2．福特的梦想亨利·福特一直有一个梦想，就是要成为一个完全自给自足的行业巨头。于是，除了庞大的汽车制造，他还在底特律建造了内陆港口和错综复杂的铁路、公路网络。为了确保原材料供给，福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂，甚至买地种植制造油漆的大豆。他还在巴西购买了250万英亩的土地，建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的巨大需求。此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输和远洋运输，这样整个原材料供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围。这是他要建立世界上第一个垂直一体化公司辛迪加计划的一部分，本来还有很多很多。但日久天长，福特发现于自己控制之外的专业化公司不仅能够完成最基本的工作，有些工作甚至要比福特公司自己的官僚机构干得更好。随着政治、经济环境的不断变化，福特公司的金融资源都被转移去开发和维持自己的核心能力、汽车制造，销售、运输等制造之外的工作都交给的专业化公司去做。 福特在此方面的转变表明，在社会分工日益专业化的现代经济中，没有哪一家厂商能够完全做到自给自足，只有将企业有限的资源投入到加强自身核心竞争力上，才能够成为赢家。同样，如果企业自己不是物流公司，那么最好将企业的物流业务交给一个的专业化的物流公司去做。

     3．三联"零环节物流"三联物流描摹的是这样一幅图画：王先生想买冰箱，于是他来到居所附近的一家三联家电连锁店，这个以陈列各类家电产品为主要功能的连锁店更像现在的汽车展示厅，在销售人员的帮助下王先生大致了解了各种品牌冰箱的性价比，打算购买A厂家生产的冰箱b。王先生下的订单通过这家连锁店的信息采集系统迅速传送到三联家电总部的ERP系统中，并通过系统接口自动传达到厂家的信息系统。冰箱b生产完成后，由专业物流配送人员根据订单上留下的地址送到王先生家。这是个基于异常通畅"信息流"的过程，这个过程物流所涉及的环节减到了最少，三联称此为"零环节物流"。与之相比，传统的物流过程是复杂的，产品从下线到工厂的仓库、大区的中转仓库、各地分公司的仓库，甚至在供应商内部还要经过几个物流环节，然后，到分销零售的配送中心、再到门店的仓库，可能还要再经过安装服务机构，才能到消费者家门。就是说，一件产品从下线到最终售出的过程中，至少停留5～6个仓库，经历10次以上的装卸，而每次装卸的费用都超过1元。"零环节"意味着高效率和低成本，三联物流中心总经理高金玲说，在成本方面，三联物流的费用率可以达到0.5%。而国内百货业的费用率通常为3%到40%不等，上海华联的物流在全国是目前最好的，其物流费率也只达到1%。高金玲认为，三联物流的费用率水平将是最先进的。

     4．利用"牛奶取货"方式，降低库存成本上海通用目前有四种车型。不包括其中的一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供应商，还有北美和巴西两大进口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢？为了把库存这个"魔鬼"赶出自己的供应链，通用的部分零件，例如有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求，在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于"零"的库存，省去大量的资金占用。有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做"牛奶圈"的小小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。"传统的汽车厂，以前的做法是要么有自己的运输队，要么找运输公司把零件送到公司，这种方式并不是根据需要来供给，有几个方面的缺点：有的零件根据体积或数量的不同，并不一定正好能装满一卡车。但为了节省物流成本，他们经常装满一卡车才给你，这样就造成了库存高，占地面积大。""而且，不同供应商的送货缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。所以我们就改变了这种做法，我们聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用。利用牛奶取货或者叫循环取货的方式解决了这些难题。通过循环取货，我们的零部件运输成本可以下降30%以上。"这种做法的优点是非常显而易见的，同时这也体现了上海通用的一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。（上海通用：存货"魔鬼"降低物流成本）

     5．送鲜花一样送啤酒送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。"青啤人如是说。为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与招商局共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了物流领域的全面合作。自从合作以来，青岛啤酒运往外地的速度比以往提高30%以上，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒，300公里以外区域的消费者也能喝到出厂一天的啤酒。而原来喝到青岛啤酒需要3天左右。朝日啤酒的"总鲜度管理"，要实现生产8天内送到顾客手里的目标，必须考虑批发商的库存，如果工厂控制在5天以内，批发商必须在3天内出手，否则将无法达到目的。因此，公司在考虑批发商的库存等因素后决定控制出货量。为了实施鲜度管理方案，朝日公司整体调整了管理。

     6．袜子、盘子与IBM的供应链管理您可能在电视上看过袜子、帽子、裤子、兔子和盘子的故事，在这一幕结束时打出IBM供应链管理一行字，IBM的广告总是让人感到很玄奥。IBM中小企业市场管理总监hichal．Ruiz说，所谓供应链是指在相互关联的业务流程以及业务伙伴间所发生的，从产品设计到最终客户交付全过程中的物流和信息合在供应链中，原材料和零部件的供应商、产品制造企业、运输和分销公司、零售企业以及后服务企业都成为向最终消费者提供产品和服务的供应链实体。而供应链管理就是业务与其供应链中的其他企业协同运作、协同管理、优化供应链，共同为客户提供优质产品和服务，共同降低成本和库存，赢得市场。供应链管理用一句话简单概括，就是让客户在正确的时间、正确的地点、以最优的价位，获得正确的产品。电视上袜子、帽子、裤子、免于和盘子的错乱所要说明的就是供应链管理的重要性。hichal．Ruiz强调，今后市场竞争的关键已不是单纯的企业间的实力较量，而是企业供应链之间的竞争。

     7．购买啤酒与供应链以到附近的酒类专卖店去购买啤酒为例。当然，购买啤酒不囿于附近的酒类专卖店，也可在超市、便利店、折扣店等处购买。陈列于零售店内的啤酒，在消费者取到手之前是经过怎样的途径到达商店的呢？啤酒制造商生产啤酒，首先要采购大麦、啤酒花等原材料，并进行酿造。酿造出来的啤酒为了保持鲜度，需快速地通过各种流通渠道运送到零售商店。小规模的酒类专卖店通过批发商进货，大型连锁零售商则不通过批发商，直接从制造商进货。这样，一般而言，某一商品从生产厂地到达消费者手中，有如下的厂商及相关人员依次参与：①供货商（进货处）；②制造商；③批发商（专业物流）；④零售商；⑤消费者。这样，我们将这些与供货密切相关的各相关企业和人员（利害相关者）的衔接（连锁）称为"供应链"。

     8．情景课堂：采购空调客户采购流程分析

     9．FedEx能够做到这一帮助大嘴美人茱丽，在《逃跑的新娘》中扮演一位屡次在婚礼上逃跑的跑儿，跳上一FedEx卡车，跑的FedEx卡车和新娘，既失落又有些许安慰--一定会出现在某个地方，因为FedEx能够做到这一帮助。（FedEx全部）

     10．UPS的发展史1907年，美国人吉米·凯西从一位朋友那里借了100美元创立了联合包裹公司(UPS)。创业初期联合包裹仅有一辆福特T型卡车及几部摩托车，其主要为西雅图百货公司运送货物。但现在，联合包裹己发展到拥有15．7万辆地面车辆，610架自有或包租飞机，全球员工33万多名，年营业额270亿美元的巨型公司。它每个工作日处理包裹130万件，每年运送30亿件各种包裹和文件。

     11．一瓶啤酒的物流费是多少

     关于物流费，有多种理解

     人们经常说"物流费用增高了"。物流费有种种含义，这需要正确理解，比如社会的物流费。企业的物流费、商品的物流费，它们是不同的。社会的物流费是指在一切社会经济活动中发生的物流费。企业的物流费是指生产厂家、批发业或者零售业，一家企业在进行经济活动中所花费的物流费。商品的物流费是指一件商品从厂家通过零售业再到消费者手中的整个物流过程中所花费的物流费。

     还有另一个问题，即物流费是绝对额，还是相对率。绝对额用金额表示，相对率用百分比表示。在企业里，企业的物流费一般是用相对于营业额的比率来计算的。为了经营而开销的物流费，采取这种方式计算，是理所当然的。商品的物流费还可以用相对于商品末端价格的比率来体现。

     喝啤酒等于"喝物流费"

     对我们来说最感兴趣的是物流费在商品的消费价格中所占的比例。下面看一看啤酒这种商品的物流费用情况。一提起啤酒，经常可以听到这样的说法："简直就是在喝税金"、"就好像是在喝物流费"。这大概是因为啤酒是物流出版较高的商品。

     平成2年（1990年）啤酒涨价，某家啤酒厂的厂长接受新闻媒体的采访时，谈到了啤酒涨价的问题，他说："总之，是因为汽车运费上涨了将近20％……。"

     对此，新闻媒体、消费者并没有当回事，而汽车运输的相关者却恼怒了，他们说："汽车运费的上涨对啤酒价格的影响充其量只不过是1％或者是不到1％的程度，把汽车运费列为啤酒价格上涨的首要原因，这等于把物价上扬的罪名强加于汽车运输业。"

     在细说啤酒的物流费之前，想先说一下物流费的变换。因为各种成本的上升，物流费也不断上升。当然，这个上升只是绝对额，在商品价格的比率方面一直没有什么变化，因为商品本身的价格也在上升。 

     总之，企业为了维持经营，成本上升，就得改变价格，所以价格和费用的比率总是维持在一定水准上。这种价格与费用的关系。一般认为所有的商品都是这样的程度。

     不过，啤酒的物流费与下图的形态有少许不同。通产省曾经做过啤酒物流费的调查，认为啤酒物流费占商品价格的比重是16．5％，就是说买一瓶300日元的啤酒，其中约有50日元是物流费，而且物流费中的大部分是运输费和包装费，包装费之多是因为啤酒这种商品所具有的特点，即啤酒瓶和塑料箱等独特的包装材料与啤酒一起走遍市场和用户。 

     　　作者：陶海青

     　　我国企业已开始注重建立自己的IT基础架构，包括ERP系统。有的企业还把内部的供应链管理系统部署到IT架构中。但是面对世界经济全球化，企业如何把供应链延伸出去，如何把整个供应链的上下游链接起来，形成供应链族群呢？我国企业在建立供应链族群时，将会遇到哪些问题？

     　　GXS亚太区方案顾问总监杨伟亮近日表示：“随着供应链网络越来越复杂，供应链族群贸易伙伴增加，信息交换变得更加频繁，供应链族群将变得错综复杂，因此将出现很多不明朗的因素。比如，合作伙伴是否能够达到专业服务水平，供应链能否准时供货等等，这些因素都将增加整个供应链体系的风险。因此，现在已不仅仅是企业之间的竞争，而往往是供应链族群之间的竞争。”

     　　杨伟亮认为，不同行业的企业供应链都包含计划、采购、生产、销售和物流。这其中有的属于企业内部活动，如计划。而更多的是需要与企业外部贸易族群发生直接关系。例如，在采购过程中，企业如何与供应商联系，如何把采购的流程自动化处理，如何进行采购的预测，从而不出现缺货，都需要与上游的供应链伙伴联系。在生产过程中，例如汽车生产线Just-In-Sequence的生产方式就需要强大的信息化能力才能够做到，因为他们的生产活动要和上下游贸易伙伴有很密切的信息交换关系。

     　　以前，中国制造企业往往通过集团方式运作，自己生产、采购、销售等，仅有两三家供应商有比较重要的客户，但他们的供应链管理既单纯又单一。如今，许多企业开始走向全球化经营。因为供应商往往位于其他地区或其他国家，市场和客户也不限于本地，如海尔等大企业需要拓展国际市场。由此，采购、销售等环节就延伸到国外。显然，中国企业建立供应链族群迫在眉睫。

     　　杨伟亮分析说，最初，很多中国企业急需内部信息化，都是以一个部门为中心，进行信息化管理，比如购买一些ERP系统，从财务部门、生产部门做起，基本上不与外部贸易伙伴链接，只是内部信息化，因此缺乏外部实时信息，不能及时看到市场反应，做出预测，难以根据市场的变化进行技术调整。

     　　之后，企业渐渐地把系统延伸出去，从以部门为主变成以流程为主，而这个流程跨越不同部门。比如新产品开发，先要经过市场部门调研，提出市场需求，然后由研发部门研发，再通过生产、品质管理，然后推到市场，实现一个流程。这个流程牵扯到不同的部门信息，需要信息分享，所以这个流程能延伸到整个企业，通过集成，把不同的信息孤岛连接起来。

     　　再进一步发展，企业需要对外集成、协同，与第一线的贸易伙伴连接。比如，很多企业建立了供应商的入门网站，通过网站把订单发出去，供应商进入这个网站，下载、打印，再通过网站确定订单，通过网站做付运通知等。这种做法的问题是，如果每一家企业都去建一个入门网站，标准、规格等均不相同，就会对贸易伙伴造成很大的障碍。为此，很多世界500强企业所做的都是多层次的协同，有一个对外链接的平台，提供不同的链接方式，与不同的贸易伙伴实现链接。以汽车行业为例，汽车公司建了一个对外链接的平台，如果要跟这个平台做生意，就连接到这个平台，寻找所需要的信息、标准、报文、需求。这个枢纽平台不是一个网站，而是一个集成的平台，提供不同的链接方式。实际上，这是供应链管理的延伸，供应链族群的雏形。

     　　杨伟亮强调，供应链族群不是一个企业的问题。采购、销售等环节基本都已经分散开，分布在不同的地区、不同的企业、不同的领域，关注点已经不在于系统本身有哪些功能，能够进行什么操作、计算。关键是如何让上下游的贸易伙伴能够共享一个数据库，并且保证企业的若干供应链族群基本上都可以有效运作，否则将出现一些风险和成本问题。可见，对中国企业来说，建立供应链族群还有很长的路。

     　　“中国 

     物流公司管理模式”概述：

     　　物流公司市场定位：行业物流定位，决定物流公司目标市场选择；

     　　物流公司预算计划系统：物流企业运作以预算为核心，与物流核心竞争力；

     　　物流公司组织系统：公司管理中心的组织机构图，部门职能，外部组织；

     　　物流公司文化系统：物流战略（Logistics strategy），物流战略管理（Logistics strategy manage-ment），物流市场竞争中的体现，物流公司服务品牌创建；

     　　物流公司垂直指挥系统：物流公司服务网络建设，物流软件管理运用支持；

     　　物流公司横向联络系统：公司管理中心情报、外部联络，网点联络，操作流程；

     　　物流企业间的竞争与合作，与客户建立长期共赢的合作关系；

     　　物流公司检查反馈系统：“检查和反馈”数据的处理，规避服务与合作风险；

     　　物流公司人才选用和聘用系统：公司员工素质要求，依据，程序，影响企业因素；

     　　物流公司培训系统：物流业务技术培训计划、方式、课程、考核、合同、赔偿；

     　　物流公司激励系统：激励产生原理、需求、方法、配股、年利润分红。

     　　“中国物流公司管理模式”已得到中国物流技术管理方面专家评估论证，并提出好的建议；公司发展需建立：中国物流公司“物流解决方案”物流技术管理专家数据库，同物流专家建立长期性合作关系；接到中国物流公司客户“订单”后，填写系统表格、物流行业目标选择，填写“公司目标定位确认书”，客户目标市场定位确定下来，有计划组织中国物流管理体系技术方面专家组和国内知名企业管理咨询公司，按照客户公司企业整体设计需求具备条件，更科学的设计出适合客户公司现实可操作运用物流管理模式，提供全程客户公司跟踪咨询服务计划。

     　　建议，中国物流公司运用“易通——货运物流小管家物流软件”及“物流网络软件”会给公司降低企业经营成本，提高物流公司经济利润。

     　　例如：“中国物流公司管理模式”在图书物流行业实际运用；

     　　济南可鑫通物流公司按照“中国物流公司管理模式”进行实际运作。

     　　公司市场定位：目标选择图书物流行业。

     　　公司预算计划系统：由会计师做出“预算计划投资方案”。

     　　物流市场企业货运价格市场竞争，制定客户服务解决方案；采取客户付现款或对方付款同等客户8折优惠，提供上门取货送货，广告快递服务项目。

     　　公司组织系统：设立：（图书渠道部）便于同图书业客户商洽谈“订单”合作事项。

     　　1、公司首先建立：本省市图书批发商、零售店客户服务中心数据库；

     　　2、物流公司联络全国图书出版发行公司，洽谈：“图书服务代理协议”；

     　　3、向出版商递交：图书物流运作代理方案；图书物流配送中心方案；

     　　4、在全省地市建立图书渠道配送中心网络终端系统及客户服务中心。

     　　公司文化系统：为客户服务，特编辑“图书音像渠道快讯”广告期刊。

     　　公司在物流市场竞争中的独特体现，创造公司特色服务中心品牌。

     　　公司垂直指挥系统：公司在各地市建立图书配送中心服务站网络，公司运用采用“易通——货运物流小管家物流软件”及“中国物流公司网络专业物流软件”给公司降低企业费用成本，利润增加200%以上，通过电脑上网随时查到货物情况，付款情况，经营情况，货物赔付情况等。

     　　公司横向联络系统：公司管理中心通过电脑网络向外部联络，网点联络，分公司终端也可以相互货物单证数据交换，对账，解决运单查询难题。

     　　建立：图书渠道客户服务系统，对没有开通货运线路，公司同线路货运竞争公司建立合作，货运价格要优惠40%，由于按管理模式经营得当，与客户建立长期共赢合作“服务代理”友好关系。

     　　公司检查反馈系统：公司每月对每个网络进行“检查和反馈”数据的处理，接受客户投诉，发现哪个网点出现问题立即解决处理，真正规避服务与合作风险；

     　　公司人才选用了聘用系统：每次公司都要根据素质要求，聘用分部经理，公司尽量选用有物流知识人才，公司注意到选错用人会影响公司发展；

     　　公司培训系统：公司制定物流技术培训计划、简单物流技术，由老员工代培方式、试用期三个月，分部经理都要培训合同、赔偿法律知识；

     　　公司激励系统：公司财务会计师制定公司经理，分部经理按配股分红，员工根据工作表现能力基本工资+红包，公司激励员工自身价值。

     　　公司通过按照“中国物流公司管理模式”占领图书物流行业，更重要的是有了长期共赢合作客户资源无形资产，给公司以200%速度增加利润。

     　　“中国物流公司管理模式”成功奥秘：

     　　原理：在于“中国物流公司管理模式”创始人：郭洪亮先生和中国物流技术专家、中国知名企业管理咨询公司联合，依据中国物流公司客户自身环境资源条件，客户公司目标行业物流市场定位，设计客户公司可操作运用物流管理模式；

     　　客户公司物流管理模式，在市场运作成功，相对“中国物流公司管理模式”成功。“中国物流公司管理模式”对EMF企业物流和CMF商业物流客户同样可以运用；

     　　增添EMF企业物流和CMF商业物流客户需求的物流功能、物流设施与技术装备，及物流管理技术，（建议运用：EMF企业物流、CMF商业物流专业物流软件）等。

     　　（注：企业物流、商业物流方面专家有：深圳、广州、上海、湖北、北京、山东）

     　　“中国物流公司管理模式”在实际运用上遇到很多难题：

     　　1、中国物流公司普遍存在家族式经营，国际商务概念不清楚，国际物流市场竞争认识不上去，物流管理专业知识少，竞争核心物流技术缺少；

     　　2、中国物流公司普遍存在公司员工基本上没有通过物流技术培训，员工素质低；

     　　3、中国物流公司普遍存在市场定位无目标选择，行业物流无确定，配货式经营；

     　　4、中国物流公司经理在物流管理经营上，应重新进行物流知识充电。

     　　“中国物流公司管理模式”能解决中国物流公司经营遇到的多种疑难问题：

     　　1、公司状况混乱，客户关系少，无货运活干，跑车费用太高经营又亏损等难题；

     　　2、现在想投入少量资金运作物流业，又不清楚从哪方面先入手，走进物流挣钱；

     　　3、比如您已经有两台车运行，想拉到一个长期活干，又找不到活怎么办？

     　　4、公司有少量资金，但想在本省各市建自己的物流服务网络，不知如何解决？

     　　5、公司根据业务发展，想到全国重点城市设立分支机构，业务如何尽快开展？

     　　6、公司拿到全省产品物流服务“订单”产品物流配送中心系统怎样建立和管理。

     　　“中国物流公司管理模式”将成为中国物流公司选用的物流服务品牌。