道格拉斯·雷迪：伦敦商学院组织行为学访问教授，ICEDR公司的创始人

杰伊··康格伦：伦敦商学院访问教授

2005年，我们针对全球各地40家公司的人力资源经理做过一次调查，几乎所有的受访者都称自己公司的人才梯队跟不上，找不到足够的高潜质员工去担任战略层面的管理职务。

就算一家公司的相关和系统很健全很先进，但如果没有高管的深度参与，人才管理也会流于空谈。

如果人才管理没有激起公司高管的热枕，也没有注入到公司文化之中，那么其流程很容易就会沦为走过场。

我们多次参加一些公司的执行委员会会议，一次次目睹它们因找不到合适的人来负责增长战略的实施，而忍痛舍弃现规模高达数亿美元的新业务。

相比之下，有些公司却是信心百倍地迎接未来。这是因为它们不仅仅实行了人才管理，而且建成了我们所说的“人才工厂”。换句话说，它们把人才管理的机制（functionality）和活力（vitality）紧密结合在了一起。这使得它们能够培养和留住关键员工，并把他们委派到合适的岗位上去，以满足不断变化的业务需要。这里的机制，指的是符合公司战略和文化目标的严格的人才管理流程；活力指的是日常工作中管理者对人才管理的情感投入。

机制：高效执行

机制指的是人才管理的流程、工具和系统。有了它，一家公司就能把具合适技能的合适的人在合适的时间安排到合适的地点。好的流程、工具和系统设计并不只是技术先进，还要能与公司的目标挂起钩来。特别是，这些流程应该能够帮助CEO解决他们最关心的问题——推动业绩增长并营造积极的文化。

比如，汇丰银行在奉行通过收购实现增长的战略多年以后，在2002年转变以关注内生性增长。转变增长模式后，汇丰的目标是在多个不同地域强化当地的资源，更好地服务于全球化程度日益增加的客户。要实现这个目标，汇非还必须改变它的文化，因为它过去实行的一直是联邦制，不同分行彼此，而且相互之间竞争非常激烈。作为变革的手段之一。强调无论客户把业务延伸到何处，它们都能在当地得到汇丰的服务。

为了在保持全球统一标准的同时培养本土人才，汇丰统一设计了自己的人力资源管理方法和，但同时又保留了一定的灵活性，以便适应各地的具体情况，现在该公司在人员评估、招聘、绩效和职业发展管理、领导力开发等方面都有统一的流程，但是各地分公司可以根据自己的资源能力和文化要求在一定限度内对它们做出调整。比方说，分公司在进行人员评估时必须从工具列表里至少选择两个，例如心理测量、通过个别访谈发掘评估对象的抱负以及360°反馈等。它们还必须使用标准的评定量表，并且把近三年内的绩效数据都包括在内。通过这种方式该公司就能确保一定的客观性。并且在不同业务和不同地点之间确立统一的衡量标准。

为了推动大家从全球角度思考问题，汇丰银行建立了一个人才储备库系统，用于追踪和管理全公司高潜质人才的职业发展。当员工被列为高潜质对象后，就会被纳入地区或者业务单元的人才库，归当地的人力资源和业务单元的领导者管理。然后，他们会被选派到自己所在地区或者业务部门去承担新任务，并且慢慢走上跨边界的职位。进入地区或业务单元人才库的人，今后有可能成为该地区或者该业务的高管。这些人才库的管理者还会从中挑选一些人才，推荐到集团的人才储备库中去，为总经理这样最高级别的干部做准备，这些储备人才将由集团统一进行管理，有可能在三五年内晋升到高级管理层，并最终跻身公司最高管理层。

汇丰的员工都知道，自己要想进入最高管理层，必须至少得在两种差别很大的文化环境中工作过。因此，在过去数年间汇丰想去不同文化环境中任职的人出现了指数级的增长。葛霖承认这种做法成本不菲，因为在当地招一个人总归便宜一些，但是公司认为这是实现全球目标所必需的一项投资。

汇丰还了解到，虽然公司建立了人才储备库，但是一些业务单元的负责人仍然像个土皇帝，他们不能从公司的整体利益出发来打通各个不同的业务单元。简而言之，国际化团队协作的模式与其说已经成为一条运营原则，还不如说仍然是一个美丽的梦想。为了消除梦想与现实之间的差距，汇丰银行通过激励体系来解决这些冲突，并且设法在更加个人化的基础上建立关系。例如，公司的高管团队推出了他们所称的集体管理会议（collective management conference），让员工了解公司的战略目标以及在全球各地的运营情况——这是让人们跳出所属业务单元或者地域，对整个公司产生归属感的另一种方式。这种会议每次有40名左右的高级经理参加，他们是由各个国家、职能部门或者客户群体负责人提名的，因为他们已经展示出进一步成长的潜质，而且承担的职务对整个公司的有影响。

这种会议每年开两次，已经成为公司高管在不同分公司和客户群体之间分享知识和观点的平台。在一次会议上，汇丰银行墨西哥公司的总经理介绍了他最近如何完成对Grupo Financiero Bital的收购，并在几乎一夜之间完成品牌重整的经过。他的这个故事让大家更加清楚了跨越公司边界进行合作的价值所在。在另一次会上，汇丰的一名高管解释了为什么收购美国Household International公司能够增强公司的客户分析能力和客户购买行为洞察能力。

这些管理者会后都必须做一两件与过去不一样的事情，以提高公司的协作能力。

汇丰还建立了一些界的人际网络，以便不同国家市场上的管理者相互结识，例如让个人金融服务部门的负责人认识在孟买、墨西哥城、圣保罗和温哥华等地担任同样职务的人。这些网络使得管理者们能经常参加所在业务线的网络虚拟会议，并且时不时地去某个地方参加聚会。

宝洁公司也像汇丰银行一样，把自己的人才管理流程与增长战略挂钩。宝洁奉行增长战略，正在着力建设一个全球人才供应链管理流程，人才调配全球统一，但执行都在当地层面进行。

宝洁公司倾向于在当地聘用新员工。例如，中国的直线经理现在聘用的都是中国人，这一已经实施了一段时间。过去，宝洁中国公司的关键岗位都是由总部派驻的人员担任的；现在，它把中国本地员工列为培养对象，希望他们成为中国市场的管理者。不过，用来锻炼人才的关键任务以及高级职位是由公司高管在全球范围内统一管理的。该公司重视聘用当地员工的最终结果是，为整个公司——特别是在比较高的级别上——储备了许多背景迥异的领导人才：在地区和国家市场负责人级别上有近300名经理人，他们来自36个国家，其中有一半来自美国以外。一些相对较小的国家或者地区市场负责人，例如市场的总经理，就可以由刚刚提拔到这个层级的人出任。他们在这些岗位上经过锤炼之后，就可以去一些比较大的国家，例如意大利或者巴西任职，再往后就可以去一些区域性的市场，例如东欧或者英国。那些已经展露出高管潜质的人在最后这些职位上的表现，将决定他们最终是顺利地通往最高层还是被淘汰出局。

宝洁为这些人提供正式的培训和开发课程，有时还把他们送到公司外去参加经理人培训课程。可尽管如此，人才开发的大部分事务还是在实际工作当中，在直接上司、导师和同事们的支持和帮助下完成的。比如，一名普通的营销经理在一段时间内要参与多个品牌的工作；一名财务经理要先后承担财务分析、经费管理、审计和会计等不同的任务。大多数经理时不时还会被派去参加一些重要的跨部门任务小组或者项目团队。这些新职务和新任务对他们会有一定的挑战性，这等于是告诉他们：公司会不断给他们提供新机会。（待续）下载本文