◎【引导案例】 ◎第一节       绩效反馈与面谈 ◎第二节       绩效面谈原则的确定   

◎第三节    不同类型员工绩效面谈的基本要求 ◎第四节   绩效面谈中的技巧 ◎第五节  绩效面谈中常见问题及其控制 

  ※<标题一>【引导案例】

被人们称为“管理之父”的法国工业家亨利·法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了20名技术水平相当的工人，每10人一组，把他们分成了两组。然后，在相同条件下，让他们同时进行生产。每隔一个小时，他就回去检查一下工人们的生产情况。对第一组工人，法约尔只是记录下他们各自生产的产品数量，但是并不告诉工人他们的生产速度。对第二组工人，法约尔不但对生产的产品数量进行了登记，而且告诉每个人他们各自的生产速度。每一次考评完，法约尔都根据考评的结果，在生产速度最快的两个工人的机器上各插一面小红旗；速度居中的4个人，每人插上一面小绿旗；最后的那4个人，则各插一面黄旗。这样一来，每个工人对自己的生产速度到底如何，就一目了然了。

实验的结果表明：第二组工人的生产效率远远高于第一组工人。可见把考评的结果反馈给员工是非常重要的，绩效反馈是绩效考评的延续，不仅能够为员工的努力指明方向，更能激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。因此，能否及时有效地对考评结果进行反馈、面谈，将直接影响到整个绩效考评工作的成效。

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※<标题二>

第一节       绩效反馈与面谈

一、绩效反馈的目的

绩效反馈是指组织在绩效考评结束后选择适当时机将考评的结果告知于被考评者，充分吸取被考评者的意见和建议的过程。绩效反馈的目的主要有：

1．通过向员工反馈其工作完成的情况和结果，使员工了解自己的优缺点，培养员工以自我认知为基础的自我开发精神。

2．通过反馈之面谈双方就工作中出现的某些问题和员工的发展需求探讨改进措施，并共同制定工作绩效提升计划。

3．在上级管理人员的协助下，员工自主地制定自我开发目标，加深员工对所从事工作的认识，以培养员工的责任感。

4．正确地把握员工的心理特点、能力及素质，为人力资源管理的运用提供参考。

二、主管面谈前的准备工作

（一）准备面谈资料

绩效面谈之前不但要做好准备，而且要做好充分的准备，最好事前做好演练，针对每个员工的绩效考评结果，结合员工的特点，事前要预料到员工可能会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工作特别的澄清说明，只有每项内容都准备充分了，才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝积极的方向发展，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵，僵局和争吵都会损坏与员工的关系，不利于以后工作的安排。事前要收集以下资料：  

1．员工的绩效考评表

2．目标管理卡 

3．岗位说明书    

4．员工的绩效档案  

5．员工绩效面谈记录表 

（二）确定面谈时间

选择绩效面谈时间非常关键。最恰当的时间是主管与员工都能腾出来，且不受干扰的时候。当主管拟定一个面谈时间后，一定要询问员工这个时间是否可行，这样一方面可以表示对员工的尊重，另一个面可以认员工这段时间是否有其它的安排。另外，还应该计划好面谈将要花费的时间，这样有利于安排好手头的工作，给绩效面谈留下足够的时间，避免讨论受到干扰。面谈的时间不宜太长，一般为30分钟至一个小时。

（三）安排地点和设备

       面谈的地点最好选择一间单独的办公室或小会议室，面谈场所要完全与外界隔离，既要保证不受到其它干扰，不被其他人看到室内进行面谈的过程，又要让面谈双方感到舒适、轻松。

       在布置面谈场地时，主管可根据员工的职位、性别和个性安排好谈话者的空间距离和位置，以便于双方沟通。距离太远，沟通的双方无法清晰地获得信息；距离太近，又会使双方感到压抑。

（四）开场白、谈话过程及结束方式

1．如何开场

开场白有很多种形式，可先谈最近发生的大事和新闻，也可先谈员工家里最近发生的小事或其引以为傲的好事，或者干脆单刀直入谈本次面谈的目的。到底采用何种方式开始面谈，取决于具体的谈话对象和情况，不管采用何种方式，一定要是最自然，且能营造最佳面谈气氛的。

2．谈话过程与方式

绩效面谈的过程有多种方式，如：（1）首先谈员工本期工作表现的优点，对成绩加以肯定，再谈不足和有待改进的地方。（2）在提出自己的评价之前，先要下属员工自己说出他（她）的看法；或让下属把考评表上的所有项目都先看完，再逐项让其先说。（3）直接就考评表中的内容逐项与员工进行沟通，如果双方的认识一致就进行下一项讨论，如果双方意见不一致就通过讨论争取达成一致，对于实在无法达成一致的意见，可暂时放在一边，事后再做进一步沟通。不论采用哪种方式，目的在于双方能就如何提高工作绩效达成一致的看法。

3．如何结束面谈

一般来说，在双方对绩效考评中的各项内容基本达成一致意见后，就可以结束面谈了。如果某些问题还未达成一致，面谈结束时要向员工提出自己的建议，并约定再次面谈的大致时间。

（五）通知面谈

通常一个主管有若干个下属，但不可能同时面对一群人来面谈，只能一个一个单对单地面谈。所以必须有一个统筹的安排，根据自己的工作安排，与员工进行适当的沟通之后，拟订一个行之有效的面谈计划，并告诉员工面谈的时间、地点、目的与准备事项，让员工有一个心理和行动上的准备。

三、员工面谈前的准备工作

只有经理本人做准备是不行的，面谈是经理和员工两个人共同完成的工作，只有双方都做了充分的准备，面谈的成功才成为可能。所以，在面谈计划下发的同时也要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分的准备。 

（一）收集本考评期与绩效有关的资料

       这些资料包括本期所做的工作和成就，对于完成得好的工作任务，需要以事实为依据具体说明。

（二）做好自我评估工作

       绩效面谈注重现在的表现，更注重将来的发展。因此，主管除了想听到员工个人过去的总结和评价外，还希望了解员工个人的未来工作计划，特别是针对不足的方面如何改进和提高的计划。为了能更好地做好对自己的工作实现进行了解和检讨，应先填好“自我评估表”，参见表8－2。

表8－2  员工自我评估表

姓名：

部门：

职位：                

任职起算时间

评价区间：      年    月――     年    月

目标项目：

具体内容：

绩效的自我评价、反省与计划：

主管的评价及意见：

（三）准备向管理人员提出的问题

       绩效面谈是一个双向沟通的过程，员工也可主动向主管提出一些自己所关心的问题。因此，员工可准备一些与绩效管理有关的问题，以便在面谈中向主管提问。

（四）安排好自己的工作

       工作交代妥当，面谈时才能集中精力。面谈一般会占用1－2小时的时间，如果这段时间有急事，可与上司商量调整一下时间，或请同事帮忙处理。

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※<标题三>

第二节       绩效面谈原则的确定

一、真诚性原则

二、实效性原则

三、着眼未来原则 

四、畅所欲言原则 

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※<标题四>

第三节       不同类型员工绩效面谈的基本要求

下面将根据几种不同的分类方法分别谈谈不同类型的员工绩效面谈的基本要求。

一、根据考评结果

（一）考评为优秀的员工绩效面谈的基本要求

       同考评为优秀的员工进行绩效面谈时，应肯定和感谢员工的贡献，并为其未来的发展规划出谋划策。告知具体的奖励意见，但最好不要向员工许过高的愿，以免日后不能兑现，反而打击员工的积极性。

（二）考评为合格的员工绩效面谈的基本要求

       同考评为合格的员工进行绩效面谈时，既要鼓励员工上进，争取更上一层楼，又要帮助员工找差距和不足，并帮助拟定下一阶段改进的方向和计划。对于雄心勃勃但绩效一般的员工，不要泼冷水，打击其积极性，应耐心开导，用事实说明愿望与现实的差距，勉励其继续努力，说明水到渠成的道理。

（三）考评为差的员工绩效面谈的基本要求

       同考评为差的员工进行绩效面谈时，要帮助员工具体分析差距，诊断出不足的原因，还要帮助制定改进措施，但切忌不问青红皂白地兴师问罪。对于连续考评为差、又无明显进步地员工，应开诚布公地让其意识到自己的不足，揭示其是否不适合该职位，需要调换岗位。

二、根据入职年限

（一）老资格员工绩效面谈的基本要求

       同老资格员工进行绩效面谈时，应特别尊重，不要使他们的自尊心受到伤害；对于他们过去的贡献应充分肯定，并表示理解他们对未来出路或退休的担心，询问是否有什么困难需要组织帮助解决的，鼓励他们继续为企业的发展贡献力量。

（二）入职3－5年的员工绩效面谈的基本要求

       同入职3－5年的员工有一定的工作经验，对自己和工作都有比较客观的认识，但阅历尚浅，比较浮躁。因此，在与这类员工进行绩效面谈时，应以工作为重，在肯定成绩之余，要帮助他们找不足，并协助他们规划今后的职业生涯。

（三）新入职员工绩效面谈的基本要求

       同新入职员工进行绩效面谈时，既要帮助新员工认识自己工作中的不足，以及今后努力的方向，又要关心他们平时的学习与生活，让他们感觉到集体的温暖，帮助他们尽快融入新的工作环境，使其能快速成长。

三、根据在组织的位置

（一）核心型员工绩效面谈的基本要求

       核心型员工指与主管关系密切，对企业忠诚，又很有才华的员工。同这类员工进行绩效面谈时，可直接表明组织对其的期望和要求，鼓励他（她）能做得更加出色。

（二）伙伴型员工绩效面谈的基本要求

       伙伴型员工指与主管关系一般，对企业忠诚，但才华一般的员工。同这类员工面谈时，应多与他们进行情感交流，以进一步加强其忠诚度；还应帮助他们找问题和改进的措施，以便今后能委以重任。

（三）防范型员工绩效面谈的基本要求

       防范型员工指才华出众，但对企业忠诚度不高的员工。这类员工在企业中是最令人不放心，但有时又是不可或缺的，所以，在面谈时要让他们感觉组织对他们的尊重，谈话内容应以关心个人的发展为主，以工作方面的问题为辅，尽量提高他们对组织的忠诚度。

（四）边际型员工绩效面谈的基本要求

       边际型员工指能力不佳，与组织关系一般的员工。同这类员工面谈时，主要谈工作中的问题，并帮助他们找到改进的方法和措施。

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※<标题五>

第四节       绩效面谈中的技巧

一、倾听的技巧

二、提问的技巧

三、正反馈的技巧 

（一）正反馈的内容越具体越好

很多管理者在进行正反馈时，往往只是很笼统的说明员工做的不错。这样做并没有到达正反馈的目的，正反馈是让员工更清晰的了解自己到底好在哪、为什么好、如何做才能做得更好。所以管理者在面谈时，应具体地向员工说明，有时还要帮助员工分析为什么能取得绩效。

（二）使用第三者赞扬

“第三者赞扬”是管理者使用从第三方那儿得到的员工表现的赞扬对员工进行表扬。比如“我昨天听小王说，你前天很晚了还在帮他整理材料，我觉得你这种团队精神很好”。如果信息可靠，这比从管理者自己的直接赞扬更有效。因为这既可表明管理者对员工的关注和尊重，又可增强员工之间的信任与关系。

四、负反馈的技巧

（一）洞悉员工的防卫心理

当员工的绩效不佳时，常会出现“自我防卫行为”。身为管理者一旦发觉员工有该行为时，首先要特别营造适合面谈的信任且愉快的气氛，以减少员工的恐惧与心慌；再以真诚的态度，告诉员工愿与他齐心协力共同解决问题；此后再以具体而直接的话语，提出要其改善绩效的要求。

（二）处理好彼此的情绪

面谈之前，要先处理好自己的情绪，也要处理好员工的情绪。然后再以具体的方式，告诉对方问题所在，并心平气和地与员工共同讨论解决问题的方案。

（三）给员工下台阶

面谈中，员工有时已清楚自己做得不好，在管理者给出具体的事例与记录后，却不好意思直接承认错误，这时管理者就不要进一步追问，而应设法为对方挽回面子。通常可以这么说：“我记得你以前在这方面做得很好，这次是不是大意了”。这样一方面给员工搭了个“台阶”，使其对管理者心存感激，同时又引导员工承认自己的不足，可谓一举两得。

（四）先扬再抑后扬

真诚的赞美往往可以消除员工的防御心理。赞美表现不佳的员工不是要赞美他的整体表现，而是针对员工完成的几件特定的事情来赞美。当建立起彼此的信任后，再与其谈论负面反馈的事情，并向其说明既往不咎和你对员工的希望和要求。谈话即将结束之前，再次给予员工鼓励，使他能从抑郁中奋起，鼓起勇气继续努力。

五、结束面谈的技巧

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第五节  绩效面谈中常见的问题及其控制

一、离题甚远

绩效面谈中，有时为了活跃气氛、拉近交谈双方的距离，往往会谈到一些题外话。或是谈到某个话题一时兴起偏离了主题，作为管理者应能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。

为避免离题甚远，面谈要遵循共同的标准程序。避免只凭主观印象与面谈对象毫无目的、漫无边际的交谈，关键是要准备好谈话计划，包括关键问题的准确措辞以及对谈话对象所做回答的分类方法。也就是说要事先做好如下准备：

1．谈话进行的方式；

2．提问的措辞及其说明；

3．必要时的备用方案；

4．规定对调查对象所做回答的记录和分类方法。

二、僵持对立 

在进行负反馈时，如果言辞不当，往往会出现僵持对立的局面。为避免这种场面的出现，面谈时应把握以下原则：

（一）反馈对事不对人

永远不要因为一个不恰当的活动而指责个人，面谈针对的是员工的绩效，而不是员工的性格。

（二）勿将考评结果与工资混为一谈

将考评结果与工资一起说会使得员工误入歧途，员工注意力转移到其薪酬以及薪酬与考评之间的关系上，而非绩效考评结果如何、有什么不足与过失、有什么地方提升与改进，这样的绩效面谈是不可能成功的。

       一旦出现僵持对立的局面，最好的办法是尽快结束面谈，提出自己的建议，希望员工面谈后再考虑一下，以后再谈。

三、中途被打断

面谈双方在交流过程中被意外打断有时也很难避免。如果事情不是很紧急，可请来访者稍等片刻，并告诉结束面谈的大致时间，这样既让来访者能安心等待，又可提示员工尽快把重要的事情说完。如果情况紧急，可告诉员工：“很抱歉，现在有很紧急的事情要处理，下次再约时间继续沟通”。

为避免此类事情的发生，一般在面谈前要提前和员工约好双方都比较闲的日子和时间段，最好不要把绩效面谈的时间安排在刚上班或快下班的时间。此外，谈话双方应尽量在面谈前将该交代、该做的事情都处理好，避免中途被叫出去。

四、抱怨投诉

有的员工会借面谈的机会，向管理者抱怨企业里他认为不满或不公平的人和事。面对抱怨，主管往往只要耐心地倾听，让那些受到委屈的人有机会申诉，就解决了问题的一大半，只要听得够久，对方总会自己找出适当的解答。

如果出现员工对本部门或其它部门的人或事投诉时，除了认真倾听，并做好相应记录外，还应进一步收集信息，了解问题所在，提出解决方案或让员工参与提出解决方案。如果一时不能确定投诉内容的真实性，或暂时找不到解决问题的方法，可告诉员工已经知道该事，你会继续跟踪此事，不久会给他一个满意的答复。下载本文