2．鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。（是）

3．由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。（是）

4．与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至。（否）

5．购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。（否）

6．经调查研究，认为今后一段时期内东南地区对本企业具有重要意义，有人建议并购当地的一家酒厂以便开拓东南市场。（是）

7．董事会研究决定收购南方一家酒厂，现就有关收购的法律问题、收购的价格及被购企业的人员及财务问题进行调研与磋商。（否）

8．当地一条街道、当地一列进京列车分别邀请本酒厂参加冠名活动，企业正在考虑是否参加竞标。（否）

9．营销部总结近几年营销渠道的营销效果，建议从电视广告中撤出来，同时将公益赞助广告渠道作为营销的一个主渠道。（否）

10．企业近期请某广告公司设计了三个广告创意方案，需要从中选择一个。（否）

选择你周围的一家书店，分析其外部环境。写一个1000字以内的分析报告。

要求：简单介绍企业该机构的名称、地址、经营项目（业务范围）、资金力量等，指出其主要的宏观环境因素，所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。

新华书店所处的外部环境不容乐观 

1、环境。（1）自国家允许民资和外资进军图书市场以来，新华书店一家独大的局面土崩瓦解。有关资料显示，2002年中国图书发行业总销售额为993.93亿元，其中非国有书店销售占了56.94%，这充分说明民营书店已对新华书店构成了事实上的威胁。（2）学生“减负”的实施，实际上是了新华书店对教辅用书（包括小学“双基”）的发行，却为民营书店进入学校洞开方便之门。《中国青年报》曾有文章称“学生减负，名存实亡”，且不说职权和利益的因素，单这八个字就足以说明问题。（3）由于发行权没有明确界定大部分新华书店对学前教材只能垂涎三尺。（4）相对于部分民营书店，国家给予新华书店的存在某些不平等性，如民营书店可以而新华书店不可以利用各种途径或争取减（免）税（包括各种费款，下同）或偷税漏税。（5）免费教科书的实施和采购办法的落实，很有可能使新华书店的支柱性项目——教材发行花落他家。 

2、社会环境。（1）新华书店税费负担高，每年都得向有关或无关部门交纳大量的税费。而民营书店的负担要轻得多，至少不要向无关部门交纳各种费用。（2）自改制成企业以来，新华书店加速沦为二渠道，全国性的统一组织相当松散，缺乏强有力的声音支撑，如《免费教科书采购工作暂行办法》的出台就有使新华书店被主管部门遗忘的感觉。（3）社会弱质地位，是新华书店越不过的一道坎：其一，打击非法出版物、清理市场依赖各级职能部门，职能部门如果不作为，新华书店只能望“非”兴叹。事实上，许多民营书店就是利用这种不作为开始原始积累的。其二，教材发行过份依重各级教育行政管理部门，只要他们不予配合或设置或多或少的障碍，新华书店的教材发行将寸步难行。近年来，教育管理部门作为行政单位为了自身利益竟利用职权优势与新华书店争订单、抢数字已是不争的事实。其三，社会因书包满、书费高而把上学费用高的大部分责任推给无辜的新华书店，导致新华书店在一定程度上成为众矢之的。 

3、市场环境。（1）非法出版物猖獗。仅2005年上半年，四川有关部门在全省就查缴了非法出版物362万余册，其中收缴盗版教材教辅达48万余册 ，数目之大触目惊心。（2）随着总发行权的回归，出版社为了开拓非国有市场，至少采取两种折扣策略，低折扣的给新华书店，高折扣的给非国有书店，一般情况下基层新华书店比同地民营书店的进货折扣普遍要低10%—20%，甚至更低。（3）市场多元化格局业已形成。其一，世界众多实力雄厚的发行集团已经或即将进入我国图书零售市场，贝塔斯曼集团在我国2002年仅网下业务销售额就达到了3亿元。其二，一些有实力的大企业也纷纷携资进军图书市场，如中国邮政、广州日报报业集团、安徽国祯集团都已强势进入图书市场。其中中国邮政已在2004年成功挺进云南教材市场，分走了当地总码洋10%的教材份额，2005年又相继在秋季免费、非免费教材发行领域取得重大突破。其三，众多的网上书店发展迅速，占有的市场份额不断扩大。其四，行业内部进销格局逐渐形成，如各种培训、考试、业务类书籍以及法规类书籍，均由系统内部自上而下发放。（4）民营书店具有新华书店不可比拟的价格优势。由于进货折扣高和税费负担轻等方面的原因，民营书店给消费者的让利多的甚至超过了50%，新华书店则望尘莫及，这也是新华书店图书销售随民营书店的兴起而急剧下滑的主要原因。

选择当地一家成人教育教训机构，分析其外部环境。写一个1000字以内的分析报告。

要求：简单介绍企业该机构的名称、地址、经营项目（业务范围）、资金力量等，指出其主要的宏观环境因素，所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。

机构名称：上海交通大学农学院，地址：上海市闵行区七宝镇；业务范围：上海交通大学农学院现有教职员工600余人；其中专业技术人员300余人，高级专家近百人。校园面积近400亩，现有校舍建筑面积7.6万平方米。全院的教学、科研部门有：植物科学系、动物科学系、园林环境科学系、农村经济系、农村工程系、基础部、社会科学部、农业技术学院、夜大学、生物技术研究所、农村社会经济研究所、天然健康食品研究所等。植物遗传育种、兽医传染病与预防兽医学、农艺学、园林学等四个学科是市级重点学科，兽医生物技术实验室是市级重点实验室。学院拥有各类仪器设备3268台(件)，价值2228余万元。院图书馆藏书23.5万册，中外文期刊近千种，具有丰富的农业、生物科学类中外文专业文献资料。

一、今后该学院所面临的宏观环境可能对该企业造成的影响，有以下几点： 

（1）国内社会政治经济环境因素的影响

社会主义市场经济和现代农业的发展迫切要求农业教育发挥更大的作用。必须要不断总结和探讨农业教育与社会主义市场经济相结合的经验，逐步建立与社会主义市场经济相适应的农业教育新。科学发展观的确立对农业教育发展的影响。科学发展观的核心是以人为本，成人教育的对象是人，成人教育的目的是培养人，让人得到全面的发展。科学发展观作为新时期教育发展的战略指导思想，对农业院校的发展模式、发展道路将产生深远的影响。

（2）农业发展对农业教育的影响

世界农业发展实践证明，科技进步是农业持续发展的根本动力。农业教育发挥着关键性的作用，以农业教育为核心的现代农业教育科技体系的发展将最终推动农业和农村经济实现经济效益、社会效益的协调统一。中国要实现农业产业化经营，需要大量的农业高级专门人才和农业企业家，需要更进一步提高农业劳动力队伍中的高素质人才的比例。农村小城镇建设对于实现农村区域的综合发展，发挥小城镇的教育、文化等方面的辐射作用，加速广大农村的现代化进程具有重要意义。这些因素对农业教育学院提出了更高的要求，为农业培养全面的人才，需要不断提高教学水平，与时代接轨，与国际接轨。

（3）各类院校继续教育学院对其影响

各大院校陆续开办成人继续教育学院，争夺生源，专业的细分，均对其构成影响。

二、所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。

（1）竞争特点、竞争的激烈程度、竞争对手：

我国高等教育顺利实现了从精英教育向大众化教育的跨越，随之而来的是高等学校规模的膨胀，这又对高等农业院校提出了更高的要求。好多院校均有自己的继续教育学院，也有相同的专业。

现代教育技术为高等教育发展带来新的模式，尤其是网络教育的普及，不仅大大拓宽了学生接受知识的范围与途径，而且使参与式、启发式教学成为可能。有些网校也开通了网络农业教育，争夺生源。

（2）竞争实力：

上海交通大学农学院是一所以农为特色和优势的综合性大学，继续教育学院的根本任务是为在职人员的知识更新和素质提高提供多种形式的培训。接受中组部、人事部、农业部下达的任务，对县级以上主管农业工作的领导干部进行专题研修、岗位培训；同有关省市举办多种形式的合作办学，为地方培训县、乡级干部。利用中国农业大学实力雄厚、结构合理的师资队伍办好教育培训。为农村经济发展培养素质高、能力强、懂科技、善经营的新型生产、加工、管理人才。

企业机构名称：上海工商银行延安西路支行

地址：上海市延安西路5号

电话：62526353

经营范围：

办理人民币存款、贷款；同业拆借业务；国内外结算；承兑、贴现、转贴现；各类汇兑业务；代理资金清算；提供信用证服务及担保；代理销售业务；代理发行、代理承销、代理兑付债券；代收代付业务；代理证券资金清算业务（银证转账）；保险兼业代理业务；代理性银行、外国和国际金融机构贷款业务；保管箱服务；发行金融债券；买卖债券、金融债券；证券投资基金、企业年金托管业务；企业年金受托管理服务、年金账户管理服务；开放式基金的注册登记、认购、申购和赎回业务；资信调查、咨询、见证业务；贷款承诺；企业、个人财务顾问服务；组织或参加银团贷款；外汇存款；外汇贷款；外币兑换；出口托收及进口代收；外汇票据承兑和贴现；外汇借款；外汇担保；发行、代理发行、买卖或代理买卖股票以外的外币有价证券；自营、代客外汇买卖；外汇金融衍生业务；银行卡业务；电话银行、网上银行、手机银行业务；办理结汇、售汇业务；经银行业监督管理机构批准的其他业务。

资金力量：

中国工商银行成立于1984年，是中国最大的商业银行。通过近年来的改革发展，工商银行已步入质量效益和规模协调发展的轨道，截止2002年末，总资产近4.8万亿元人民币，占中国商业银行国内资产总和的四分之一，2002年当年创造经营利润449亿元人民币。中国工商银行拥有中国最大的客户群， 约1亿个人客户和810万法人客户，全行2.2万多个营业网点和40余万名员工为客户提供优质高效的服务。2005年10月25日，中国工商银行股份有限公司成立。股份公司由财政部、汇金投资有限责任公司发起设立，注册资本2480亿元，承继原中国工商银行的业务及相关资产负债。

今后该银行所面临的宏观环境可能对该企业造成的影响，有以下几点：

（1）国内社会政治经济环境因素的影响

复杂多变的国际国内宏观经济金融形势，不断蔓延的金融危机以及突如其来的特大自然灾害等，给金融行业带来了前所未有的困难和挑战。面临这种严峻形势，中国工商银行股份有限公司积极稳妥应对，持续推进经营转型，加快业务创新，优化收益结构，严格成本控制，有效降低了全球金融危机及中国经济增长放缓对经营管理带来的负面影响，实现了良好的盈利增长，显著提升了公司治理水平。

 （2）全球化因素的影响

工商银行积极推进国际化、综合化经营发展战略，2008年顺利完成收购南非标准银行20%股权和诚兴银行79.9333%股权的交割工作，以及购买工银亚洲普通股和认股权证的交割及行权工作；悉尼分行、纽约分行、工银中东和多哈分行相继成立；在注册成立“工银国际控股有限公司”，获得颁发的投行业务牌照，成为工行境外独资的投资银行平台。截至2008年末，工商银行已在境外15个国家和地区设有21家营业性机构，分支机构134家，与122个国家和地区的1358家境外银行建立了代理行关系，境络已具规模。与此同时工行还积极拓宽与优秀基金公司合作范围，成为国内首家托管证券投资基金突破100只的银行。企业年金基金托管的行业领先优势明显，保险资产托管客户稳步增加，QFII客户数、QDII组合数快速增加，全球托管业务领跑同业。开办了国内首笔基金公司特定客户资产托管业务。截止到2008年末，托管资产总净值11438亿元。被《财资》、《全球托管人》、《环球金融》和《证券时报》等多家国内外财经媒体评为“中国最佳托管银行”。

（3）技术因素的影响

工商银行具有国际先进水平的计算机网络和技术平台。全年共研发新项目420个，优化原有项目488个。获得国家知识产权局专利授权9项，拥有的专利数量达到72项，同业占比55%。与此同时它的三大科技工程也取得了丰硕的成果，数据集中工程完成，业务综合系统全面投产，数据仓库建设成效初显，大幅提升了工商银行经营管理和金融服务信息化水平，推进了商业化改革进程。在科技手段的有力支持下，工商银行各项业务不断创新。投产银银通平台等新产品，优化基金平台、理财平台等现有产品，优化和推广境外机构综合业务处理系统（FOVA）功能；投产市场风险管理系统（一期），完善非零风险内部评级法系统，完成零风险内部评级法系统个人贷款部分的开发，构建数据仓库基础数据平台。在以上各项新系统的基础上完成奥运安全保障工作，实现奥运期间“生产运行零事故”的目标；应急灾备体系进一步完善，经受住了地震、雪灾等自然灾害的考验，各项业务服务未受影响。信息系统保持安全平稳运行态势，为全行经营发展创造了良好的技术环境。

二、所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。

（1）竞争特点、竞争的激烈程度、竞争对手：

银行业之间的竞争程度也是相当激烈的，各银行都推出了自己的特色服务项目，与各个领域的知名企业搞联盟特惠活动，发售各种理财品种，吸引个人和企业办理相关的业务。

工商银行的竞争对手也有很多，在上海地区的银行就有例如：上海银行、上海浦发银行等都是较成熟的银行，资金周转比较顺畅，业务发展也比较全面。有相对稳定的客户群体。同时随着近年来我国改革开放不断的深入与发展，外资银行的不断涌入上海开办各自的分支银行，同时不断推出新的服务与理财项目等，以吸引个人与企业前去办理相关的业务等。

（2）竞争实力：

“银证通”、“银保通”、“汇款直通车”、“现金管理”、“个人支票”、“支票直通车”、保理业务、“理财金账户”、“金融e通道”、“汇市通”等新的金融产品、金融品牌不断推出；服务水平显著提升，实体网点与自助服务协调运行的格局已经形成，由自助银行、电话银行、手机银行和网上银行构成的电子银行立体服务体系日益成熟，2002年末银行卡跨地跨行联网通用和网上银行开通城市超过300个，网上银行个人客户达400万户，电话银行个人客户超过1000万户，2002年电子银行交易额达87000多亿元，网上银行交易额突破53000亿元。　　

同时工商银行又是一家国际化的大银行。在全球各主要国际金融中心设有71家分支机构和控股银行，其海外代理行2002年末达1020家。2002年末工商银行外汇总资产499亿美元，全年的国际业务结算量1186亿美元。

一、单项选择题

1.      C

“东方不亮西方亮”是用来比喻（    ）。    

　　如何以弱胜强——从Intuit的胜利看中小企业竞争战略 

　　以强胜弱可以采用相扑战术：正面攻击，泰山压顶。 

　　以弱胜强要采用柔道战术：闪转腾挪，借力打力。 

　　Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。 

　　寻找市场以及营造局部优势—— 微软挥凶钕热鲜兜郊矣萌砑 痹诘纳袒  飧 枇薎ntuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到19年才开始意识到自己的失误。在分析Intuit案例时，专家认为，I ntuit之所以能够成功，在客观上拥有其他许多软件公司所没有的优势：在发展初期，公司从事的领域与微软并无竞争，处于相互的态势；而这种优势并不是偶得的，来自于公司在制定局部优势战略过程中对市场的深刻分析。

　　制定局部优势的竞争战略考虑的出发点是： 

　　1、在垄断者可容忍的范围内经营。当时微软更为关注的是操作系统的开发与推广，各种针对专门用户的软件开发公司多如牛毛，处于一种零散状态，根本无法对微软构成威胁，垄断者的忽略使Intuit公司有充分的时间修正自身错误、获取经验并赢得局部优势。到19年，Intuit羽翼开始丰满，虽然和微软相比不在一个数量级上，但是公司通过长时间建立的高质量产品声誉、稳固的市场营销网络以及顾客的忠诚构成了牢不可破的进入壁垒，因此Intuit 对微软的兼并提议敢于说“不”，然后组织起卓有成效的反击。 

　　2、发现市场缝隙并抢先进入。1984年家用软件市场的前景并未被大多数软件公司看好，办公软件市场一片混战，对Intuit这类几乎没有资金实力的小公司来说，抢先进入家用软件的风险相较强者众多的混战的风险还是小的多，虽然公司也为冒险付出了几近破产的代价。不过，回顾Intuit的历史，可以说没有抢先策略的冒险也就不会有今日的成功。值得一提的是，中小企业采用抢先进入策略、侧翼进攻策略以及差别化策略都能够减轻强势垄断者的敌意。 

　　3、追求在该领域顶尖位置。中小企业在产品声誉方面的比较劣势，需要以过硬的产品质量、良好的性能价格比以及服务作为补偿。Intuit从创始阶段就不遗余力地将客户培育作为首要工作，以不断改进产品性能、给予分销商折让和产品降价等方式，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要防线。 

　　把营销优势视作立身之本—— 中小企业在竞争中能够确立比较优势的莫过于顾客的忠诚，而巩固的营销网络是其关键。从这点来看，Intuit的营销策略值得称道：

　　1.尽可能提高市场认可程度。1986年，Intuit孤注一掷地将全部财产押在一则广告上，寄希望于市场对此的反响。市场认知即意味着份额。对于中小企业来说，提高产品认知才有可能获得较高的资产回报率，品牌忠诚带来了价格敏感程度的下降，从而部分减弱了中小企业规模不经济的影响。 

　　2.挖掘市场潜力。在Intuit意识到利用银行营业厅展销软件的创意并不能奏效时，果断地改变了销售方式。公司分别尝试了多种方法，最终建立起传统的电脑和软件专卖店、零售商店、仓储俱乐部等多种销售渠道，并以零售商店作为主要的销售体系。Intuit在建立销售体系时考虑到：尽管传统电脑和软件商店直接面对购买对象，但销售商占据的有力侃价位置将削减公司产品的利润；而零售商店出于增加产品门类的需求而减轻了供货方的不利。同时建立一种新型的营销方式往往等于创造了一个新的市场。可以说，正是Intuit首创的零售商店销售模式为公司在激烈的市场竞争中奠定了胜局。在零售市场中，其顾客群往往要比专业人士（电脑与软件商店的常客）在购买上更具有冲动、随机性。Intui t在认识到该市场的潜力后，即将其定义为主要销售市场。中小企业寻找赖以生存的目标市场，应尽可能将着眼点更多地放在潜在的市场发现中，而不是在争夺公开市场的正面交锋中消耗有限的资源。 

　　3.将营销网络的利益与公司的利益一致起来。生产者与分销商松散的结盟会降低企业的竞争力。实力决定了中小企业无法通过自建广泛的营销网络获得尽可能大的市场份额，因此，将经销商的利益视作公司利益的一部分，才有可能使结盟关系变得更为坚固。1995年，Intuit的顾客感觉受到愚弄，因为公司提供的直接订购价格几乎两倍于零售商店的标价，Intuit的意图在于：①顾客将因为价格而进入商店购买，客流将为零售商带来更多的利益；②因为零售商店的随处可得而使客户的抱怨仅仅停留在嘴上，不会造成客户流失的危险；③产品在商店的装卸和销售过程将是一个展示产品重要性的绝好机会。公司利益的让渡换来了经销商数量的上升，并且也成功地将库存转移到零售商店的仓库里，降低了产品的成本。 

　　保持核心竞争力是取胜的关键—— 对不同的企业，核心竞争力的涵义是不同的。

　　Intuit在财务软件设计方面的经验和技术使微软在竞争中屡屡处于被动，更为可贵的是公司的经营管理层在先前就意识到保持核心竞争力对于获得市场份额的重要性。 

　　1.提高资源集中使用度。19年，Intuit高层经理建议公司兼并一家生产个人财务组合程序逻辑补充的所得税软件，而当时公司已经从1985年濒临破产的境地发展到一个年销售收入1900万美元的中型公司，并且主导产品Quicken在个人财务软件市场占有相当的优势。但提案被公司否决，理由是公司在现阶段应全力以赴保障Quicken地位的巩固。事实证明公司的决策是对的。对于资源有限的中小企业来说，快速发展过程中的通病是陶醉在市场乐观的销售现状中，然后将获取的收益冲动性地再投资，企图不断依靠产品线的扩张及早完成原始积累。而事实上，销售强势意味着竞争加剧的开始，初始的超常收益只不过是抵御日后市场竞争的应付成本。只有像Intuit一样能够清醒认识到这一点的，才有可能通过不断对核心产品的投入在市场上持续发展壮大。 

　　2.核心能力必须成为最强。正如“田忌赛马”，客观上中小企业在大多数方面都无法与垄断者抗衡，因此营造相对强势对这些企业来说至关重要。从表面上来看，微软拥有编程队伍的“豪华阵容”，但就个人财务软件领域来看， Intuit却具有绝对的发言权：1994年，Intuit有1000多名雇员专职于个人财务软件和相关软件研究，微软专门从事该领域的仅60人左右；而Intuit在个人财务软件开发方面多年积累的经验也是微软所不具备的。微软用于挑战的Money软件由于设计人员的经验不足导致设计周期过长，Intuit就利用经验的优势缩短升级产品的推出周期来打击微软。虽然Quicken从属于微软Windows更新版本的地位没有改变，但是产品对Money竞争的胜利使这种从属性的不利影响降低到最小。 

　　从Intuit的成功案例中我们可以得到以下有用的策略： 

　　中小企业的产品特征，是将自身与外部竞争者区分开来的凭借，也是能够取得生存空间的决定性因素。 

　　为取得强势的竞争地位，应全力以赴，甚至以冒险的策略，使有限的资源的使用效率达到最大化。 

　　对垄断者而言的市场缝隙可能就是中小企业赖以生存与发展的基础，在此空间中生存必须做到最强。 

　　在市场竞争中，最先考虑的是构筑和巩固防御壁垒，避免因挑战者介入而使企业发展的延续受到冲击。 

　　尽量避免与垄断者正面交锋，直到成为所从事细分市场的最强者。

宜家迁址:从市中心到郊区的战略智慧

宜家北京新店开张的背后，透露的不仅仅是早前选址的“失败”，而更多是宜家的“从市中心到郊区”的战略智慧。 宜家迁址背后 4月12日，是宜家家居北京望京店开张第一天，宜家亚太区总裁伊恩•达菲和瑞典驻华大使一起将一段木头锯成两截，以瑞典传统的开业方式宣告宜家全球第二大店正式开门迎客。 与此同时，宜家在北京北三环马甸商房大厦的店面已经被清理一空，整个商房大厦少了宜家那些花花绿绿的招牌，有点光秃秃的感觉，让从北三环路过的人们看着特别不习惯。 离开经营了7年的北京北三环马甸，宜家家居选择了四元桥重新开张。

几乎所有的媒体对这家来自瑞典的私人家居公司都以“搬迁”而不愿意用“关张”的字眼去形容。事实上，对于宜家来说，进入中国之初选择在市区开店的目的已经达到，市场和一部分顾客的忠诚度都已经培育起来了。如今，迁址郊区是其品牌已树立起来的象征之一。 告别马甸旧址 在如今看来，宜家选择舍弃马甸是一个必然的过程。 1999年1月13日，宜家在北京三环边上的马甸正式开业。该店总共三层，其中地下一层，地上两层，经营面积为1.5万平方米。购物者从一层进入，从地下一层交款出来。“地下一层更多承担一个半仓库的用途。”一位经常在宜家购物的白领说宜家店面积太小。而且，由于空间小，人流量大，空气质量也成问题。 停车不便也是一个重要因素，宜家马甸店处于北三环的交通要道上，本身并没有配备停车场。有些购买较大体积家居或购物较多的顾客若不愿采用宜家的收费送货服务，就得在商房大厦附近或路边寻找停车位，这不仅给他们购物带来不便，还时常造成交通拥堵。在宜家方面看来，这也导致一些客户流失到周边的日用品商场。 在现在看来，这或许可以看作是宜家在中国市场上的一次选址失败，但在7年前，宜家将新店建在这里，还是合乎国际零售巨头的选址原则的。地处交通干道不仅带来了大量的客流量，对于其品牌展示也有不可抹灭的功劳。 

“宜家进入中国之初选择在市区开店，其主要目的是先培育市场和一部分顾客的忠诚度。”曾经在华夏证券担任高级零售分析师的袁建军指出。由于中国人的购物习惯和私家车的保有量问题，当时人们很少愿意去郊区购物。 一个值得借鉴的例子是，2003年4月至5月间开张的沃尔玛北京第一家店——石景山山姆会员店，如今的销售业绩难令人满意。除了其会员制水土不服之外，郊区战略也是一个失误。 鉴于对现存问题和未来发展的种种考虑，从2002年开始，宜家便开始考虑搬迁问题。2003年，宜家中国正式启动北京新店的选址规划，经过多番选择，宜家最终瞄上了拥有30万社区住户的望京地区。 对于宜家而言，选择望京的理由是那里存在巨大的消费潜力。据称，号称北京最大社区的望京有30万常住人口，三分之一是老住户，三分之一是新买房的年轻人，三分之一是流动租户。业内人士称，近10万的流动租住人口，将频繁更换各种家具。一些居住了近十年的老住户，也即将面临换置家具的高峰。 经过近一年多的选址规划、报批项目等前期准备，2004年11月11日，宜家新址正式开工兴建，宜家新店建设进入实质性阶段。经过两年的建设，总投资为1亿美元的宜家新店正式建成。其经营面积有43000平方米，是老店的3倍，也是宜家仅次于德哥尔摩的全球第二大规模的卖场，该卖场占地5.5万平方米。 2005年9月，宜家正式宣布将从马甸搬至望京，建立标准规模店。宜家亚太区总裁都福延对马甸店的评价是“这是一个非标准店！” 相比马甸店停车难、付款难、餐饮设施不完善等问题，宜家新店新增收银台20个，收银台达到36条；新店配备有1200个停车位和能同时容纳700人就餐的餐厅。此外，新店还增设了亲子游乐场、儿童游乐场等设施。为了给顾客提供更多借鉴的空间，激发顾客在布置家居时更多的灵感，宜家在新店装修了77个全部由宜家家居产品布置的宜家新家。 随着宜家的进驻，望京商业格局正在发生质变。早在去年已经关张的望京第一家大型卖场燕莎望京购物中心已经被家乐福接手，成为紧邻宜家的邻居。此外，随着望京国际商业中心、望京旺角商业步行街、望京华联超市、沃尔玛超市的相继进入，望京将成为北京最大的一个新兴商业区域。 将降价进行到底 “低价”已经成为了宜家在中国市场发展的重要策略。据称，从7年前进入北京，宜家在中国的零售价格到今天已经下降了50％。 迁址之后，宜家在加大降价幅度。为了促进消费，宜家望京新店卖场入口处新设了一个低价区域，宜家人把它称作“打开钱包区”，在这里大约提供10余种商品，平均价格为3—5元。 在望京新店中，低价不单单体现在贴有“低价”标志的价签上，还有一些宜家推荐的“低价”样板间。宜家望京店不仅为月收入5000元的三口之家设计了三个不同价格的“家”，同时还有一些专为创业者们提供的“宜家样例”。 新宜家望京店拥有2000多种新单品可供选择，其中将会有600多个低价格的产品，占全部货品的1/3，同时还有200多个产品的降价幅度超过20%。 “降价是宜家在中国最好的策略，我们会一直朝这方面努力。”都福延说。7年前进入北京市场以来，由于商品的价格比较高，宜家脱离了平民阶层。虽然近两年宜家不断实施降价策略，但依然很难真正实现其“种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”的销售宗旨。 在持续的降价策略刺激下，北京宜家5年来销售量增加了5倍，瑞典总部对此业绩表示满意。宜家希望在中国布局更多新店之前改变宜家产品的高价形象。 

此外，宜家持续加大在华采购力度也为其进一步降价留出了空间。据透露，宜家2001年在中国的采购量占其全球采购份额的14%，2002年达到15%，2003年上升至18%，2004年超过20%，中国已成为宜家最重要的原料和半成品供应国。此外，宜家还在上海建立了一个亚太区最大的物流中心，以节约运输成本。 郊区战略 从马甸搬到望京，宜家方面认为是重新布局中国市场的一个重要步骤。无独有偶，宜家上海店亦打算迁往郊区。目前，宜家在中国主要有北京、上海和广州三家店。以此可以看出，宜家正在走从市区到郊区的路线。 分析指出，如果宜家在1999年进入北京之初，就选择在望京开店，其结果会如何呢？“宜家当初的做法十分明智。”当人们认知了宜家的品牌之后，迁往郊区的宜家同样会受到消费者的追捧。 “在过去的7年里，宜家的发展脚步比较慢，因为‘我们经历了一个学习的过程’。” 都福延说。 如今，宜家的品牌已经成功进入家居消费人群的视野范围之内。进入中国7年多来，宜家在中国取得了良好的销售业绩。宜家亚太区总裁伊恩•达菲表示，尽管在华销售收入占宜家全球的营业收入的比重只有1％－2％，但宜家在中国的年销售增长率高达30％－40％，成为宜家全球销售增长最快的区域之一。 宜家于1943年由其创始人英格瓦•堪普拉德(IngvarKamprad)在瑞典创立。历经半个多世纪的发展，如今它已在全世界33个国家和地区拥有226家商场。宜家分别于1998年和1999年在上海和北京建立了两家商场。2005年全球财政年度的营业额为148亿欧元。 “未来几年，宜家将在中国的10个城市落户，6年内中国卖场将增至10个。” 伊恩•达菲表示。除了北京、上海、深圳、广州依然是宜家的发展重心，宜家也在实施进军二线城市的新策略。

GE

在全世界范围内持续成功的公司中，GE是“少数派”的经典企业。翻开近年《财富》杂志世界500强的榜单，可以发现，每一年上榜的、成功的企业绝大多数是专业化经营的公司，而上榜的多元化企业只是少数。风靡世界企业界多年的专业化与多元化之争，其实并不存在谁是谁非的问题，也并不能就此得出“专业化就一定成功，而多元化就一定失败”的论断，专业化与多元化都只是企业不同的经营战略和发展模式，其差异主要在于——“采用专业化经营的企业，其成功的概率要更大一些；而采用多元化经营的企业，其成功的概率要更小一些”。

　　在GE，多元化的真正含义是多元化投资，而不是国内的多元化经营。在国内，多元化经营如今几乎已经在实业界和学术界成为众矢之的，更多的企业家已经开始了接受多元化投资而不是多元化经营的管理理念和企业战略。

　　那么，多元化投资和多元化经营有什么区别呢？多元化投资是指一个投资控股公司向若干个公司投资，通过这若干个公司间接经营了若干个业务，当然，该投资控股公司并不直接经营具体的业务；多元化经营是指一个公司在同一家实体内部投资，经营了若干个业务。

　　多元化投资和多元化经营的最大区别在于，前者投资中某一项或几项业务的失败只会给投资者的投资收益带来影响，并不累及投资控股公司的现金流；而后者投资中某一项或几项业务的失败在直接给投资者的投资收益带来影响的同时，还将累及公司的现金流和生存问题。

　　统一的多样化

　　自从GE开始大规模收购起，就被专家批评或者警告有沦为杂牌公司的危险。批评者认为，GE公司不顾反对意见随意出售或者购入企业，这些购入的企业与原来GE的主业差距很大，没有关联。批评者中甚至有来自著名商学院的教授。著名畅销书《追求卓越》的作者也认为，“GE曾经是本世纪最光彩夺目的技术类公司，现在正在变成大杂烩、变成一个杂牌公司了”。事实究竟如何呢？

　　“我们与杂牌公司有着本质的不同，”杰克·韦尔奇曾经这样分析说，“杂牌公司是一些没有核心理念、没有统一步调的企业组合。而GE的各个企业却有着一套统一的价值观念，这种观念的形成和落实靠一个专门的学院——克劳顿学院，这个学院向GE不同企业的高级领导人传授这些观念；与此同时，GE还有一个市场研究机构，向GE所有的企业提供研究结果。这样，通用电气从任何一个方面看，都是一个集中领导下的公司，是一个‘统一多样化’的公司。更具有说服力的是，一个多世纪以来，GE一直有能力购入或者售出一些公司，而且有能力在变革时代保持领先位置。”

　　实际上，自从通用电气的核心业务逐渐脱离电气制造而开始进入飞机发动机、金融服务等“非电气”业务以来，GE就一直有意识地将一个企业或者一个业务成功所必需的整个运转系统，诸如人力资源、技术、财务等合理地安排在新业务和新公司的周围，从而确保新业务的成功。而这套系统在原来的GE是成熟的，也是GE的一个最大优势。

　　GE公司在全球化的过程中，也的确曾经设想过根据世界不同的国家、区域在每个区域形成不同的价值观和企业文化。后来，GE否定了这种设想和方向，进而在全球推行了一套统一的核心价值观和企业文化。

　　如何“GE化”

　　在一般情况下，GE在兼并一家企业之初就会考虑到，两家企业究竟是不是很匹配，更具体的说就是在文化上是不是契合或者能不能契合。因为企业并购表面上收购的是资产和业务，但最终收购的实质上是客户和人，两家企业并购的成功最终实际上要看并购之后能否留住客户和核心员工，企业的客户资源和内部的管理资源同样是并购者最看重、最想拿到的并购资质。

　　业界人士比较关注的是，通用电气在对大量来自不同企业文化群体的人进行兼并和接纳的过程中，会不会因为对利润的追求而在企业文化上有所妥协。伊梅尔特曾经对此专门阐述过自己的看法：“GE的价值观包括无边界、必须把质量放在第一位和团队精神等等，在并购企业时，我们都会向所收购企业清晰地说明，这些价值观是不能妥协、让步的。尽管GE提倡和鼓励多样化，鼓励成员企业和职员按照自己的创新方法去进行探索，但是，无论如何，多样化的前提是GE不能放松和改变自己的核心价值观。在GE已经进行过的企业兼并中，有很多人都非常愿意加入有着优秀公司文化的企业，而那些适宜不了GE价值观和文化的人就不能在呆下去。因为这些价值观都是广为人知的，这些东西说明了GE是一个什么样的公司，我们是一群什么样的人。”

　　这就是说，每一家被并入的企业都必须更多地向GE的价值观和文化靠拢，通用电气(中国)有限公司公关负责人在接受记者电话采访时把这种文化上的整合称为“GE化”。具体说来，被购入的企业必须遵循GE共同的严格的制度，比如报告财务状况等等；但是，在另一方面，被并购公司通常能够保留原来的名称、营销策略和首席执行官。当然，被并购公司人事的稳定要建立在该企业高管层愿意合作、乐意接受GE价值观和文化的前提下。

　　针对文化上的整合，通用电气(中国)有限公司现任总经理刘波曾经坦言，在企业并购过程中，两家公司的文化是一种需要真正磨合的东西，因为文化并不是虚无缥缈的东西，它是一家企业生意方式、工作方式和行为方式的指南针。在一些兼并案中，也出现过这样的情况，往往开始认为双方是能够互补的、能够相互融合的，但兼并之后才发现两种文化不是互补，而是互相排斥甚至是互相拆台。这显然是因为文化对接不上，就只好再整合，最后整合能否成功，就要看你的目标、期望值是否能够达到，对股东的回报是否能够实现。因此，在兼并之前，必须做出很充分的文化方面的考量，从而把并购成本降到最低，一旦在文化上有所轻视、忽略，结果在整合上花的时间可能更长，甚至得不偿失。

　　两家企业在文化整合上遇到的一个棘手的形式是：合资企业。GE照明事业部门与国内一个城市进行合资项目时，同样出现了人员整合的问题，花了很长的时间。有了这次经历之后，以至于GE现在在中国并不乐意去建立一个合资形式的企业，而更倾向于自己独资去开办一个企业，然后再去挖掘能够认同GE文化的本土人才。下载本文