一、总则

为了进一步提高管理效率，提升公司管理水平，在企业内部保持竞争机制，充分调动全体员工的主观能动性和积极性，逐步建立以业绩为导向的企业文化和管理体系。

二、实施目的

（一）战略实施目的：绩效管理强调将公司的战略指标层层分解，促进将员工的行为统一到公司战略目标上，强化彼此之间的沟通和协作，实现公司和员工的共同发展。

（二）管理优化目的：绩效管理强调全体员工按层级参与目标设定、目标跟踪和目标考核与反馈，进一步改善、明晰各管理层次之间的关系，提升管理效率。

（三）人才开发目的：绩效管理可疏通员工职业发展通道，通过奖优罚劣，促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。

（四）文化导向目的：绩效管理对员工行为进行有力的约束和引导，促进构建积极向上的企业文化，形成争先创优的文化氛围。

三、实施原则

（一）以公司战略目标和年度总目标为依据，层层分解落实；

（二）强化目标管理，重点专项工作和增量任务作为加分事项；

（三）分级组织，逐层考核，奖罚分明，沟通到位；

（四）绩效考核结果与员工收入、晋升和培训等紧密结合。

四、考核组织管理

（一）绩效管理采取公司、部门两级管理制，以公司整体目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环。

（二）管理组织与职责

1.考核管理委员会

考核管理委员会是公司绩效管理的最高决策机构，由公司董事长、总经理、人力资源部分管副总经理、人力资源部经理等成员组成考核管理委员会，组织领导公司的绩效考核工作，并承担以下职责：

（1）考核管理办法及相关制度修订的审批；

（2）最终处理中、高层管理人员的考核申诉；

（3）最终综合权衡调借整体考核结果。

2.人力资源部职责

考核工作具体组织执行部门，主要负责：

（1）负责起草和修订绩效管理制度与方案；

（2）对绩效管理的各项工作进行组织、协调、培训和指导；

（3）对考核过程进行监督与检查；

（4）汇总、统计、通报考核结果，形成考核工作总结报告，并对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

（5）协调、处理考核申诉工作；

（6）为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职级升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据。

3.行政部的职责

（1）负责各部门/管理处工作计划、目标的完成情况跟踪、；

（2）负责重点专项工作的督办等工作。

4.各部门负责人的职责

（1）负责本部门考核工作的整体组织实施；

（2）负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工的考核评分；让员工了解工作要求或目标，明确工作努力的方向；

（3）负责本部门员工考核等级的综合评定；

（4）负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。

五、考核指标的确定

考核指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考核、绩效改进的主要内容。

（一）考核指标确定原则

1.一致性原则：各层次目标应保持一致，下级要以分解、完成上一级目标为基准，最终统一于公司整体目标。

2.重要性原则：指标项不宜过多，应注重于对公司业绩有重要影响的关键驱动因素，一般为3—6个。

3.可控性原则：指标应能够被准确测量或具有明确的考核标准，同时被考核者能够通过努力在较大程度上影响该考核指标的最后结果。

4.平衡性原则：考核指标的选择必须注重企业长期和短期、局部和整体之间的平衡，避免过多强调业绩目标的单个方面。

5.民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级或人力资源部具有最终决定权。

（二）考核指标确定的一般程序

1.公司整体指标的确定

公司整体指标由公司高管团队根据外部竞争环境和企业战略规划，提出考核期的经营策略和管理要点，通过关键因素分析，确定公司整体指标。

2.部门指标的确定

（1）部门指标根据公司整体指标，经计划预算流程之后确定。

（2）各部门负责人在公司高管团队的指导下进行经营管理分析，找出管理中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施，并确定考核期内的改进计划。

六、考核方式

1.考核周期

分为月度考核、季度考核和年度考核。对不同的考核对象、不同考核周期应采用不同的考核维度和不同的考核内容。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后五日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。

2.考核种类

分为部门考核（总部以职能部门为单位、项目以各管理处为单位）、个人考核二类。部门考核侧重于团队整体工作目标或业绩的考核，部门所有管理人员共享部门考核结果，并将部门考核与个人考核挂钩，挂钩的好处有：

（1）对员工绩效进行度评价，使绩效考核结果更加趋于真实情况；

（2）解决部门内部因考核可能产生的相互推诿情况；

（3）个人绩效服务于组织绩效；

（4）部门目标能更好的实现；

（5）建立积极、协作的企业文化。

3.考核维度

（1）部门考核维度

按照平衡记分卡的四个维度：财务、客户、内部运营、学习与成长，结合公司业务特性和管理要求，根据部门职责或部门管理目标选取的考核指标进行考核。

（2）个人考核维度

可分为工作业绩考核、工作态度考核、工作能力考核与企业文化考核等。业绩考核结果倾向于员工工作业绩、工作任务等方面的考核，并与员工的月度、季度、年度绩效奖金直接挂钩；对员工工作能力、工作态度和企业文化等的评估不直接对应绩效奖金，而是和员工的岗位晋升、岗位培训以及年终奖励等相关。

（1）工作业绩考核：指根据工作目标、工作计划对被考核人在考核周期内的业绩进行考核。

（2）工作态度考核：指被考核人员对待工作的态度。如积极性、协作性、责任心、纪律性等。

3.工作能力考核：指被考核人完成各项专业性工作任务所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。

4.企业文化考核

表1： 考核方式

（1）通过系数直接挂钩

个人绩效

（2）通过设置级别浮动挂钩

此种方式需将管理人员的薪酬结构细分为：基本工资+部门绩效工资+个人绩效工资等，将部门考核结果设置成A、B、C、D四个等级，可设置A级为优秀，B级为满意，C级为不合格，D级为严重不合格。

此种方式部门绩效、员工个人绩效可双向浮动，员工实际绩效结果不会因部门绩效不良受到严重影响。

七、绩效宣传与沟通

1、取得高层的支持

在考核方案推行之前，需公司高管亲自挂帅宣传，以明确推行绩效考核的目的及决心，统一理念。同时，在考核实施过程中，各级中高层管理人员要以身作则，带头推进。

2.考核前沟通

为了让员工理解考核的目的、导向及要求，考核实施前应通过方案讨论会、意见征求会、考核方案培训会等方式与员工进行沟通。沟通的主要内容包括：考核目的、导向；考核期内的工作重点及要求；考核标准、考核方法、考核程序解释；考核结果如何应用；员工对考核的各种疑虑解答。

3.考核期内的工作指导

考核期内对员工工作中出现的问题和困难，及时提供帮助和指导，督促和协助部门和员工及时解决。

4.考核后的绩效沟通

考核结果出来后，各级管理人员的工作重点是问题反馈、绩效沟通，及时向被考核员工反馈考核结果，表扬和肯定做的好的方面，指出工作中存在的不足，反馈重点应是分析问题出现的原因和提出有效解决问题的方法，探讨改进绩效的途径。下载本文