摘要 由于社会政治、经济的快速发展、经济全球一体化以及科技日新月异的变化，企业集团面临更加不确定的经营环境、更多的风险因素，风险管理愈加重要，特别是财务风险管理问题尤为突出。本文在界定财务风险内涵及分析企业集团财务风险成因的基础上，就如何有效防范企业集团财务风险进行了探讨。

关键词 企业集团 财务风险 防范

一、财务风险的基本内涵界定

研究企业集团财务风险首先要对财务风险加以正确界定。目前主要有两种不同的财务风险观，第一种观点认为：企业财务风险是企业财务活动中由于各种不确定因素的影响，使企业财务收益与预期收益发生之差异程度。财务风险依企业财务活动可分为：筹资风险，即因借入资金而增加丧失偿债能力的可能性；投资风险，即由于不确定因素致使投资报酬率达不到预期目标而发生的风险；资金回收风险(主要包括应收账款)，即产品销售出去，其货币资金收回的时间和金额的不确定性；收益分配风险，指由于收益分配可能给企业今后生产经营活动产生的不利影响。第二种观点则沿用西方国家有关财务风险的定义，认为财务风险就是筹资风险，此定义及其内涵广泛出现在有关财务管理的教材或文章之中。本文以为，对财务风险的认识，必须从财务活动的全过程、财务的总体观念出发，因此，第一种观点更符合人们对财务概念的理解，也便于人们站在更宽广的角度来研究财务风险。在当今财务管理范围趋于广泛的情况下，财务风险应具备：(1)全过程性。即它贯穿于企业价值活动的全过程；(2)系统性。财务风险的全过程性决定了它的系统性；(3)连续性。即它不是离散的，而是持续地存在于企业的整个生产经营过程之中，需要企业持续地对风险值进行评估，以利于企业稳健发展。

二、企业集团财务风险的成因

（一）外部宏观环境复杂多变导致财务风险

复杂多变的宏观环境是企业集团产生财务风险的外部原因，包括经济环境、法律环境、市场环境、社会文化环境等因素。财务管理系统如果不能适应复杂多变的外部环境，必然会给企业理财带来困难。目前，我国许多企业集团建立的财务管理系统，由于机构设置不尽合理，管理人员素质不高，管理基础工作不够完善等原因，导致企业财务管理系统缺乏对外部环境的适应能力和应变能力。具体表现在对外部环境的不利变化不能进行科学的预见，反应滞后，措施不力，由此产生财务风险。

（二）多级产权主体担保和过度负债形成财务风险

集团公司由于产权链条过长，组织结构相当复杂，其可用的借款主体和担保主体数量众多，由于控制关系的关联作用，各借款主体和担保主体的风险是相对的。集团公司有可能发生不恰当的担保事项和贷款规模过度，导致集团公司财务风险高度膨胀，资金链条日益紧张，这种风险的不断积聚很可能导致集团公司的全面崩溃。

（三）内部人利益强化引发财务风险  

集团公司与子公司的利益取向可能在一定程度上不一致，子公司追求利益最大化的行为可能影响集团公司的整体利益，导致集团公司发展方向与各子公司具体经营运作的不一致。在多级法人治理结构下，不仅由于管理层次的重复设置导致高管理成本和低效率运营，而且由于子公司对资源的过度占用而形成了子公司管理层的“内部人利益”强化效应，从而加大集团的财务风险。

     （四）企业集团多元化经营带来财务风险

集团公司要获得快速发展要么是专业化，要么是多元化。从理论上来说，企业集团实施多元化发展策略可以获得扩大市场影响力和分散经营风险等好处，但取得这些好处也是有其必要前提的。以美国通用电气集团为例，其多元化成功的原因可归结为：拥有超越于具体业务的公司战略，从而更加强调未来远景与总体控制；拥有强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张；拥有竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务多而不乱。如果不具备条件盲目扩张，在多元化业务中的每一项都达不到有效的经济规模而缺乏优势，或企业实行无关联多元化经营战略，进入不太熟悉的行业或从事不了解的业务，不仅起不到预期的分散风险的作用，反而会加大企业的财务风险和经营风险。

三、有效防范企业集团财务风险的途径

（一）完善企业集团治理机制  

企业集团应该按照现代企业制度的要求，在内部各成员企业中建立有效的治理结构，通过股东会、董事会、监事会、经理层之间的相互约束、相互抗衡，委托代理关系的道德风险。另一个重要的问题是选择合理的企业集团财务管理模式，处理好集团和子公司之间的集权与分权关系。在适度集权的基础上，企业集团应建立权责利相结合的机制。从集团全局出发，针对不同的职能部门规定不同的经济责任，划分不同的经济职能。集团财务部门加强对投资决策、成本控制等方面问题的研究，通过各种形式的内部市场化建设，以及内部结算中心的建设来优化财务管理行为。要确保集团公司拥有整个集团的财务资源的控制权，而子公司等成员公司拥有资源的使用权。

（二）强化企业集团战略管理  

战略管理也是防范财务风险的有效措施。企业集团发展到一定程度，关系企业集团生死存亡的不再是某一项业务的具体经营，而是企业集团的长远发展规划。合理的长期目标与有效的执行计划能够为企业集团的后续发展指明方向，保证整体运营不出现大的偏差，防止出现企业集团财务危机。强化战略管理，首先要分析了解企业所处的环境正在发生哪些变化，尤其是对外部环境的分析。由于外部环境对企业集团具有不可控制性，因而企业只能对不断变化的外部环境进行认真的分析研究，把握其变化趋势与规律，制定多种应变措施，以降低因财务变化给企业带来的财务风险。其次，在分析的基础上，制定切实可行的长期目标。同时，战略也要根据企业情况的发展变化，及时进行调整，以保证战略对企业经营指导的有效性。

（三）建立企业集团财务风险预警系统

预警是度量某种状态偏离预警线的强弱程度、发出预警信号的过程。市场的快速变化与不可预见性，加之决策者素质水平的影响，使得风险成为客观存在。如果企业不能卓有成效地规避与防范各种风险因素，势必使企业的未来发展陷入严重的危机境地。因此，建立财务安全预警系统，及早诊断出危机信号，并采取相应措施，及时有效地防范和化解财务危机，就成为企业财务管理工作的重要内容。首先，建立企业集团财务风险预警组织机构。集团财务风险预警的组织管理包含两个层次：一是集团母公司的财务风险预警系统，其覆盖面是整个集团；二是各子公司的财务风险预警系统，主要针对子公司的风险预警。两个层次都应该建立专门的财务预警组织机构，并遵循专门性、专业性、性的原则，确保财务预警分析的工作能够有专人落实。其次，捕捉风险信号，及时提供最新的财务风险信息。针对每一类风险，分析其早期的信号，风险预警系统中设一个财务风险信息子系统，关注各种早期风险信号，如过度负债、投资比例失当、市场竞争力减弱、产品积压等。这一过程须建立在大量资料系统分析的基础上，资料包括内部数据和相关外部市场、行业等数据，不仅有财会人员提供的财会信息，更有其他渠道的信息。第三，建立短期财务预警系统。建立短期财务风险预警系统最重要的任务是编制现金流量预算。现金预算通过对现金持有量的安排可以使企业保持较高的盈利水平同时保持一定的流动性，并根据企业资产的运用水平决定负债的种类结构和期限结构。准确编制年度现金流量预算，可以为企业提供预警信号，使经营者能够及早采取措施。

    （四）充分利用实时信息系统进行财务监控

建立、健全内部财务监控机制，是防范和化解财务风险的有效措施。内部监控包括会计控制和管理控制两类。集团财务监控工作建立在各项财务预算的基础上，保证子公司的资本结构良好，财务运作符合企业集团的整体利益，从而更好地防范和控制财务风险，促进企业集团的可持续性发展。一般来讲，可以向子公司派驻财务总监负责监督子公司的财务行为，也可以通过董事会和监事会对子公司进行监控。对子公司的监控结果，主要通过考核相关的指标进行，如现金比率、流动比率、不良资产比率、资产损失比率和净资产收益率等。企业集团充分运用实时财务信息来跟踪监督和控制资金流，以消除无效的资金占用，提高资金使用效率，确保集团财务目标的实现。

参考文献

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[2] 谢德明.企业集团财务风险识别、管理及控制[J]财会通讯, 2008,(10).

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