课程时间及对象
●2天（6-7小时／天）
●企业中、高层管理人员，后备经理人
课程收获
●技术人员向管理者的成功转型
●愿意承担管理者所必须充当的各种角色
●科学管控与人性化管理的有效平衡
●有效发挥自我的影响力
●掌握与运做高效的工作团队
●掌握进行有效的激励与授权技巧
●通过有效沟通解决问题与冲突
●在执行过程中，有效发挥“承上启下”的作用
●通过身体力行，塑造和建立良好的组织文化
课程内容
一、MTP概况
1)管理也是一种技能
●中国的“庸人领导”
●美国的职业经理人的产生
●管理的技能表现在对人和事情的行为
2)MTP的本质是什么
●MTP的解释是什么？
●领导的心智模式改变对人事的态度和行为
●员工与管理者的区别
●心智模式的三层次
二、对岗位的认知与理解——中层的角色定位
1)不做“三MANG”经理
●案例分析
●人能够绝对服从另外的人吗？
●人只能服从于制度和标准
2)什么是管理？
●外国为什么拥有系统的管理学
●视频分析：有哪些管理手段
●管理手段能够保证的最好的绩效是什么？
●角色一：“小木匠”
3)什么是领导？
●卓越绩效是如何产生的
●员工主动与被动的区别是什么？
●互动练习：哪些是领导和管理
●角色二：“员工意愿影响者”
4)影响力的产生
●什么是影响力
●案例分析：谁影响谁？
●影响力的种类及作用条件
●如何使员工真正做到“认同”
●互动案例：
5)“角色定位”的准则
●中国的员工敬业吗？
●正确的定位可以树立你的威信
●领导的角色定位是你不能做什么
●案例分析：
6)角色三：员工的“挡箭牌”
●案例分析：
●领导的授权不授责
●领导要在平常小事中为下属树立形象
7)角色四：领导的“缓冲器”
●案例分析：
●什么是“人在江湖，身不由己”
●“上前一步”和“后退一步”的哲理
8)角色五：“管理教练”
●当代员工最喜欢和讨厌的事情是什么？
●案例分析
●管理教练角色的核心是什么
●管理教练玩转员工的大脑
三、团队领导力的发挥
1)团队的概念
●互动：什么是团队
●团队与群体之间的区别
●团队与群体之间的区别就是“凝聚力”
2)不同的凝聚力
●凝聚力的性质从利益-情感-价值观
●中国人、日本人、西方人连接的方式不同
●情感和信任是团队最大的成本
●案例分析：
3)团队是一种管理工具
●为什么大家要聚集在一起？
●平等的平台是互相信任和交往的基础
●案例分析：企业内的“人才大市场”概念
4)团队的成长过程
●案例分析：
●团队成长的周期分析
●案例分析：
●从利益到情感的过程，从被动到主动的过程
●团队初始期领导的风格分析
●互动问题：接受优秀团队容易，还是差的团队容易
●案例分析：
●团队成熟期的领导风格分析
5)团队成员的激励与管理
●案例分析：
●激励的关注焦点分析
●最简单的激励是什么？
●互动练习
●案例分析：
●外部激励有哪些局限性
●“天下第一拍”的本质是自我激励
●授权与委派之间的区别是什么
●案例分析：
●授权必须满足的员工“四种感受”
四、沟通与协调能力
1)沟通的目的是什么？
●沟通的目的是解决问题
●什么是问题
●主观问题与客观问题的区别是什么
●沟通与协调能力分为三个层级，准确传达、处理冲突，有效影响
2)准确传达信息
●案例分析：见机行事
●沟通的目的是通而不沟
●沟通的“渠道为王”
●案例分析：
●沟通的“求同存异”
●案例分析：
●沟通的“化异为同”
●互动练习：找出有哪几个错误
3)妥善处理冲突
●案例分析
●冲突产生的根源分析
●冲突处理的方式有哪些？哪种方式更容易引起冲突
●案例分析
●不同的冲突处理方式要加上不同的内容
4)如何有效影响他人
●互动：
●如何运用“驱动力”影响他人
●案例分析
●影响的过程是同流-交流-交心-交易
●操之在我与受制于人的区别
●如何利用“情感账户”
●如何将自己的想法推销给对方的SPIN法则
●案例分析：
五、管理者的执行力提升
1)管理者的执行力角色
●互动练习：
●执行是“放风筝”，不是“放东西”
●整个企业的执行模式是角色、体系和执行文化的组合
2)执行全过程的把控
●员工执行绩效的两大要素，能力与意愿
●案例分析
●执行前任务的有效传达
●案例分析
●如何用SMART模型使员工调整自己的工作
●执行中监控的重点是什么
●案例分析：
●执行后的改进建议落实
3)提升个人执行力
●案例分析
●执行不是盲动，必须先完善计划
●执行力的三个层次：效率、效果、效能
●案例分析
●如何将效率提升为效果靠计划
●案例分析：
●如何将效果提升为效能靠体系和能力
4)企业执行文化的形成
●什么是文化
●案例分析：
●执行文化也是一种执行标准
●什么样的事情导致“上下不同欲”？
●互动练习
●企业领导如何将自己的性格成为组织的文化和价值观
●案例分析：下载本文
