--战略审计报告

 学校：西安石油大学

                                  院系：经济管理学院

                                  专业：工程管理专业

                                  班级：工程管理1001

                                  姓名：***

                                  学号：************

公司战略规划

一．目前状况

A.目前业绩

联想集团今日公布截至2013年3月31日止第四季度及全年业绩，集团全年营业额、除税前溢利及盈利均创历史新高，业绩亮丽。集团全年营业额达340亿美元，年比年上升15%，全年除税前溢利年比年增长38%达8.01亿美元，全年盈利上升34%至6.35亿美元。

联想第四季度的营业额年比年增长4%至78亿美元，创历史新高。除税前溢利录得1.66亿美元，年比年上升63%。整体行业在期内录得超过13%的跌幅，联想的表现优于市场14个百分点，连续十六个季度超越整体行业表现

集团在第四季度的毛利年比年增长20%至9.63亿美元，毛利率为12.3%。经营溢利为1.69亿美元，年比年增长67%。联想在第四季度盈利大幅增长90%达1.27亿美元。

在第四季度，联想在中国区的综合营业额为31亿美元，年比年增长8%(2.28亿美元)，占集团全球总营业额40%。经营溢利率为4.9%。联想的PC+战略在中国取得显著成果，移动互联和数字家庭的营业额上升74%，占中国区的总营业额21%。移动互联和数字家庭的盈利能力正不断提升。与此同时，联想进一步巩固其在中国这个全球最大个人电脑市场的领导地位，市场份额提升了1.7个百分点至31.7%，继续雄踞中国市场。联想的个人电脑已深入中国的新兴城市，其销量受惠于中国新兴城市的城市化进程。

B.战略态势

   联想公司战略和规划目前来说联想再技术领域已经形成，以技术战略为支撑的未来联想公司战略也进一步清晰。在以强劲的销售实力成为中电脑市场的巨无霸之后，联想正从一个国内大众消费品牌向高技术的国际IT品牌转变。

      对于市场竞争，联想式技术与服务两条腿走路。服务器首先当然是得强调技术；而服务是杨元庆一直强调的，服务器就要比拼服务。两条腿走路给联想的服务器带来了可以引以自豪的业绩与更有希望的明天，短短不到半年时间，联想就成了国内最大的服务器场上，这是中国服务器厂商第一次进入世界先进行列。

       联想把业务分为核心业务、成长业务和种子业务，即碗里的、锅里的和田里的。目前核心业务占整体业务的76%，但是第二年，核心业务的比例下降到71%，成长业务提升到26。5%。

<1>、服务器

       <2>、IT服务

       <3>、PC、手机、数码

       联想把制定战略分成五步，其中有一步叫做制定战略路线，即假若我们要达到某个目标，就要决定做什么和不做什么。这种竞争态势，有点像“龟兔赛跑”。外国企业好像是兔子，中国企业好比是乌龟，乌龟和兔子赛跑，兔子又不肯睡觉，乌龟就要做两件事。一件是如何向兔子学习，培养兔子基因；第二点是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜。我们制定的战略路线就是从这个基点出发的。如果更多的企业来关注竞争、关注竞争力，中国企业将加速度崛起。

      一、“取长补短，优势互补” ——选择正确的合作伙伴

         联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处;但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”——海外销售渠道和关系，又缺“软件”——国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在寻找到合适的合作伙伴：导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司——联想电脑公司。

      二、“两头在外，中间在内”——合理的价值链地理布局

         企业经营，实际也是企业的价值链在地理上的拓展。价值键的地理布局，即决定企业内部的价值活动，哪些应当安排在国内，哪些应当安排在国外，它直接影响到企业经营的业绩。联想公司根据计算机产业的价值链构成特点以及和的经营环境特点，采取了“两头在外，中间在内”这一合理的价值链地理布局。

      三、“田忌赛马，以上对下” ——正确的产品定位

         联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾，拥有40多名高级研究人员和工程师，有多年的丰富经验，因此，在技术实力上同众多的港台厂商比，可以说是一匹名副其实的“上等马”。但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标：在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品;在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型;在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。

      四、“放长线，钓大鱼” ——高质低价的销售策略

      　巨大的市场潜力，吸引了越来越多的厂商进入到微机领域，使得微机市场的竞争愈演愈烈，与此同时，微机的生产技术也日趋成熟，这两方面因素造成微机厂商之间的竞争越来越以品牌为重。联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能的。为此，公司决定“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。

二．公司治理

   A．董事会

   联想控股有限公司的股东主要包括： 中国科学院国有资产经营有限责任公司、北京联持志远管理咨询中心、中国泛海控股集团有限公司、联想控股有限公司的管理层和员工。

   B.高层管理

      联想对企业管理体系的认识

联想对企业管理与文化的认识，是在发展过程中不断探索、实践和复盘逐步总结出来的，并在IT、投资、房地产等诸多领域得到验证。

联想的管理和文化积淀，是企业的核心竞争力，是联想能够持续发展并不断制造卓越企业的重要基础。

联想企业管理屋顶图

联想的管理理论体系可精炼为下图所示的“屋顶图”模型，联想在多个领域的成功表明，企业既要切实掌握行业规律，更要夯实管理基础。“屋顶图”模型的价值在于为联想的持续发展提供了一个简明有效的思考框架，让企业在纷繁复杂、不断变化的内外环境中把握住管理能力提升的方向。屋顶部分：代表企业运作层面的管理，具有行业和企业个性，各有不同。要做好企业，得深刻研究本行业的规律。地基部分：代表企业基础层面的管理，具有共性和普适性，是联想基业常青的根本所在。

   管理三要素

联想的管理思想被高度浓缩为“管理三要素”——“建班子、定战略、带队伍”。“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，领导班子通过“定战略”正确决策，通过“带队伍”有力执行，实现企业的稳健发展。

建班子

选拔德才兼备的管理者组成领导班子，班子内部形成纵向和横向分工，倡导“有话直说”和“有话好好说”，以群策群力的方式实现理性决策和高效执行，对一把手形成制约，提升领导层威信。

定战略

描绘愿景、明确战略、制订策略、分解战术、确定领军人物、调整组织架构和考核激励是联想制定战略的“七步法”，但这并不是一个简单的依次按部就班的过程，也不能过分强调某一环节的作用，而需要在制定战略过程中充分务虚，系统思考，协调推进。

带队伍

 “带队伍”就是让士兵爱打仗，会打仗，团队作战有序，以确保战略的有力执行。“带队伍”的关键是激励和文化。

高层管理特征

1.战略制定和战略变革中的柔性

2.强有力的战略执行能力

3.贯穿战略管理始终的组织学习

二．外部环境：机会与威胁

A .社会环境

 1）政治环境

  联想的政治背景雄厚，国家支持。联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而联想公司是由中国科学院联想集团与企业合资创办的。中国科学院计算所拥有1 800 多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”

2）经济环境

 经济大环境良好。经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，我们得到如下结论。

3）社会环境

 社会有产品需求，中国乃至全球仍有很大的购买力。一旦企业进入轨道，企业的价值也就体现出来了。

4）技术环境

 联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的，而联想公司是由中国科学院联想集团与企业合资创办的。中国科学院计算所拥有1 800多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称为中国计算机技术的“发源地”

B．任务环境

（1）行业潜在新加入者的威胁新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。可能的进入者：首先应是国外尚未进入中国市场的数码巨头，随着中国市场的诱惑力渐大，也会踏上中国市场。其次是现在做上下游产品的供应商和零售商。比如欧洲许多手机都是由服务供应商提供。再次就是自主创业进入中国PC市场。进入者的进入方式新产品的出现，建立一个新的品牌。PC行业有比较高的进入壁垒，进入这个市场还是有些难度。可能的进入者少。潜在进入者的进入障碍

1.规模经济PC市场的规模效应很明显，因为有庞大的费用待摊，这也有效遏制了潜在的进入者。

2.产品差异壁垒PC市场需求几乎都已满足，论个性，有苹果，论实用，有IBM，论便宜，有神州。进入者难以通过改变偏好来占有市场。

3.资金需求壁垒PC行业对资金的需求大，其进入障碍高。R&D研发所需资金；广告和促销的大量投资

4.顾客转换成本中国市场不同细分市场有固定的偏好，让进入者难以短期回收资金。

5.专利和专有技术：这是所有高科技产业的壁垒，PC行业也不例外。这个壁垒了绝大多数的进入者。

（2）行业内竞争

决定现有企业竞争激烈程度的因素：行业集中度高，增长速度快，随着技术的进步，成本并没有过多变化。各产品有着明确的定位，用户转变通常基于对于现有品牌的失望。行业内生产能力提高。电脑行业应是高利润高风险。

（3）替代品

根据亚当•斯密“劳动分工受到市场”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化，这使得PC专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。如果现有企业能发展相似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小的。因此从目前总体上来讲，替代品的威胁是中等的。

（4）供应商讨价还价的能力PC是复杂精密的仪器，CPU的主要供应商只有两家，AMD&INTEL，PC硬盘厂商有三星，爱国等主要业务为PC的厂商，便削弱了生产厂商的仪价能力。总体而言，多数PC中的硬件都是由供应商提供，而不是由生产厂商生产。PC生产厂商议价能力强。但供应商多在国外，对于中国PC市场，本地品牌有着明显优势。

（5）购买商讨价还价的能力

一、顾客的讨价还价能力

对于低价品，顾客讨价还价能力越强，就如中国国产电脑，薄利多销，以价格作为竞争优势。对于高价品，顾客讨价还价能力弱，多为价格的接受者，但会在性能满意度等其他方面进行改进。

二、顾客的购买行为和特性分析

主流PC市场顾客多为商务人士，IBM的成功是因为耐用的商务机。三星PC时尚，索尼娱乐，戴尔大众，而惠普质量最好，返修率低。不同的顾客选择不同的PC。而在中国，商务机多为联想。因为中国庞大的市场，使联想成为强大竞争力的厂商。

C.外部因素总结

总结通过分析可以明白，中国PC电脑行业是一个进入障碍较高，不存在替代商品，购买者还价能力低，供应商的讨价能力低以及现有竞争者竞争能力强的行业。对于新进入者的竞争威胁种类多、影响广、程度高，但出于多种原因无论现在还是将来依然会有相当数量的进入者。

四．内部环境

A．公司结构

作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结构，下属联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资、神州租车六家子公司，涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图打造将其成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。经过二十年努力，公司走出了一条有中国特色的高科技产业化道路；成功实施了国有股份制改造，建立起现代企业制度；立足中国本土市场，在和国外企业竞争中初战告捷，促进了民族IT产业的发展；学习西方成功企业的管理经验，结合中国实际，提炼出具有联想特色的企业管理理念，并成为核心竞争力。联想控股有限公司未来的发展目标是，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个领域内拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。

B．企业文化

联想的企业文化由核心价值观和方这两个部分构成。联想核心价值观是联想长期发展所信奉的关键信念，是联想企业文化的根本。联想方是在核心价值观主导下，联想人思考和解决问题的方法。

核心价值观：企业利益第一

企业利益是其他利益实现的前提，在价值判断和利益取舍时，把企业利益放在第一位，个人服从组织，局部服从整体。

 求实

实事求是，不骗自己；诚信负责，说到做到。求实是一种态度，也是一种能力。

进取

超越眼前利益，立意高远；超越固有经验，有想象力和创造力；超越自我局限，将5%的希望变成100%的现实。

以人为本

办公司就是办人，重视人的作用，尊重人的需求，为人的发展创造条件，搭建没有天花板的舞台。

 方：

“目的性极强、分阶段实现目标、复盘”是联想的方，是联想文化的重要组成部分。联想的方有其内在的逻辑。目的性极强是说凡事先厘清目的，保证做的是正确的事；然后，将目标进行分解，变得可执行，分阶段推进；在过程中，还要注意不断复盘，及时调整，并为更长远的发展积累经验，总结规律。

目的性极强

凡事先弄清楚目的，先弄清楚“为什么”，是瞄着打而不是懵着打。在做事的过程中，要经常“跳出画面看画”，时刻都想着做事的根本目的，把想做的事做成。

分阶段实施

实现目标不是一个一蹴而就的过程，要注意不把长跑当短跑，综合考虑好轻重缓急，资源配置，分析好各种边界条件，前瞻性地将目标划分成子目标和阶段性目标，分阶段推进。

复盘

复盘原本是一个围棋术语，在联想是指在工作中注意回顾总结，不断校验和校正目标，不断分析得失便于改进，不断深化认识和总结规律。联想复盘方的本质是基于核心价值观的自我反省，强调“开放心态。坦诚表达、实事求是、反思自我、集思广益”。

C.公司资源

实物资源 ：产成品：笔记本电脑 一体电脑 台式电脑 服务器与存储 外设数码产品 打印投影耗材财务资源：企业的自有资金:20万人民币留存利润:年营业额达146亿美元人力资源：员工数量：在全球共有23200名员工，其中16572名在，1996名在美国能力1)上进心、责任心和事业心；（对普通员工要求有上进心、对中层员工要求有责任心、对高层员工要求有事业心。）2)韧性、创新精神；3)做工作与生活的主人；4)沟通能力；5)学习型；6)良好的专业背景和知识结构。受教育水平：招聘的理念是：不唯学历，重能力；不唯资历，重业绩。工资水平：考虑不断变化的经营需求和外部市场因素制定薪酬计划，确定公司员工现金收入达到同行业外企的75分位线水平.

D.内部因素总结

核心竞争力：联想，占有并创造市场。联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。在这一点上，联想堪称“世界级”。

 杨元庆说，一个好的企业我觉得应该能够创造市场，能够从创造的市场、扩大的市场里边能够占到更大的份额，谁先走，谁有优势。

在10多年前联想刚刚起步时，正是对客户的重视帮助联想一步步走上成功之路，其市场占有率和利润率也稳步上升。如今联想把“客户”这个概念重新提出来，无疑有一种重走长征路的胆略和勇气。杨元庆希望：服务客户的意识能够成为全体联想员工血液中的DNA，而不是一时应急用的权宜之计。据中国电子信息产业发展研究院最新调查，联想家用电脑连续四年蝉联用户满意度第一。对于联想来说，这更多的是一个鼓励和鞭策。

维系企业竞争力的关键——掌握变革时机和速度。除了技术革新，审时度势，掌握变革时机和速度也是维系企业竞争力的关键。

技术革新是一个重要的方向。随着IT发展新阶段的到来，让我们不得不再次挖掘企业竞争力，在更大范围、更深层次、更加激烈的竞争中，寻找并发挥新的比较优势，从而使中国IT企业能够在下一个增长周期中占据更为有利的地位。

独特竞争力：联想也有自己独特的核心竞争力，然而这一核心竞争力却很难与它的比较竞争优势联想品牌与渠道力量融为一体。戴尔模式依赖于供应商体系，但戴尔并不控制他们的忠诚，相反，戴尔往往通过降价促使对手降价，最后造成整个行业降价来要求供应商降低供应价，从而使消费者得到好处，从而将规模做大，反过来通过加大采购量给予供应商好处。但联想模式对经销商则要精心设计一个共赢的价值链，并且这一价值链依赖于消费者对联想品牌价值的认可（多付钱）。

未来形势：联想的未来会是什么？联想应当从戴尔的创新中学到重要的一点，这就是，所谓的核心技术或品牌也并不是成功的必备条件，你仍然可以通过对消费者的研究和对消费者的把握获得新的“核心竞争力”，所以，联想也不必太在意所谓的核心技术，戴尔没有核心技术不是一样可以做老大？联想也许可以在无线终端与计算机的消费化上，再走出一条中国化的道路。

五．战略因素分析

 A.形势分析

  优势.（1）市场份额；

      （2）本土品牌的经验及区域优势

      （3）品牌优势

      （4）商业模式

 劣势. （1） IdeaPad的推出，使得联想公司原有三大自主品牌、IdeaPad、ThinkPad三大系类品牌共存，对联想笔记本品牌线划分可能会有一定的影响。Thinkpad新推出的SL系列笔记本，定位于低端消费机，不仅价格和IdeaPad相当，更模糊了原有ThinkPad中高端定位。重叠的产品定位，价格体系的落差，可能会使联想笔记本在短期内出现产品线模糊，定位不清的问题。

（2）PC核心组件操作系统、处理器、硬盘，液晶显示器等均由进口或者其他供应商提供，导致PC定价不能完全自主，特别是在应对材料涨价情况，最终导致联想PC成本偏高；

（3）除了中国市场外，海外市场，尤其是北美市场增长乏力；通过IBM PC的收购才真正进入到国际级公司的行列，国际化的运作经验与戴尔和惠普存在着差距，表现为形式上虽然国际化，但上还未达到。缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形势能力，对风险的管控能力还不是很强，正式去年下半年的金融危机导致联想亏损；

（4）与DELL、HP等国际PC巨头相比，联想技术研发处于劣势，没有形成自己的核心竞争力，在收购IBM PC后，情况有所改观；

（5）虽然并购了IBM的个人PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无太大的促进。

机会. （1）“Idea新品牌+奥运”和世博会赞助为联想公司进一步拓展海外市场提供机会。Idea品牌的推出，是为了更好地推动联想公司在海外消费类电脑场的发展，再加上奥运和世博会的影响，将进一步拓展联想笔记本在全球市场的业务。在印度、东欧、俄罗斯和南美等新兴市场中，联想PC表现可圈可点，有较好发展机会；

（2）消费PC市场的发展机会。据有关资料预计，伴随笔记本市场的兴起以及PC的普及，个人消费市场每年将呈几何级数增长。在未来三至五年，全球个人电脑市场预计将保持25%的年增长率。这无疑将给联想笔记本在消费市场的发展提供良好契机。同时，随着微软新一代操作系统Win7的上市销售，PC市场必将迎来新一轮销售热潮，企业的系统升级也将带动商业PC的销售，应抓住Win7机遇，积极营销；

（3）全球销量第一的惠普2010年遭遇3.15“质量门”事件，品牌认知度迅速下降，笔记本的销量务必大幅度下降。这将给联想笔记本巩固品牌形象提供机会。

（4）2009年中国发起“家电下乡”运动，农民对于电脑PC开始有较强的需求，可以抓住机会进入中国广大农村市场；

（5）国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。随着人们生活水平提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。

（6）竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。联想集团应该抓住机遇增强实力，完成自身的飞跃。

（7） AMD系列CPU的应用，将给电脑市场住入新的养料。

（8）数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑。这同时也要求联想能生产出符合消费者需求的产品。

威胁. （1）企业宏基迅速崛起。美国和欧洲的PC市场是联想笔记本完成其国际化进程的必由之路，而宏碁并购欧洲PC厂商Packard Bell打开通往欧洲PC市场的路，并购GateWay也加速了宏碁在美国市场的扩张，2010年第一季度荣登全球笔记本销量排名榜首。这显然对联想公司在欧洲和美国市场的扩张计划构成了威胁。

（2）消费市场面临惠普、戴尔强有力竞争对手的挑战。惠普就是借助在消PC上的成功得到全球第一的宝座，戴尔也打破多年的单一直销走进零售卖场。2010年，消费市场的竞争更加激烈，联想公司将面临惠普、戴尔等大厂的挑战。

（3）在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。

（4）大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。笔记本行业采用代工生产, 进入门槛低,笔记本市场的快速发展和巨大潜力更吸引着新的投资者不断涌入,造成市场混乱. 国外大厂商目前也纷纷加入降价的行列，已经接近国内厂商的报价，市场竞争进一步加剧。

（5）PC上游原材料价格上升，特别是LCD液晶屏等，未来保持产品低成本运作很难；

（6）金融危机影响仍未完全消除，全球商业PC市场还在下滑，使得依赖商业PC市场的联想PC出货量大受影响；

（7）联想最为仰仗的国内PC市场已经深入到五六级城市，中国市场的增长潜力接近极限；

（8）随着我国加入WTO，市场逐步开放，国外公司更容易进入我国市场。使得竞争更为激烈。

（9）PC机以外的产品没有竞争能力。

总结：在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。目前，惠普经过多重调整，已经稳居PC行业的霸主地位；而戴尔如今却身陷重重困境，但其创始人迈克尔•戴尔亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目；联想则坚定地执行其全球化扩张战略。三位强者为抢夺市场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料。但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位争霸战在相当的长时间内还将继续下去。

B.使命之于目标

  联想集团是创新的国际科技企业，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为国际个人电脑市场的领先企业，联想开发、制造及销售先进的、可靠的、高质素的个人电脑产品，并提供相关的增值服务，为全球客户提供更好的方案，去提高生产力和竞争力。联想成功的基础是让客户实现他们的目标：工作高效、生活丰富多彩。

六．战略方案与建议战略

 A.战略方案

  联想集团在未来的三年内，必须大力以专注个人电脑终端市场为重点优化业务组合、以市场扩张为先导强化竞争地位，以资本运作为纽带合理配置资源，以管理创新为基础提高经营能力，通过积极的市场扩张，实现由区域型公司向国际型公司的转变。并形成以中国市场为基础、国际市场为新的利润增长点的合理结构，专注于核心业务，保持中国个人电脑市场领先地位，逐步提高在国际电脑市场的占有率，收缩非核心的网站业务、信息管理咨询业乃至房地产业，促进公司的良性发展。

 B.建议战略

  利用BCG矩阵分析联想集团目前的三个战略业务单位：电脑和主板业务，服务器、手持、外设等业务，信息运营、IT服务和IT1for1业务，如图5所示。

   依据BCG矩阵的分析，我们小组建议对电脑和主板业务采取积极的维持战略，保持其领先的市场份额，为其他的战略业务提供大量的现金流，并籍此维持集团公司的销售额指标和股市表现；资源配置倾斜于服务器、手持、外设等业务，这是公司利润的新增长点；信息运营、IT服务和IT1for1业务前景明朗但市场尚未形成，联想集团应谨慎对待，促使其从问题类业务向明星业务转变，放弃与个人电脑相关性不大的行业（如管理咨询等），将资源转到核心业务——电脑上来。

七．实施

　　1、市场定位：摩根士丹利预计全球笔记本市场将继续增长，在2011年达到17%的平均增长率。英特尔的全速系列CPU Sandy Bridge在消费类PC和企业PC中的大量采用也将加速2011年下半年该市场的增长。在中国，由于终端用户对电子设备移动性能的需求越来越高，以及笔记本电脑与桌上电脑价格差距的缩小，预计笔记本电脑将持续成为PC市场增长的主推动力，其年复合增长率在2011~2014年达到24%，桌上电脑在该时期的年复合增长率则为10%。所以我们主要业务是销售消费类PC，我们的目标消费群体一般为在校大学生、工薪阶层、家庭、企业组织和组织。

　2、市场分析：

　　(1)市场划分：因为在中国个人电脑普及率较低的地区，商业机构在采购电脑时仍然以桌上型电脑为主，于此同时，中国二线城市初次购买电脑的用户也大多购买价格较低的台式机，预计2011年桌上电脑的增长率达到9%，其中在未来的四个季度仍将占据50%的市场份额，而全球范围内该占比为41%。但是笔记本电脑携带方便，比较能满足在校大学生以及工薪阶层;相对工薪阶层在校大学生的消费水平还比较低。而一般家庭和企业组织用电脑多以台式为主。

　　3、行业分析：目前在中国市场上，各品牌电脑竞争激烈，2011年12月份，我国生产笔记本电脑2588万台，同比增长80.08 %。据中商情报网数据显示：2011年1-12月，全国笔记本电脑的产量达2.44亿台，同比增长32.38 %。就消费者使用电脑品牌：联想市场占有率为30％，戴尔为15％，惠普为13％，华硕为10％，索尼 为6％，宏碁为 5％，其他为21%。　,目前联想市场占有率远远超过第二品牌商，我们在中国地区的优势还是很大的。因为联想是中国本土企业，对中国的市场行情较国外其它品牌，要了解更多；本身联想电脑在技术，价格和质量,和其它同等价格的电脑品牌上要好些;再加上和民间有意要正兴民族企业,所以联想的明天一定会走得更远和更好的。

　　三、销售策略

　　1、销售模式;

采取差别化战略，即针对不同的消费群体采取不同的销售方式。　　

2、销售;

　　在竞争激烈的市场中，各电脑厂家从产品质量、售后服务、价格进行大量的宣传。本公司在战略计划中，售后服务和质量的广告宣传需较为到位，并有一定的独特个性。拥有两个很出名的品牌，一是联想自主品牌Lenovo，二是从IBM收购的品牌ThinkPad。这在众多电脑厂商中只有联想同时拥有两个世界知名品牌。它能使我们自己和自己竞争，提高产品质量；又能互补缺点，提升联想的市场占有率。我们的价值关是：成就客户——致力于客户的满意与成功；创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实——基于事实的决策与业务管理；诚信正直——建立信任与负责任的人际关系。

3、具体促销手段:

1）学生：

（1）团购优惠；方式1，以学校为一个单位，只要达到1000台笔记本电脑，我们将立减400元，并且提供上门维修。加20元可以多一年保修期。

（2）赞助方式：在学校举行网络游戏大赛并提供比赛用电脑。让大家在游戏中能正在感受联想机子的棒，以让联想品牌深入学校、扩大知名度。

2）家庭：以旧换新；推出台式+笔记本组合购买优惠活动；以及台式与电信合作从网费方面优惠活动。

3）企业和部门：价格优惠；按需定制；加强售后服务，免费升级、定期上门服务等。

计划：联想集团(9.19,0.00,0.00%,经济通实时行情)柳传志向内地传媒表示，母公司联想控股计划将于2014年在本港整体上市；柳传志表示，虽然公司主要业务于内地，但由于内地A股市场不准许母公司及子公司同时上市，因此联想计划于本港整体上市。上市部分将包括IT制造、房地产、服务业、煤化工、大农业等不同类型行业，而投资业务当中包括联想投资及弘毅投资等业务，亦将会纳入整体上市公司中。

  联想集团负责欧洲、中东及非洲的顾问Gianfranco Lanci表示，联想计划于2014年进军西欧智能手机市场。联想今年中期开始拓展非洲和中东地区智能手机市场。

八．评估与控制

 A.信息系统

  基于对联想集团目前所处的内部条件和外部环境的分析，着眼于我们所选择的战略方案，考虑到电脑业务专业化和集团国际化为战略的重点，建议由战略规划部门每半年对个人电脑业务和集团国际市场的开拓情况进行专项评估，每年度对三大业务领域进行例行评估。

   对于战略实施的有效性，我们建议战略规划部门采用以下定性和定量指标进行评估：

（1）从可利用资源的角度看，战略是否恰当？

（2）战略是否与企业内部条件和外部环境一致？

（3）企业在对慢速增长市场的投资和对快速增长市场的投资间是否保持了适当的平衡？

（4）企业是否在高风险投资和低风险投资间保持了适当的平衡？

（5）主要竞争者对本企业的各种战略将做出何种反应？

（6）新产品推出的种类和频率，以及市场的响应程度；

（7）战略实施的时间表是否恰当？

（8）世界经济增长率和进入国家的经济增长率

（9）投资收益率

（10）市场占有率

（11）销售增长率

（12）股本收益率

（13）盈利率

（14）每股收益率我们认为，联想集团PC市场20%的年销售增长率，网络市场100％的增长率以及服务领域150％的增长率，是联想集团确保在中国IT行业的前沿地位必要的保证。同时这些也是可以预期的。我们建议以销售增长率和市场占有率为关键指标并结合其它辅助指标对战略实施的有效性进行综合性评价。

B.控制措施

 （1）首先对外部环境、内部条件和战略实施的有效性进行全面分析，确定内、外部因素与现实状况的吻合程度以及战略目标是否实现；

（2）如果外部环境、内部条件与战略制定的预期基本一致，且达到了既定的战略目标，保持现有的战略计划；

（3）如果外部环境、内部条件与战略制定的预期基本一致，但未达到了既定的战略目标，应考察战略计划制定的合理性和战略是否被有效实施；

（4）如果外部环境、内部条件发生了重大变化，应针对这些变化相应调整战略。

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