为了更好的控制人员流失率，增强经营操作部门人员稳定性，使得公司业务快速发展，结合公司目前现状，对公司经营操作部门离职人员调查并对人员离职率进行考核，具体方案如下：

一、考核目的

1、更好测量经营操作部门人员的稳定程度，合理控制经营操作部门人员流失率；

2、做到层层把关，使每一位管理人员都能承担起管理员工流失的责任，藉以不断提高管理水平；

3、更好的验证留人措施有效与否，从而可以完善用人留人机制；

二、考核范围

陆运事业部、航空管理部、广州深圳区域和华北华东区域（包括重庆）

三、数据来源及计算方法

1、员工年度离职率=年度离职人数/12/工资册平均人数(本期月初人数+本期月末人数)/2 *100%

2、员工月度离职率=月度累计离职人数/月度累计在岗人数（月初人数+月度内累计入职人数）*100%

四、离职数据分析

为更全面地反映员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各部门区域离职率等三个层面进行分析。

（一）年度离职率（总体离职率）

2011年度总体离职率=634/12/(653+784)/2*100%=7.35%

2011年度累积新进人员离职率=年度累积流失新入职人数/年度累计在岗人数=（0+6+9+39+36+45+33+60+41+29+7+22）/1525*100%=21.44%

2012上半年新进人员离职率=165/(768+242)*100%=16.33%

从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（6%）。因公司近年业务量大幅度增长，发展速度加快，2011年新进人员872人，比年初公司总人数增加了219人,且本年度累积新进人员离职率为21.44%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。

（二）2011年度各月份离职率

根据公司的业务规模发展势态，将公司各经营操作部门划分为陆运事业部、航空管理部、广州深圳区域和华北华东区域（包括重庆），以便于对公司各大方向的流失情况进行分析。其中，陆运事业部包括分拨中心、华南片区各分公司营业部功能点和华北片区分公司功能点；航空管理部包括生产协调部、分拨中心和花东、广州、黄沙营业部。各部门区域（年度）离职情况如下图（具体数据见下图）

从上图显示的数据上看，只有陆运事业部和华东华北的总体离职率超过公司目标离职率。

五、考核办法

1、考核细则：

（1）以部门区域的分公司、营业部、操作组、车队等为单位每月进行整体考核；

（2）月度离职率控制（自己所管辖的分公司、营业部、操作组）在0%-6%(不含)之间，为正常值；

（4）月度离职率超过6%，每超过标准0.5％,给予本区域/部门负责人扣除当月绩效或津贴20元，责任处罚封顶400元；

（5）凡该单位（分公司、营业部、操作组等）总人数少于16人（含16人）的，则按离职人数的多少来考核，离职人数高于2人（含2人），每超过标准1人，给予本区域/部门负责人扣除当月绩效或津贴50元，责任处罚封顶400元。

2、对部门负责人考核的员工离职原因范围如下：

（1） 员工因自身能力问题不能胜任工作离职的不计在考核范围内。（离职前针对该类考核对象OA上要有相关批评处罚公示或书面通知证明）；

（2） 实习生或试用期未转正的员工不计在考核范围内；

（3）公司如需裁员辞退，一律以人力管理中心邮件/书面通知为准，部门内不能私自辞退员工，其它未列入考核内的部门可择后再定方案。

各部门人员离职是非单位意愿的流失，不包括公司调动、辞退和开除等；主要是针对该部门负责人管理工作氛围、工作安排不当、关心不够等因素造成的离职。由于此制度从未实施过，现以1个月为试行期进行考核，2013年2月份实行。总部各中心分部不计在考核内，以上制度由人力资源部和绩效管理部每月进行统计考核。

六、员工离职率控制措施

1、各区域/部门j0NBDnt1、11111  跟单各单位员工申请离职时，须按要求进行面谈，并填写离职调查表（见附件），以了解员工真实的离职原因并作记录，为控制员工流失掌握第一手资料；HR精英博客uSu5tg'ac%{@'v t_

2、+X+F\\8L jl:L02、   严把人员招聘关，根据不同岗位条件进行招聘，注重员工的稳定性与组织适应性；HR精英博客2X/Lo e$a/kG*t

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3、加强分拨中心、分公司、营业点各级管理人员的领导艺术培训与素质提升培训，HR精英博客D*D/H8?,L0P[ D/Lc将员工离职率控制与部门绩效考核挂钩；

  4、建立开展优秀员工（师傅）传帮带活动，增强新员工归属感；

5、进一步加强公司薪酬的合理性。

附件： 《离职原因调查表》

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