提成激励机制及存在的问题。

1）处于净利润实现阶段的公司

A房地产集团在南京有一70万平米商业综合体开发项目公司A1，在2003年开始分组团建设、销售，第一组团于2004年交付入伙。A1公司现任总经理在2003年被集团总经理请来做A1公司总经理的时候，提出以净利润提成作为奖金激励的方式，拿出净利润的5%作为项目团队的年终奖励，其中50%分给他个人。集团总经理当时表示同意，因为根据他的估计，A1公司在2004年能达到1500万净利润就很好了，然后以后每年顶多有20%的增幅。按这种提成办法2004年要拿出75万作为奖金，其中38万分给A1公司总经理，这看起来还是合理的，也起到了激励的目的。

然而，随后事态的发展却暴漏了这种净利润提成激励机制存在的几大问题：

一是净利润的大幅波动和项目团队的努力关联度很小，主要是市场因素带来的。04年之后几年房地产行业利润的爆发式增长使得净利润提成激励方式显得越来越不合理，比如2010年，A1公司净利润达到1亿，按之前约定的净利润提成激励办法，A1公司总经理能拿到250万，其数额远超过集团总经理的年终奖金，更远超过集团内其他同级别高管。A1项目团队其他人员的奖金在集团内横向比较也是这个结果。这引起了集团内部很大的不满。在2006年至2010年的几年中，A集团也试图调整这个比例，但每次都因为国家要进行房地产或经济下滑而预期下一年净利润会负增长，从而奖金数额会下降甚至大规模下降而没有调整提成比例，而实际上是越房价越高，这是谁都想不到的。

二是净利润一俊遮百丑，所有管理问题都被行业性的房价直线上升带来的净利润增长给遮掩住了，这给公司的可持续发展带来后患。集团只考核A1项目公司的净利润，而在行业比较景气时净利润和管理水平关联度比较小，A1项目公司没有动力致力于提高管理水平。致使A1项目公司这几年人浮于事，设计、工程、成本管理能力徘徊不前，在遇到行业性困难时才显示出生存能力之弱。

三是不处于净利润实现阶段的公司（如拿地阶段，工程在建设且有销售但没有交付入伙的阶段）没有奖金可发，导致处于这个阶段的项目公司的人员怨声载道。

四是每年实现的净利润是预估的，成本是根据分摊原则计算而来的，并非全部成本，比如土地成本。而一旦开发后期市场逆转，到整个项目开发结束时算总账，可能是亏损的或是微利，这在当前的市场环境下更有可能发生。但净利润提成却已付出去了。

2、曾想采用的一些方法及最后舍弃的原因

1）项目全周期奖金预提法

A集团曾想对项目公司全生命周期可能产生的利润总额进行预测，提取一定比例作为全周期的奖金，然后分配到各年度并结合各项任务完成比例考核发放。这一方法适用的前提假设是房地产的项目的全周期净利润是能测算出来的，然而事实上，由于很多项目开发涉及多年，在这个受经济发展影响、国家影响很大的行业，想在开发第一年就预测清楚全周期利润是完全不现实的。

2）节点奖

即根据开发节点设立节点奖。以10万平米为基数，开工奖励10万，出正负零奖20万，达到销售形象进度奖励30万，封顶奖励30万……，不足或超过10万平米的按比例计算。由于公司开发产品的多样性和差异性，定节点奖励金额的依据很难确定。参考行业数据是条路，但由于行业中采用这种方法的也不多，标准差异也很大，使得行业数据的参考意义很小。最后这种方法也是无法采用。

二、新的方案下载本文