——以高露洁棕榄（中国）公司陕西分区为例

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外企快速消费品业务员薪酬制度研究

            ——以高露洁棕榄（中国）公司陕西分区为例

                    摘  要

改革开放以来,随着大量的外资企业进入中国,无论在经济环境还是在市场格局上都极大地改变着中国经济。同时,外企也伴随着中国经济的腾飞迅速发展起来。随着我国经济发展、国民收入的提高、国内外企业投资力度加大。我国的快速消费品行业近几年来呈现快速增长的势头，市场规模越来越大，行业总体实现盈利，行业的总体薪酬也呈现较快的增长趋势，但是薪酬增长主要集中在高层管理者，底层销售人员的薪酬状况变化较小。行业内部薪酬水平的两极分化会导致底层销售人员的不满，降低了薪酬对于销售人员的激励作用，打击了销售人员的工作积极性。

在人力资源开发与管理中，员工薪酬管理是一项重要的内容。薪酬制度是否科学合理，给予员工的报酬是否让员工 满意，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响企业的人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。因此，各类企业都十分关注员工薪酬问题。

      本文首先介绍薪酬的概念，包括薪酬的涵义。分类和功能，重点指出销售人员的现有薪酬管理的特点及方案类型；同时通过对快消品行业特点的介绍，引出此行业销售人的特有属性，进而加入业务员这一概念的分析，达到三者的契合点。然后以世界500强快消品公司陕西分区业务员的薪酬制度为研究案例，通过面谈法及资料搜集整理，着重对公司的业务员的薪酬体系进行分析，指出其合理性与先进性，同时也对其存在的一些问题提出建议，以便对其特色化，为我国相似行业业务员薪酬体系的设计提供参考依据。

关键词：快速消费品;业务员薪酬制度;薪酬体系;销售代表

1.1 研究背景……………………………………………………………………………………………..1

1 绪论

1.1 研究背景

    目前，我国改革开放不断深入，并正在逐步纳入国际发展的轨道，由此带来不同的生产方式、生存方式、生活方式正全面冲击着我们已经习惯了的旧的游戏规则和思维模式。与此同时也给我国企业的人力资源管理工作产生了性的影响。企业的管理过程，就是企业各类资源的开发和配置的过程，任何企业的资源都可以分为物质资源、财力资源和人力资源三大类，其中人力资源是企业生存和发展的核心资源。在人力资源管理的过程中，薪酬管理又是不可或缺的重要方

面，成功的薪酬管理是企业发展的动力所在。现代薪酬管理已经把物质报酬的管理过程与员工激励过程紧密地结合起来，成为一个有机的激励系统。它不但强调公平、效率及人本主义观念，更强调个人报酬与企业效益的紧密结合，它把影响员工工作积极性的物质动力、精神动力及团队动力融合在一起，从而弱化了员工报酬的个人行为特征，强化了团队精神，使员工明白，只有好的敬业和合作精神，才能实现个人的价值。

进入21世纪以来，企业之间的竞争日益激烈，竞争已经由原来的产品竞争、技术竞争、管理竞争，发展为人才竞争。特别是我国加入WTO以后，世界500强公司纷纷进入我国，核心员工作为企业提高竞争力、赢得和保持竞争优势的关键因素，其地位和作用比以往任何时候都显得重要。尤其是国外企业进入中国市场后，竞相以现代的薪酬理念、丰厚的薪酬待遇招揽人才，人才的争夺也已经变得越来越激烈。可以说，适应市场国际竞争的需要，尽快建立起一套完整科学的员工薪酬激励体系，有效地吸收和激励人才，目前已成为我国企业提升市场竞争力的关键。

1.2 研究目的及意义

我们知道，人是生产力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源”，人力资源管理的重要性已经为大多数的企业管理者所认可。快消品行业是一个高效，且竞争异常激烈的行业，工作在此行业中的人员反应迅速，工作细致，但也有着“快速消费”的特征——人员流动性大。因此，设计公平合理的薪酬系统是降低人员流失，保证企业健康发展最重要和最有效的手段之一。一套行之有效的薪酬系统不仅可以降低企业人力成本，而且可以极大地激发员工的积极性、主动性和创造性。    

销售是价值链上的重要部分，也是企业与顾客之间重要的联系过程，还是企业赢得顾客满意及盈利的关键点。对于以销售量为企业生存和发展根本的快速消费品行业而言，销售在企业各项工作中的地位就更加突出，快速消费品对市场销量以及对终端市场信息的高依赖性，更加强调了销售人员的重要性。如何激励销售人员高效率地工作是快速消费品行业企业管理中的一个重点，所以如何激励销售工作的主体——销售人员高效率地获得工作绩效是整个企业经营管理中的一个重点。

在管理实践过程中，薪酬模式最必要的特征就是可用性和有效性，即企业需要一个能与企业实际相符而且能有效激励员工的薪酬模式。因此，对于快速消费品行业销售人员薪酬制度的研究，要在吸收和借鉴前人相关研究成果的基础上，全面总结现有销售人员薪酬模式，并通过对快速消费品行业特点的分析，建立该行业销售人员薪酬模式的分析模型，从而为快速消费品行业销售人员薪酬模式设计提供理论依据。

快速消费品公司的著名代表——世界500强的高露洁棕榄有限公司，是全球领先的日用消费品公司，拥有200多个国家的40,000多员工，在口腔护理、个人护理、家居护理和宠物食品等方面为大众提供高品质的消费品，是实力强大、管理规范的国外快消品企业的代表。对高露洁棕榄有限公司业务员薪酬模式的分析研究，一方面可以归纳出适用于我国快消品企业的薪酬制度，从而为我国快消品企业的管理实践提供指导和帮助，引导企业在分析企业实际情况的基础上选择适合于本企业的销售人员的薪酬模式。另一方面可以分析出高露洁棕榄有限公司业务员薪酬模式在应用实施中与现实情况有悖的一些方面，通过分析对比，从而提出一些可行化的建议，做到理论与实际的结合。

1.3 研究方法和手段

1.3.1 研究方法

(1)文献研究法：查看并阅读高露洁棕榄有限公司发展沿革、《高露洁棕榄有限公司销售代表培训手册》、高露洁棕榄有限公司章程以及销售代表报表及相关资料，搜集并整理有关资料，为研究做准备。

(2)调查研究法：通过对高露洁棕榄有限公司业务员进行访谈，了解他们的工作内容、绩效考核及薪酬制度等方面的问题。通过访谈，获取了更全面的资料，保证了信息的真实性和可行性。

(3)观察法：通过长期的跟踪观察，对高露洁棕榄有限公司业务员的工作内容、工作形式等方面有了实际的认识与了解，通过亲身实践保证了分析的客观性。

(4)比较分析法：通过对相关快消品行业的其他品牌基层业务员工作信息的了解，分析比较同类型的不同公司薪酬模式的异同，丰富了调查研究的内容。

(5)在具体研究中采用定性分析与定量分析、规范分析与逻辑分析相结合的方法，注重理论联系实际。

1.3.2 研究手段

以传统文献检索手段为主，结合访谈法、观察法。辅以网络、数据库等手段，开展资料收集、问卷调查、数据整理等工作。

     2  薪酬理论回顾

2.1  薪酬概念

2.1.1  薪酬涵义

    传统的薪酬理论只对货币性薪酬感兴趣，随着薪酬理论与管理实践的不断相互推动与发展，薪酬的内涵和外延发生了很大变化。本文中所指的薪酬(Compensation)是广义上的薪酬，是指员工因对组织(我们这里主要是指企业)提供劳动或劳务而得到的报偿，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励。它不但包括直接的货币形式(直接薪酬)和可转化为货币的其他形式(间接薪酬)。

    外在薪酬(extrinsic rewards)包括工资／薪水、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等。外在薪酬可进一步划分为：直接薪酬(或称为货币性薪酬)、间接薪酬(或称为福利性薪酬)和非货币性薪酬(或称为非财务性薪酬)。

直接薪酬通常是指直接以现金形式支付的薪酬，包括基本工资、加班及假日补贴、绩效奖金、长期激励(如利润分红、公司股票购买权或股票期权)等。一般来说，直接薪酬与员工的工作或技能价值及绩效紧密相关。

间接薪酬通常指的是组织为员工提供的福利性薪酬，它往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如：养老金、医疗保险、带薪休假、各种服务(如员工餐厅)、额外津贴(如住房津贴、交通津贴)等。一般来说，福利性薪酬与员工的职位等级有关，而与绩效无关，因此它不是激励性报酬；但如果福利性薪酬是由管理人员来控制的，并用来奖励绩效，则它将转化为激励性报酬。

    非货币性报酬通常是员工所渴望的“东西”的大杂烩，一般由组织控制，如：满意的工作设备、引人注目的头衔、生活质量等。

    内在薪酬(intrinsic rewards)是指由于工作者自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视

等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感，是员工从自身工作中得到的报酬。即内在薪酬产生于工作本身，劳动者把工作本身当作是一种商品或消费品。内在薪酬的存在体现了员工在工作中所获得的个人价值感。内在薪酬特点是难以进行清晰的定义，不易进行定量分析和比较，没有固定的标准，操作难度比较大，需要较高水平的管理艺术。对于那些从事复杂性劳动的员工来说，如果对内在薪酬产生不满，可以通过增加工资来解决；管理人员或专业技术人员对于内在薪酬的不满，则难以通过提薪获得解决。

2.1.2 薪酬的功能

(1)补偿功能

     劳动是员工脑力与体力的支出，员工在劳动过程中脑力与体力的消耗必须得到补偿，劳动才能得以继续。

(2)激励功能

     薪酬是一项影响员工工作态度、工作方式和组织业绩的重要因素，企业的薪酬决策和员工得到薪酬的方式将影响员工的工作质量、对客户需求的关注程度及学习新技能的积极性。

(3)调节功能

    薪酬的调节功能主要表现在两个方面，即劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调

整。

(4)效益功能

    薪酬对企业来说首先是一项费用，它更是资本金投入的特定形式，可以为企业带来预期大于成本的收益。

2.1.3 薪酬管理

    薪酬管理，是经营管理者在组织战略的指导下，对员工报酬的支付原则、支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。传统的薪酬管理具有物质报酬分配的性质，而对被管理者的行为特征考虑较少，其着眼点在物质报酬。现代薪酬管理理念发生了完全不同的变化，薪酬管理的着眼点转移到了人。经营者首先要树立目标，组织目标的现实有赖于对员工的激励。现代薪酬管理将物质报酬的管理过程与员工激励过程紧密结合起来，成为了一个有机的整体。

2.1.4薪酬体系设计的新发展

    传统的薪酬体系过多地着重于单一的物质报酬方面，对于软性的、整体的、系统的东西考虑较少。近年来蓬勃发展的新型的薪酬体系，更多的关注整体系统的竞争性，更全面地涉及到以下的内容：

(1)绩效薪酬体系

    绩效薪酬体系即薪资按照既定的个人或组织标准进行衡量，并随绩效的变动而变动。企业采用个人绩效与团队绩效、长期激励与短期激励紧密挂钩的灵活的薪酬体系，薪酬与绩效紧密结合。

(2)技能薪酬体系

    由于组织结构扁平化趋势，管理职位相对减少，员工的提升计划也相应减少，技能薪酬体系成为一种新的员工激励机制，即企业采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识、提高适应能力。

(3)全面薪酬体系

    在当今社会中，任何一个企业所面对的都是变化的、充满挑战的动态环境——经济和科技高度发展，市场竞争日益激烈，全球经济一体化和企业并购风起云涌,劳动力结构和员工心态发生了很大的变化，企业在这样的环境中求生存、谋发展，必须具有极强的人力资源整合能力。对于人力资源管理的重要环节——薪酬来说，企业必须重新考虑传统的薪酬体系，根据员工需要的变化重新设计薪酬制度，强化薪酬的整合能力，于是出现了全面薪酬体系。该体系包括一个整体薪酬项目的所有内容：内在薪酬和外在薪酬，而外在薪酬中既包括了直接的经济报酬(货币性薪酬)和间接的经济报酬(福利性薪酬)，又包含了非经济性报酬(工作及环境)，是物质薪酬与精神薪酬的统一。

2.2 全面薪酬体系分析

2.2.1 全面薪酬体系的构成

(1) 基本工资

     基本工资是指员工因完成工作而得到的周期性发放的货币性薪酬，其数额相对固定。也就是说，员工只要在岗就可以持续得到的部分。企业通常是基于组织中岗位的相对价值来为特定职位确定相对价值，并根据工作或员工的技术水平、付出的努力程度、工作的复杂程度、完成工作所承担的责任和工作环境等薪酬因素来确定基本工资的金额。它具有定期性和保障性的特点，可以为员工提供一个较为稳定的收入来源，用来维持员工的基本生活需求；同时也为企业薪酬体系符合国家或当地现行的最低工资保障法规提供了制度保障。基本工资是全面薪酬体系中是最基本的薪酬方式。它反映了整个组织的文化和氛围，是员工对工资制度的公平性、合理性的衡量基础。

（2）可变薪酬

    可变薪酬是指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标来给予奖励的薪酬制度，这个目标是以个人或者团队或者企业业绩或是三者综合的预定标准来制定的，其实质就是将薪酬与绩效紧密结合，可以看作是对基本工资的调整。不稳定性是可变薪酬的特征，它的潜在盈利与潜在风险是并存的。对企业而言，由于可变薪酬的存在而使薪酬成本变得有弹性，可以根据企业面临的竞争压力和经济状况进行调整。当企业状况不佳时，公司可以调整可变薪酬以获得成本削减，从而提高企业的生存能力；但如果所有的薪酬都是固定的，企业降低劳动成本以适应竞争压力的唯一办法就是裁员。从这个角度来看，可变薪酬方案的施行减轻了企业裁员压力，提高了员工的职业稳定性。

可变薪酬，有时我们也称之为激励薪酬，它是全面薪酬体系的核心部分之一。如果可变薪酬目标明确、方法运用得当、支付及时的话，它将取得的效果。可变薪酬根据时间定位可分为短期激励计划和长期激励计划。短期激励计划是通过奖金或其他利润分享的形式(如：业绩工资、利润分享计划、收益分享计划、风险分享计划等)，基于过去一定时期内员工的工作成绩或绩效，而额外支付的奖励性报酬；相对于短期激励计划而言，长期激励计划主要是通过股权将员工与企业结成命运共同体，吸引员工更多地参与企业的决策过程，更多地关注企业的长期业绩和整体成功，并激发员工的创造热情，其主要形式有：员工持股计划、股票期权计划等。

（3）间接薪酬

① 概述

     间接薪酬(或称之福利薪酬)是指员工作为企业成员所享有的、企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件(如疾病、事故)等所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业承担。福利薪酬中有一部分是具有强制性的法定福利，如：失业保险、社会保险等；另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企业自行设置福利项目以作为对法定福利的补充，如：各种员工服务以及企业补充养老保险、医疗保险之类的福利项目。福利薪酬通常与员工个人的工作绩效不直接挂钩或根本无关，企业福利薪酬计划的直接目标不是提高员工个人的工作绩效。而是希望以此为手段达到吸引、保留和凝聚员工，从而提高企业整体和长期绩效水平的目的。

     目前已有越来越多的企业在非固定福利部分增加员工的福利选择权，即采用弹性福利计划或自助式福利计划(Flexible benefits or Cafeteria plans)。一般而言，弹性福利制分为三种形式：第一，“附加型”，就是在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的范围，让员工去选择；第二，“核心加选择型”的弹性福利计划由“核心福利”和“弹性选择福利”所组成，“核心福利”是每个员工都可以享有的基本福利，不能自由选择，可由员工随意选择的福利项目则全部放在“弹性选择福利”之中；第三，“套餐型”，即企业推出项目的优惠水准都不同的“福利组合”，每个员工从中择其一。在给定的福利预算总额前提下，员工在企业所提供的福利项目范围内自行决定其福利结构，一般实际福利消费与福利限额的差异可折发现金或抵扣工资。例如，单身汉可以不选择儿童保险，但可选择附加养老金福利；夫妻双方可以选择不同的福利项目，比如一方选择子女保险；一方选择住房或休假。弹性福利方案是全面薪酬体系中非常重要的一个组成部分，有竞争力的福利计划无疑将增加企业的吸引力。

②福利薪酬的内容

㈠法定福利

    法定福利是指颁布的法律法规规定的企业必须为员工提供的具体的配套福利，用以保障和改善员工的安全和健康、维持家庭收入和帮助家庭渡过难关。法定福利适用于所有企业，它不会直接使一个公司的竞争优势高于其他公司。

㈡非固定福利

     大型企业一般都额外提供一套符合自己实际的非固定福利方案，作为对国家社会福利保障项目的必要补充。保障计划：包括补充的退休金计划、健康保障计划等。非工作时间报酬：指企业为员工提供带薪假期，休假、病假、事假、其他假期等。

      服务：指的是企业为员工及其家庭提供补助或帮助。包括：报销学费(非公司培训项目)、交通服务(支付交通费用或提供班车)、住房福利(提供宿舍或住房补贴或公积金计划)、饮食福利(免费午餐、午餐补贴)、健康防护计划(例如体检、资助员工运动健身活动的举办等)、家庭援助计划、灵活的工作时间和请假制度(如弹性工作制)等。企业所提供的服务实际上是为了帮助员工更好地平衡工作和生活质量之间的关系。

(4)非货币性外在薪酬

    非货币性外在薪酬包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、主管的赞美和肯定等。这里的工作环境指的是与工作融为一体的那些有形的必需品。这些工作设施包罗万象，大到整个企业的整体环境，小到工作区域内的设施，如复印机、会议通讯设备、办公桌椅、个人工作用品等。工作环境着重关注的是安全性、舒适感和高效性及员工在这样的环境下是否会产生压抑感等。而企业塑造良好的工作氛围、工作关系和体现企业的认可和尊重等的常用形式包括：通过社交(如：员工的交谈、组织员工业余活动等)增进感情、旅游奖励、象征性奖励(如：勋章、奖杯、照片、纪念品、T恤衫)等。

(5)内在薪酬

     内在薪酬相对于外在薪酬而言，实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感、成就感、胜任感、富有价值的贡献和影响力等。企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动等来执行内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。例如：

使工作更富吸引力：通过工作丰富化、岗位轮调、工作扩大化等工作设计的手段使工作更

具有趣味，从而满足员工的成就感需求。

    提供员工个人成长的机会：一是为员工提供在职培训和学习的机会，使员工能够掌握新技术、新知识，并保持较高的“就业能力”；二是提供双轨制的晋升机会，随着组织结构的扁平化，企业管理层级逐渐减少，员工的晋升机会也相应变少，企业可以将纵向晋升的机会转向横向的发展机会。对员工来说，有些人可能以职业晋升作为自己成功的标准，但另一些人则可能只想成为本领域内的专家或权威人士，因此双轨制的晋升制度为员工的多元化职业生涯发展提供了多种渠道和可能。

    扩大工作自主权：组织在工作中适当授权，赋予员工较大的责任及参与决策的机会，让员工承担更重要的工作。对于高层次的人才，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力流动来执行内在报酬，让员工从工作本身得到最大的满足。这样，企业减少了对薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工、加薪、再加薪的循环中摆脱出来。

2.3国内外研究现状  

2.3.1国外研究现状

（一）计件工资制

   销售人员薪酬模式最早为计件工资制，计件工资制有三种形式：

（1）简单计件工资。根据这种工资制度，销售人员薪酬为产品销售量与单位产品佣金率的乘积；

（2）差别式计件工资——泰勒计划。这种计件工资计划是泰勒在19世纪末开创的，即对同一种工作提供不同的计件工资。将其应用于销售人员薪酬就是设定销售人员的目标销售量以及两种不同的佣金率，根据销售人员的销售情况执行不同的佣金率；

（3）阶段差别计件工资——梅里克计划。它是梅里克在20世纪初发明的，类似于差别式计件工资，两者的区别在于梅里克计划根据员工工作目标完成情况设定三种不同的工资，达到和低于目标83%的员工获得最低工资，完成工作目标的84%-100%的员工获得最低工资的110%，超额完成工作目标的员工获得最低工资的120%。

（二）直接经济性薪酬组合模式

菲利普·科特勒在《销售管理》的“销售队伍报酬”一节中指出销售人员的报酬应包括四个方面:固定金额、变动金额、费用津贴、福利补贴。固定的和变动的报酬产生了三种基本的销售队伍的报酬方法：纯薪金制、纯佣金制和薪金佣金混合制。一个通行的方法是将销售人员总收入的70%加以固定，余下的30%由其他组成。在工作中，当非销售职责对销售职责的比率很大时，或是销售工作技术复杂时，应该强调固定报酬；而当销售额呈周期性或同个人努力有很大关系时，则应强调变动报酬。结合固定和变化的报酬支付计划，公司可以把那些很不相同的战略目标与销售人员的工作连接起来。

加里·德斯勒在《人力资源管理》中阐述了三种销售人员激励计划：薪资计划、佣金计划、复合计划，典型的销售人员报酬计划都极端的依赖于销售佣金形式的奖金，而最通行的报酬方式是佣金和薪金的混合支付形式。根据薪资计划，销售人员报酬的主要形式是薪资，当然偶尔也可以获得红利、销售竞赛奖之类的奖励。佣金制是直接按销售额的一定比例来确定销售人员的薪酬。它只根据业绩确定报酬。佣金制倾向于使销售人员“扩大销售额”而不是发掘和培养长期顾客。薪资制则更多的鼓励销售人员培养企业的长期顾客。大多数公司采用薪资和佣金的复合计划。此类计划中，销售人员的收入有相当一部分是薪资形式的收入。

（三）销售人员的全面薪酬

得蒙得简认为销售人员的薪酬激励应表示为关于销售人员经济需求、社会需求和自我实现需求的函数。根据此理论销售人员的薪酬模式不仅要包括经济性薪酬，还必须包括非经济性薪酬。全面的薪酬能从多方位、多层次形成对销售人员的激励，但是其薪酬模式中经济性薪酬与非经济性薪酬如何组合、影响因素是什么等问题才是全面薪酬模式能否有效运用的关键。

2.3.2国内研究现状

成华在《薪酬的最佳方案》中分析了五种常见的销售人员薪酬模式的优缺点。这五种销售人员薪酬模式分别是:纯基本工资制、基本工资+奖金、基本工资+业务提成、基本工资+业务提成+奖金、纯业务提成制。

表1-1 薪酬模式的特点比较

   3 快速消费品行业概况

3.1 快速消费品行业简介

快速消费品行业是世界上第一大行业，拥有全球每年最大的营业额，是中国开放最早、市场化程度最高的行业之一，也是国际品牌涌入迅猛，国内品牌后起之秀最多、发展最快的行业。

快速消费品行业主要分为快速消费品制造业和通路业，快速消费品制造业又分四个子行业：一是个人护理品行业，由口腔护理品、护发品等行业组成；二是家庭护理品行业，由织物清洁品以及盘碟器皿清洁剂、地板清洁剂等组成；三是品牌包装食品饮料行业，由健康饮料、软饮料、乳品、瓶装水以及品牌米面糖等行业组成；四是烟酒行业。快速消费品行业拥有“全国驰名商标”上市公司数量高居各行业之首。在 2003 年我国最有价值品牌排名中，快速消费品行业上榜公司占据了全部公司的42％份额。快速消费品行业是目前竞争激烈市场中相对利 润率丰厚、销售规模大、发展速度快的一个行业。这个行业与广大消费者最息息相关，客户群的广度是 其他行业难以比拟的；而客户的需要的多样性，也造成产品的多样性、短周期、定制化等趋势。

快速消费品由于其流通快、消耗快等性质，受消费导向性更强，因此也造成了该行业中从业的销售人员竞争性更加激烈。该行业对销售人员的素质、能力、客户群等有很高的要求。

3.2 快速消费品行业薪酬概况

在市场竞争日益激烈的今天，快速消费品行业利润相对丰厚，发展速度较快。以其独有的行业特质，在各行业薪酬排名中稳步前进，尤其是中高级以上的管理人员，年薪更是直逼目前排名第一的高科技行业。2005 年快消行业在岗者总体薪酬比2004 年的平均增长了21.61%。2006年，其高层人员薪酬增长率更达到26.9%。而且这种薪酬的增长是全方面的，无论外资企业、合资企业还是民营企业，从一般操作层至决策层，近年的薪酬都有所提高。 中国签署 WTO 协议以来，外资大量介入快速消费品行业，带来集团化运作模式与强大的薪酬竞争力，促使整体行业薪酬水平上涨。企业经营模式的相似性导致销售人才跳槽阻力减小，薪酬居高不下。另一方面，除去物价上涨等客观因素外，市场投资活跃、消费水平提升、行业竞争市场化水平增强、外资企业在中国市场投入加大等众多原因的集合直接导致了快消业的迅速发展。快消业总体实现盈利，员工加薪自然成为必然。

3.3 快消品行业面临的问题

⑴ 员工满意度不高

虽然总体薪酬上涨，但仍然还是不断有员工抱怨钱拿得少。根据专业咨询机构的调查发现，目前大多数快消品企业对薪资的激励作用已非常重视，在市场中基本能做到有高竞争性。但对于企业内部而言，内部的激励及公平性尚有欠缺，企业内部薪资带宽狭窄，直接打击了员工的工作积极性。虽然目前绝大多数企业都实行薪酬保密制度，但作为员工在好奇心的驱使下仍免不了要先在内部“相互沟通”一番，结果发现彼此等级相当，但无论工作内容多少、工作难易程度如何，薪资差距却不明显，这叫那些“老黄牛”员工如何心理平和，这也是造成员工满意度下降的重要原因之一。而且快消品行业需要其员工同样高效、反应迅速、工作细致。身在其中的员工要承受巨大的压力，这也进一步使员工对薪酬有更多的期望，也容易造成员工满意度下降。

（2）员工流失率大

快速消费品行业是个高效，且竞争异常激烈的行业，工作在此行业中的人员反应迅速，工作细致，但也有着“快速消费”的特征――人员流动率高。特别是销售，受产品流通快、消耗快等性质，受很强消费导向性，造成了销售人员竞争性更加激烈；另一方面，外企快消品行业对销售人员的素质、能力、客户群等有很高的要求，许多企业尤其是一些新兴的民营企业，愿意花高价“买下”那些优秀的销售管理人员，那些拥有丰富销售经验及稳固客户渠道的销售人才更是高价难求。这两点进一步促进了高员工流动性。图3－2为近三年来快速消费品行业销售人员的员工流失率，逐年在上升。

(3)公司缺乏凝聚力

    快速消费品公司面临的又一问题是，公司缺乏凝聚力。在企业的核心竞争资源中，人力资源是个重要元素，是企业核心竞争力的基础动力之一。如何有效的配置人力资源最大程度的发挥人力资源优势，成为企业倾情关注的课题。21 世纪理性营销时代的到来，使个人英雄无法再在营销舞台上独唱主角，依靠个人力量叱咤风云、劲舞弄潮的日子一去不返。团结共进，众志成城，必须使公司的每个成员都能强烈地感受到自己是雄伟城墙中的一块砖，是不可缺少的一份子。砖与砖之间紧密结合是建立城墙的基础，这种紧密结合就是凝聚力。员工凝聚力是企业发展的源泉和集体创造力源泉，而只有步调一致，凝聚力的作用才能有效发挥。快速消费品公司由于地域分布很广，人员众多，参差不齐，很难在同一时刻顾全所有的人，沟通渠道不畅通，使员工很难理解公司的行为，同时公司也很难的了解到员工真正的想法。很多情况下会出现企业的一些方针上面叫得震天响，落实到基层的却不到 30%。领导怨中层管理人员不出力，中层怨基层不出力。可我们在怪这怪那时，是否考虑到企业缺乏执行力的动力呢？

 4 高露洁棕榄公司业务员的薪酬现状及分析

4.1 高露洁棕榄公司概况

4.1.1 高露洁公司发展简介

高露洁棕榄公司成立于1806年，威廉·高露洁以自己的名字注册了一家公司，以生产牙膏开始事业。10年，高露洁走出美国本土拓展全球业务。1953年，在与棕榄公司合并后，正式使用高露洁棕榄(Colgate-Palmolive)公司名称。如今，经过近200年的风雨历程，它生产的个人护理用品已经销售到世界200多个国家和地区，成为销售额达94亿美元的全球消费品公司。

高露洁棕榄有限公司是全球领先的日用消费品公司，拥有200多个国家的40,000多员工。大中国区的机构，有超过5000名员工，拥有高露洁棕榄（中国）有限公司、高露洁棕榄（）有限公司、高露洁三笑有限公司三家营运公司。在口腔护理、个人护理、家居护理和宠物食品等方面为大众提供高品质的消费品，其中有很多是广大消费者耳熟能详的全球著名品牌，如高露洁、棕榄、Ajax、Protex、Irish Spring、Fab、Mennen、Simply White和Hill's Science Diet等，特别是在口腔护理、液体香皂和腋下护理领域，在全球具有明显优势，在其他领域，高露洁也有一大批在日用卫生方面为全球消费者所熟知的品牌。

高露洁－棕榄公司于1991底进入中国市场，目前已在中国成立3家公司：广州高露洁有限公司、广州高露洁棕榄有限公司和高露洁三笑有限公司。目前，公司生产销售的产品遍布全国500多个城市。高露洁已成为中国市场公认的知名口腔护理品牌。

4.1.2 公司宗旨和战略目标

高露洁棕榄有限公司的宗旨和战略目标是紧跟着全球高露洁集团的大方向：“在蓬勃发展的中国市场，成为最佳的消费用品公司；拥有口腔护理产品的强势领导地位；在其他产品系列占重要市场地位；成为优先选择的业务合作伙伴。”

“在世界各地辛勤工作的高露洁人都恪守三个核心价值：关怀备至、团结合作和不断改善。这些价值不仅反映在产品质量和企业文化上，还是高露洁服务社会奉献社会的体现。全体员工精诚团结，为实现公司理想而努力，共创公司优良业绩。”

4.1.3 公司的人员情况

高露洁公司在中国有5，000多名员工，在中国有三家公司，两个工厂，各支持部门对三家公司及两家工厂同时提供支持服务。

每位员工都是公司的宝贵资源财富，公司提倡互相尊重，鼓励个人努力，提倡真诚合作与公平竞争的原则，激励员工充分发挥潜能才智、参与经营、参与改革、参与创新。公司的薪酬理念着重于支持公司的业务策略，表扬及奖励员工对公司业务所作出着重于支持公司的业务策略，表扬及奖励员工对公司业务所作出的个人贡献，鼓励员工不断提高工作表现。

作为高露洁全球队伍中的一份子，您可以享受全球范围的就业机会，享受具有挑战的刺激的工作，使个人和事业都得到发展。成为致力发展创新团队的一部分，并会得到非常具有竞争优势的报酬和认可。

4.2 高露洁公司业务员的相关介绍

4.2.1 高露洁公司业务员的性质

一般意义上，业务员是指负责某项具体业务操作的人员。例如负责采购的人员、负责销售的人员等等，在制单时都可以称为业务员业务员并不是特指销售员。

高露洁公司业务员即销售代表（SR: Sales Representative）指的是高露洁通过第三方劳务管理公司招聘和管理，要求其提供销售服务的劳务派遣人员。

业务员的岗位职责包括吃苦耐劳；开拓新市场,发展新客户,增加产品销售范围；负责辖区市场信息的收集及竞争对手的分析；负责销售区域内销售活动的策划和执行，完成销售任务；管理维护客户关系以及客户间的长期战略合作计划。

 4.2.2 业务员与高露洁公司的关系  

派遣人员与劳务派遣公司是劳动关系的主体，派遣人员的劳动关系隶属于劳务派遣公司，劳务派遣公司与派遣人员签订书面形式的劳动合同，负责发放工资及办理社会保险等用工手续并承担雇主责任，派遣人员为劳务派遣公司外派至高露洁公司，与高露洁公司之间为业务关系，不存在雇佣关系。派遣人员被派驻高露洁公司工作期间须遵守劳务派遣公司及高露洁公司的劳动纪律、规章制度，如有不称职或严重过错，高露洁公司有权将派遣人员退回至劳务派遣公司。

4.3 公司现行薪酬系统

4.3.1 公司薪酬原则

    高露洁棕榄有限公司的薪酬支付原则为在公司业务发展的前提下鼓励有卓越表现的员工。

- 秉承严格按个人业绩来决定工资

- 和公司的盈利紧密相关

- 在公司内部保证一定的一致性和公平性，但仍有一定的浮动空间

- 倡导精益求精，奖励为公司作出特殊贡献的员工

     在此基础上，应尽量做到：

- 总薪酬与目标竞争公司相比有相当竞争力

- 尽量保证员工的收入水平达到行业的中位数

- 对于高潜力的员工，保证其收入达到行业中位数的110％

4.3.2 高露洁公司业务员的薪酬制度

高露洁公司通过全新激励计划、开放职业发展路径、全面系统培训和强大助销支持，同时通过加强SR勇于获胜的心态、全面提高SR的能力、加强SR对公司的归属感使得他们的销售代表变得更优秀。同时 HR每年根据市场薪资调查，调整薪酬，确保竞争力,薪酬制度的激励性发挥了重要的作用！

(1)高露洁公司业务员的薪酬结构及其变动

表1-2 2012年8月1日前高露洁公司销售代表的薪酬结构 

(2)绩效指标与薪酬的关系

                   表1-4 销售指标及其权重分配

(3)业务员奖金的计算

表1-5 业务员奖金计算

4.4高露洁公司业务员薪酬制度分析

4.4.1从薪酬构成方面讲

从薪酬构成上看，公司考虑到了销售人员工作的独特性，采用的是薪金佣金奖金模式，在这种模式下，企业一般给销售部门整体一个一定时期的销售定额，销售部门将这个整体的销售定额按照一定比例分解给每一个销售人员作为其个人的销售定额。针对不同级别的城市，设定符合当地标准的基本工资，从公司业务员薪酬构成前后对比表中，我们看到公司增加了变动薪酬在工资总额中的比例，其主要集中在目标奖金上，薪酬数额主要由业绩决定，充分发挥了薪酬在调动销售人员积极性方面的激励作用。同时根据工作性质，对员工的差旅费及通信费予以补助，保证了员工日常工作的开销。

4.4.2从奖金的构成方面讲

高露洁公司业务员奖金由销量、店内执行及分销三部分组成。销量占很大比例，店内执行及分销也占有相当比重。在奖金考核指标上主要采用定量考核，保证了考核结果的公平性，为业务员的工作绩效的提高指明了方向。

4.4.3薪酬模式与职业发展的关系

高露洁公司打开并开放了业务员的职业发展道路，定期对员工进行培训，主要采用网络教学及登陆平台测试的方法，公司会公布每次测试成绩，并予以表扬及奖金鼓励，这样不仅有助于销售代表温故知新，帮助业务员掌握岗位所需知识，同时有助于提高员工对工作的重视度及调动工作的积极性。同时，公司规定凡是派驻高露洁公司服务满2年，且过去24个月里有16个月达成销售目标，公司就会为业务员提供晋升的机会，并有可能成为高露洁公司的正式员工。这一策略充分体现了薪酬模式的激励性。

   5 高露洁公司薪酬模式在实施中的不足

5.1销售目标与销量之间存在矛盾

由于目前销售奖金是以省为单位的，也就是说，即使你个人的各项指标都超额完成，但你所在的省本月只完成了80%，你的销售奖金也只能拿80%.这样出现的问题是：吃大锅饭现象，省经理不是按照客户来分指标，二是看“人”来分配指标，“能者多劳”。因为省经理为确保全省能顺利完成指标，只能取长补短，把不能完成的漏洞分配到其他人的身上。同时，公司会对长期未完成业务目标的员工予以开除，所以业务员为了完成本月销售目标，会督促订货商增加本月订货量，下个月可能会因为上月的库存而达不到销售目标，但公司会因为上月的表现而增加销售指标，最后造成的结果是，员工工作压力大，工作积极性减弱，对实际销量有所保留，因为完成的越好，下个月分到的指标会更多，奖金却不多。这样将成为一个恶性循环。

5.2日常考核系统不完善所带来的问题

    绩效考核系统是一种现代企业的管理手段，是一个企业在人力资源管理工作中，对员工工作成果检查的有效手段，同时也为员工平时的工作提出了一个比较规范的行为准则。一个好的绩效考核系统能够最大程度的整合企业资源，调动员工积极性，提高工作效率，从而达到最好的资源配置。因此，一个企业绩效考核系统的结构是否完善化、系统化，关系到企业能否长久的生存。

在奖金的评定中，店内执行及陈列占一定比例，但公司推行的业务员手持GPS的跟踪管理办法并未落实到陕西分区，业务员与公司的沟通方式主要限定在每月两次的例会、手机短信、邮箱及电话沟通上，对店内陈列及执行情况不能得到及时的了解，所以奖金在这方面的作用就弱化了。业务员平时要完成日报表、月报表及公司随即下发的一些报表的填写，公司每月汇总出平日没有及时上交报表人员名单，并进行奖金扣除，这种远程的监督方式加重了业务员的工作的复杂度，增加员工的压力。

5.3福利措施不完善，激励效果不佳

     激励对销售人员而言尤为重要，与销售业绩有着及其紧密的联系。工作类别主要分为销售与非销售两大类。高露洁棕榄是以市场销售为主导的公司，因此对销售奖金又作了进一步的调查。调查结果表示，销售人员中有43％的人认为销售奖金分配不合理，这与前面分薪酬小项调查得到的结果，大多数人对非固定薪酬的满意度比较高看上去相矛盾。继续深入研究，其实并不矛盾，销售人员对目前销售奖金的绝对数还是比较满意的，在市场上有一定竞争力，但对于相对数，即内部的公平性，有想当疑问。由于目前销售奖金是以省为单位的，也就是说，即使你个人的各项指标都超额完成，但你所在的省本月只完成了80%，你的销售奖金也只能拿80％。这样会出现的问题是：吃大锅饭现象，反正多完成奖金也不会多；省经理不是按照客户来分指标，而是看“人”来分配指标，“能者多劳”。因为省经理为确保全省能顺利完成指标，只能取长补短，把不能完成的漏洞分配到其他人的身上。最后造成的结果是，大家都没了积极性，大家都有所保留，因为完成得越好，下个月分到的指标会更多，奖金却不多。这样将成为一个恶性循环。

由于公司对员工的福利重视不够，使得福利体系不完善，即使法定福利保险项目，公司上缴的比例也是非常低的。业务员薪酬设计上更多的关注到员工短期的货币性激励，而忽视了非货币性报酬的运用，对员工缺乏精神上的激励及关怀，这样会使员工的不安全感增加，满意度下降，长久下去会失去工作热情，造成劳资关系的紧张。

5.4 公司缺乏凝聚力

    在非重点城市的销售人员对工作环境和归属感的评价都比较低。因为在很多非重点城市，一个城市往往只有几个销售人员，几乎没有其他支持人员。目前，有相当一部分城市没有租办公室，销售人员在实地工作之余，往往只能在家里办公、开会，大量的促销样品和活动用具只能寄往员工家里。这样从很大程度上影响了员工的正常生活，引起了员工的不满。另一方面，那些城市的员工离总部，离区域办公室都较远，平时的沟通都是通过电话和邮件，久而久之会没了归属感。

    另一方面，公司去年年底销售架构做了重大变化，分为非直供渠道（通过经销商，批发和小店）和直供渠道（通过大卖场）。每个地区都有不同的销售人员来负责不同的渠道， 问题就由此产生。本来是一个公司的员工，由于要完成各自渠道的指标，成为了对立竞争的局面。原来协作，互助，如家庭般的和谐不见了，企业没了凝聚力，是不可能达到目标的。

     6 总结

     本文通过对高露洁棕榄有限公司业务员现行薪酬体系的研究，对其现行薪酬体系作出分析总结。由于快速消费品行业的公司有很多共同性，比如行业竞争激烈，员工工作强度大，流动率也大，满意度相对较低等，因此对高露洁棕榄公司薪酬系统的研究结论也能为整个行业所借鉴，对完善薪酬体系，降低员工流失率，提高员工满意度等方面有着积极的作用。

    同时,岗位分析是设计全面薪酬管理体系的前提条件。离开这个基础，其薪酬体系就难以真正体系公平性。岗位价值评估与薪酬层级设计是确保薪酬系统达成公平性的重要手段。本文通过外部薪酬调查和内部比较建立统一的，具有行业竞争力的薪酬等级体系和参考范围。通过科学的综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，解决了不同工作簇群之间的等级差异问题。薪酬的地区差异是目前快速消费品行业乃至全行业的普遍现象。没有地区差异的薪酬系统将会造成地区人员流动率不平衡，也会很大程度上影响公司整体业务的发展。销售奖金和业绩挂钩十分重要，这样才真正有激励作用。固定收入与可变收入相比，固定收入更受员工欢迎。在保证员工固定收入有相当竞争力的情况下，构建合理的奖金激励制度以吸引和保留优秀人才。

     降低核心员工的流失率对企业成功很关键。特别是快速消费品行业，销售市场人员的变动很频繁，很大程度上影响到业务的发展。加强福利系统，设计良好的核心员工计划对降低流失率，保证业务得以正常发展的有着积极的作用。非货币性外在薪酬和内在薪酬也很重要。员工归属感和企业文化的建设是企业人力资源部一个很重要的任务，有时这往往比实际的薪酬系统对员工更有说服力。

在本论文的研究中，客观上存在着一些因素：一是由于介绍我国企业薪酬管理成果和经验的著作不多，给本人的论文写作带来了难度；二是本论文仅仅选择高露洁棕榄有限公司一个样本作为研究对象，使得本论文最终得出的在理论和实践方面的结论具有一定的局限性；在以高露洁棕榄有限公司为实例的分析中，面谈法是本次研究收集数据的主要方法之一。在具体研究中则采用定性分析与定量分析、比较分析与创新分析、规范分析与逻辑分析相结合的方法，注意理论联系实际，力求避免出现脱离实际的抽象而空洞的概念演绎。

参考文献

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   2 陈玲.浅析销售人员薪酬管理的问题和对策[J].现代营销·营销学       苑,2011,(第3期)

3 向远洪著.销售人员绩效与薪酬管理.北京：中国市场出版社,2006

4 帕特里夏·津海姆，杰伊· 舒斯特编著. 打造500强企业的薪酬体系.电子工业出版社,2004

5 梁娜.销售人员薪酬设计[J].市场营销案例,2011,(第9期).

6 宁玲.论销售人员薪酬激励[J].投资与创业,2012,(第9期).

7 谷川.一家外企的薪酬福利模式[J].纪实,2008,(第4期).下载本文