湖南建工集团总公司2010年工作报告

总经理  周海兵

（2010年5月）

同志们：

   受集团总公司的委托，下面我作集团总公司2010年工作报告。

第一部分   2009年工作回顾

   2009年，面对复杂多变的国内外形势，集团总公司各级领导和广大员工，坚持以科学发展观为指导，准确把握国家宏观导向，紧紧抓住我省推进“一化三基”和长株潭“两型社会”建设的大好机遇，改革创新，乘势发展，开创了新局面，取得了新业绩。全年承接工程任务量121亿元，完成企业总产值70亿元，实现可支配收入9830万元，创鲁班奖一项，获芙蓉奖一项，连续四年被评为省安全生产单位，实现了又好又快发展，在集团内的龙头示范和标杆作用得到充分发挥。

   一、市场开拓效果明显，经营业绩高位增长

   一是经营总量再创新高。2009年参加投（议）标工程项目340个，中标项目的建筑面积352万平方米、建筑里程433公里、工程量121.4亿元，工程量比上年同期增长43.74%。其中有5家单位新接业务总量超过10亿元，分别是路桥公司30.5亿元、南方工程总局24.3亿元、集团一公司13.2亿元、华西工程总局11.5亿元、直属工程公司10.7亿元。大多数经营单位超额完成了总公司下达的年度经营计划指标，其中路桥公司完成612%、南方工程总局完成608%、海外工程公司完成409%、华西工程总局完成287%。直属工程公司在投入大量精力理顺整合原六个直属公司的情况下，完成了年度计划的152%。

   二是区域经营成效明显。2009年在省外承接工程业务量为74.4亿元（含海外业务6.01亿元），较上年增长45.2%。全年在全国26个省市有项目中标，任务量过亿元的有13个省市，其中广东18.76亿，四川13.13亿、山西9.16亿；省外区域市场经营额增势明显的是北方区域和海外市场，其中海外业务量为6.01亿元，较上年同期0.46亿元增长了1204%。

    三是热门专业发展迅速。2009年，总公司各专业公司紧抓国家加大公路、市政交通、重大基础设施项目建设投资的机遇，路桥、装饰装修、市政、园林等专业发展迅速，任务量较上年有明显提高，装饰装修业务量同比增长354%，园林专业增长187%，路桥专业增长134%，市政专业增长60%。尤其是路桥公司经营业务量实现跨越性增长，达到30.58亿，占总公司经营总量的28.40%，较2008年（占总公司经营总量的17.43%）增长了近11个百分点。

    四是经营质量稳步提升。2009年，通过继续优化市场资源，稳步推进省内项目和大项目的集中经营，进一步提升了省内项目和大项目的经营质量，全年共承接省内项目193个，工程量47.03亿元，较上年同期增长41.50%。全年承接工程量在3000万元以上的项目88个，工程量101.81亿元，占经营总量的83.84%，其中工程量在5000万元以上的项目61个，工程量.17亿元；工程量在1亿元以上的项目34个，工程量70亿元。

   二、质安创优成绩显著，安全生产再上台阶

    2009年，总公司在建施工项目466个，竣工160个，工程一次交验合格率100%。南方工程总局承建的火星北路浏阳河大桥工程获得“鲁班奖”；装饰公司承建的天虹百货室内装饰工程荣获“2009年中国建筑工程装饰奖”；直属工程公司承建的湘潭市商业银行营业大楼工程获得“芙蓉奖”；南方工程总局承建的广州科学城项目、直属工程公司承建的浏阳市国土资源市场交易大楼项目被评为“省优质工程”；华西工程总局承建的永州市下河线污水处理厂项目、海外工程公司承建的省气象局项目、直属工程公司承建的株洲中心医院项目被评为省“安全文明示范工程”。总公司全年未发生质量、环境污染和职业健康安全事故。这主要得益于：

    一是进一步强化了质量安全制度建设。2009年，总公司始终把确保项目质量和安全作为头等大事，列入重要议事日程。从强化和完善制度建设入手，先后出台了《工程技术委员会质量安全督查制度》、《竣工资料管理办法》等质量安全管理制度及管理文件共58份。从抓过程控制着力，并充分发挥工程技术委员会的监督和服务作用，坚持定期召开工程技术委员会工作例会和质安专题会议，对重点项目、高难项目的关键施工环节和容易发生质量安全问题的施工方案，工程技术委员会都要进行讨论和审议。 

    二是进一步强化了质量安全监督检查。2009年，总公司相继进行了质量、环境和职业健康安全管理体系内审和外审检查；5-6月份进行了安全隐患集中整治；开展了半年度安全生产大检查。全年共进行了8次大型的安全生产大检查，检查在建项目605个次，排查整改隐患7143条，整改率达100%。

    三是进一步创新了推进质量安全的活动载体。总公司领导亲自抓质安活动的策划和宣传发动，“安全生产年”、“安全生产月”、“质量月”活动开展得扎扎实实，“安康杯”竞赛活动组织得有声有色，安全生产“三项行动”极大地促进了总公司的质量管理和安全生产。 

   三、科研工作稳步推进，科技创新成果喜人

    2009年，总公司的科技工作遵循“立足自我、内外联合、科技引领、自主创新”的指导方针，开展了富有成效的工作。一是在结合项目实际搞科研上有创新。总公司科研成果《高层混合结构体系的关键技术及应用》获得国家科技进步二等奖，“重庆大剧院大悬挑结构设计施工创新技术研究与实践”科研课题，已经结题，正在组织申报国家级新技术示范工程。二是在技术标准的研究上有创新。总公司与中国建筑科学研究院共同编写的《混凝土标准养护箱》、《混凝土试模》两部行业标准已经发布，总公司和六公司编写的《建筑工程水泥—水玻璃双液注浆技术规程》正待发布。目前，总公司正在参与编写国家及行业标准3部。三是在现场操作工法的研究上有创新。总公司编写国家级工法1篇，组织申报省级工法4篇，组织评审企业工法5篇。四是在专利研发上有创新。2009年总公司获得了6项发明专利。

   四、发展战略初见成效，转型升级率先突破

    转型升级是整个集团的战略发展要求。2009年，总公司在这方面迈出了具有里程碑意义的一步，主要表现在两个方面：

   一是由生产施工领域向投资经营领域拓展有新突破。2009年 2月，总公司成立了湖南相山投资有限公司，以BT模式承接了郴州相山大道和郴资大道改扩建工程两个项目，投资额近8亿元。相山公司掌握工程所有权，积极创新管理模式，努力确保形象、进度，两项工程的施工速度和质量多次得到、省及郴州、市主要领导的高度肯定，被郴州市推介为样板观摩工程。8月份，总公司与重庆美源实业公司合作，投资开发美源美嘉商住楼项目，该项目预计能实现可观的经济效益，还为我们进军当地的房地产市场打下了良好基础。同时，湘建房产开发的株洲新塘路项目进展顺利，建工新城5栋项目也如期开工。目前，总公司正在启动郴州裕后街和长沙含浦项目的开发工作，投资开发的势头十分强劲。

    二是由国内竞争领域向国际竞争领域拓展有新突破。2009年，总公司在向国际竞争领域拓展中表现不俗。全年承接海外工程量6.01亿元，和上年相比增长12倍，比工程承接总量有重大突破更为可喜的是，拓展质量有新突破，主要表现在：一是在对外承包市场，通过有效经营、自主投标，不断获得一手单项目。去年7月，总公司在坦桑尼亚承接了一个76.6公里的道路项目，工程量达5.3亿元，作为一个“一手单”项目，对于开拓非洲市场具有里程碑意义。二是援外市场获得社会效益和经济效益双丰收。总公司是湖南省唯一一家实施过成套援外项目的企业。去年相继中标了援利比里亚隆平高科农业示范中心、援坦桑尼亚农业技术示范中心、援蒙古技术监督局中心实验室等项目，在坦桑尼亚，“湖南建工”已被当地、业主、监理、投资银行、中外同行认可。通过几年努力，援外市场已经逐步做大，援外项目已经开始展现良好的赢利势头。

   五、管理不断健全，内部管控持续强化

    内部管控虽然是一个日常化的工作，但扎实的基础管理工作对于推进公司的健康发展却具有不可估量的重要意义。2009年，各管理部门立足本职，默默奉献，强化了内部管控工作。

   一是强化了制度建设。2009年，总公司本部梳理了管理流程，新出台了《项目责任人担保管理办法》、《项目经理部印章管理办法》、《项目管理保证金管理办法》、《项目责任人信用管理办法》等一系列管理制度，还补充完善了原有的一些制度，形成了《集团总公司规章制度汇编》（第二版），确保了制度的先进性和指导性。在建立健全管理体系的基础上，总公司组织开展了“制度学习月”活动，通过广泛的交流学习，广大员工深化了对管理体系的理解。

   二是强化了法律风险管理。2009年总公司加大了法制维权力量，在全省公开招聘了总法律顾问，增设了法制部，集中力量办理大案要案，积极处理突发案件，全年处理各类案件155件，涉案标的1.2亿元，挽回经济损失约1200万元。同时，总公司还积极抓好法律知识的宣传教育，多次举行风险防范研讨会，通过案例分析、专家解读等方式，吸取经验教训，提升风险意识。

   三是强化了项目过程管理。首先，强化了项目风险的源头监控，成立了项目承接审核领导小组，注重项目的前期分析和经营过程审核，对介绍信、投标、合同等过程实行严格评审，对项目的成本、法律、生产管理等方面进行审核把关。其次，强化了项目实施的过程监控。总公司设立了项目财务管理委员会，编制出项目财务工作手册，推进完善项目质安员和财务会计的委派工作，加强学习培训，增强了委派人员的责任感和监督检查的能力。推进完善了项目台账的建立工作，确保有据可查，并严格项目的公章管理，杜绝了项目公章管理不到位造成的经济风险。再次，强化了项目监控的技术支持。去年大力推行的项目信息化管理系统，已经基本覆盖全国各地的大项目，有效加强了项目自身的信息管理。开发试行的项目管理一体化系统，在实践中不断完善，有助于提升公司对项目的管控能力。

    四是强化了财务资金管理。首先是加大了可支配收入的管理力度，2009年回收工程款42.6亿元，实现可支配收入9830万元。其次是大力开展了“拧毛巾、降成本”活动，全年节约费用支出800余万元。同时不断改善了融资环境，去年共办理保函、信贷证明等银行中间业务473笔，总金额达29.2亿元，融资能力进一步提升。

   五是强化了审计考核管理。在审计方面，充分发挥集团总公司审计委员会的作用，保证了利润真实，审计内容更全面、审计质量有提高，较好地完成了总公司各项内部审计工作，共出具各类审计报告61份，披露审计事项16，提出审计建议71条，为公司决策提供了有力参考。在考核方面，总公司成立了绩效与薪酬兑现领导小组，完善了绩效与薪酬兑现的工作程序。

    六是强化了人力资源管理。全年总公司引进高校应届毕业生163人，其中硕士研究生11人，引进一级建造师和急需专业人才20人。同时积极推进教育培训，狠抓了职称晋升工作，全年组织了565人参加各类培训班，组织了251人参加印章管理员培训并获得上岗资格证，组织了324人参加全国建造师考试，一级建造师考试通过13人，1人通过了研究员级高级工程师的评审，12人通过了高级职称评审，20人通过了中级职称评审。

   七是强化了核心资源管理。为了确保总公司房建特级资质申报成功，资质办从去年5月开始集中办公，对照标准要求，认真收集资料并进行梳理、汇总和完善，全方位的做好各项准备工作。为应对特级资质对项目信息化的要求，总公司成立了项目管理中心，与各经营单位签订了目标责任状，全力推行项目信息化工作，通过努力，将项目信息化系统覆盖到了近200个在建项目。同时，各单位也积极开展专业资质的申报工作，集团一公司已经顺利拿到安防一级资质，钢结构一级和智能化设计施工二级资质也进入待审程序。装饰公司已进入铁道部首批准入铁路客站装饰装修、幕墙施工企业名录，拿到了进军铁路市场的通行证。

    六、品牌建设亮点突出，企业形象明显提升

    2009年，总公司被授予“全国建筑业先进企业”，首批“全国建筑业AAA信用企业”，湖南省、长沙市“守合同重信用”单位，“2009年度安全生产工作先进单位”，“湖南省统计工作先进单位”，“2009年度省属国有及国有控股企业反腐倡廉建设先进单位”，“全国建设系统工会工作先进集体”，“湖南省经贸建设系统工会工作先进集体”，省“五一先锋集体”等荣誉称号。装饰公司获得“湖南省建筑业企事业信用AAA等级”称号。直属工程公司罗福财木工班荣获省经贸建设系统“工人先锋号”荣誉称号，集团一公司市场经营部荣获湖南省经贸系统“芙蓉标兵岗”荣誉称号。侯昌懿同志被评为“全国建筑业优秀企业家”，李忠同志被评为“全国建筑装饰行业优秀企业家”，华西工程总局陈立军荣获湖南建设系统“芙蓉百岗明星”荣誉称号

   七、围绕中心服务大局，党群工作富有成效

    2009年，总公司直属、工会、团委坚持牢固树立“围绕中心、服务大局、服务员工”的工作理念，通过不同的载体，引领员工学知识、强素质，闯市场、谋发展。各项工作富有成效。

   一是学习实践活动有声有色。按照和集团的统一部署，总公司组织开展了深入学习实践科学发展观的活动，超前谋划、扎实推进，广大员工积极参与，建言献策，接受教育，实现了“党员干部受教育、科学发展上水平、职工群众得实惠”的活动目标。

    二是党群工作扎扎实实。第一，组织建设进一步规范。2009年，总公司直属对直属工程公司等3个单位的进行了改选，搭建和完善了基层党建工作平台，进一步强化了党建工作网络。第二，积极分子的培养力度进一步加大。在党校举办了两期入党积极分子培训班，共培训积极分子68人，发展新党员38人。第三，党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用进一步充分发挥。如路桥公司衡桂12合同段项目部党支部紧紧围绕项目中心工作的稳步发展，积极开展了“树党员旗帜，创一流业绩”活动，切实发挥了基层党支部管理、服务、保障的职能。年底，直属工会也举行了换届选举，产生了新一届直属工会委员会。

    三是员工文化体育活动形式多样。总公司组织参加了第二届湖南省技术创新知识电视大赛，荣获“团体优胜奖”。组织开展了“建工杯”钢筋工、测量工技能竞赛，掀起了青年员工学技术的热潮。组队参加了“首届全国建筑业‘广厦杯’男子篮球联赛”，成绩优异，为集团赢得了荣誉。直属团委还举办了以“弘扬五四爱国精神，学习实践科学发展观”为主题的板报比赛。各单位举办了形式多样的庆祝新中国成立60周年系列活动，激发了广大员工的爱国热情。选送作品参加了“首届湖南省企事业书法艺术展”，组建了省摄影家协会“湖南建筑摄影家分会”。这些活动丰富了员工的业余文化生活，增强了集团的凝聚力。

    同志们，过去的一年，总公司抓住发展机遇，在“创新、转型、升级”的道路上迈出了坚实的步伐，取得了可喜的成绩。所有成绩的取得，都离不开全体员工的共同努力、辛勤工作。同时，我们还要清醒地认识到公司依然存在的种种不足，诸如风险防范能力不强、盈利能力偏弱、基础管理不牢等问题，都需要我们付出更多的努力，做出更好的改进，取得更大的进步。

第二部分  2010年工作部署

    同志们，今天的集团总公司己站在新的发展起点上，面对新的形势和复杂多变的市场环境，我们要自觉坚持“创新、转型、升级”的发展战略不动摇，着力在转变发展方式上下功夫，着力在防范发展风险上下功夫，着力在提高经济效益上下功夫，着力在推进改革上下功夫，着力在构建企业和谐稳定上下功夫。抓住机会，实现又好又快发展。2010年总公司发展的指导思想是：以科学发展观统揽全局，以、经济工作会议精神为指导，认真贯彻落实集团2010年工作会议的部署，加大“创新、转型、升级”发展战略的推进力度，巩固发展成果，提升发展水平，增强发展势力，实现跨越发展。 

总公司2010年的经济技术指标是：

承接任务：66亿元；

主营业务收入：62亿元；

实收工程款：50亿元；

实现利费：6710万元；

力争省优以上工程：10个；

创省级安全文明工地：11个；

一般以上安全事故0次；

质量事故0次。

    围绕上述指导思想和经济技术指标，2010年，总公司要重点做好以下几个方面工作：

   一、加大投资开发力度，继续加快发展转型

    我们的发展战略中，创新是手段，转型是方向，升级是效果。发展转型一直是集团孜孜以求的目标，而总公司作为集团的领头羊，在发展转型方面具备一定的优势。总公司与集团其他建安子公司的具体情况有所不同，因此发展的思路也应该有所不同。总公司的包袱比较轻，资金相对较充裕，社会影响也较大。这就使得总公司可以走一条高投入、高效益的投资发展之路。根据总公司当前的现状，要依靠投资开发创效致富，依靠施工主业打牢基础。这样进可攻，退可守，受宏观经济单方面的影响就会大大降低。因此，总公司的发展定位于投资开发与施工主业齐头并进，并最终实现以投资为主、施工为辅，主要收入来源为投资收益的格局。这样可以促进集团产业结构布局趋向合理，弱化集团内同质竞争，为集团的整体发展谋好篇、布好局。为加强投资开发的力度，今年总公司要在以下四个方面予以提升：

   （一）要在认识上予以提升。总公司的全体员工要充分认识到投资开发对总公司发展的重要性，要将投资开发作为总公司的核心战略进行理解。将施工向投资转型是循序渐进的过程，在当前的形势下，施工对总公司的重要性是不言而喻的，但投资的重要性在不断的上升。因此，我们的员工要将投资开发的认识提高到一个新的阶段，不能仅仅停留在对个别项目的开发、专业公司的发展上，而是要将认识上升到总公司乃至集团的整体发展、全面转型、轻装突围上。只有认识到位了，我们的很多发展思路和转型措施才能够得到全面的贯彻落实，才能使我们的发展战略得到全面的推进。

    （二）要在投入上予以提升。投资开发顾名思义是要有资金投入的，而且投入的资金量是很大的。要在投资开发方面有所突破，就必须加大资金投入的力度。总公司近年来在这方面已经有所倾斜。今年乃至今后，总公司在投资领域投入资金将会加大比重。投资注资将优先施工注资，施工项目的注资要严格控制，除实施目标管理的项目、“高大精尖”形象工程外，总公司原则上不向项目注资。在其他资源的投入上，总公司也将对投资予以倾斜。

    （三）要在人才上予以提升。人才是事业成功的保证。投资转型的成功与否，与我们是否拥有一支相关专业的人才队伍息息相关。总公司在房地产开发市场已经打拼多年，积累了一定的经验，也汇聚了一批人才，但还不能适应发展的需要。人才的引进和培养是我们下一步的工作重点。要通过我们目前正在运作项目的相山公司、湘建房产、美源公司以及房地产公司，多方面培养投资开发所需要的设计人才、商务人才、营销人才和全面型人才，为今后的全面转型做好人才储备。总公司的施工专业技术人员也要做好转型的工作，加强培训学习，向施工与开发双料人才转变，以适应企业不断发展的新形势。

    （四）要在项目实施上予以提升。在投资开发方面，总公司今年要加大具体项目的推进力度。一是继续抓好已经开工投资项目的建设和开发工作，如株洲新塘路、建工新城5栋、重庆美源项目、相山公司的两条道路以及房地产公司的部分开发项目等，要最大限度地降低项目的建设和开发成本，最大限度地实现项目的利润；二是以湖南建工置业投资有限公司为平台，通过资产纽带关系，参与集团所有房地产项目的开发，重点抓好长沙含浦项目、郴州裕后街项目的开发；三是积极关注市场，选择好的市场切入点，在集团的平台上，强化引导作用，实现滚动发展。

   二、准确定位明确思路，因地制宜差异发展

    总公司目前的组织格局经过前期的调整，已经基本定型在直属工程公司、区域工程总局、专业公司三种形式。明确定位，实行差异化发展，是我们各类型公司要解决的主要问题。虽然总公司对区域和专业进行了严格的规范，但总公司内部的同质化竞争还是存在，不利于总公司资源的优化。因此，今年各经营单位要很好的解决公司的定位问题，真正地在各自的领域实现长足的发展。

   （一）直属工程公司要向施工总承包发展。去年，我们将六个直属公司进行了整合，目的是促进直属公司发展壮大。从整合的效果看，目前已经初见成效，直属公司的经营管理等方面都日趋规范。直属公司今后的发展方向是成为总公司施工总承包的实施主体。一是在组织结构、管理流程、经营能力、人才资源等方面逐步与集团的建安子公司看齐，做到人员齐、功能齐、管理强、效益好；二要突出重点，狠抓省内重点项目和高端项目的经营拓展，成为总公司由低端经营向高端经营转型的主要载体。总公司经营部要与直属公司共同努力，确保经营目标的实现；三要努力推动项目目标管理，直属工程公司要成为总公司推动项目目标管理的先行者，为总公司全面推进目标管理摸索出经验，要选好项目、研究方式、测算数据、培养人才，总结出一套具有操作性的项目目标管理流程。

    （二）区域工程总局要扎根本土发展。这些年来，各区域工程总局为把湖南建工集团的旗帜插到祖国的四面八方，己立下了汗马功劳，都在区域扎下了根，树了品牌形象。但发展还不平衡。下一步区域工程总局要强化在本土扎根发展。一要扎根大城市。每个区域工程总局要坚持以几个大城市为中心为拓展，其他地区采取项目延伸，不设点，不养人，采取灵活机动，进退自如的经营方式。总公司再次强调，要坚决取消上缴包干性质的区域分公司，以规避风险；二是经营模式要因地制宜。各区域的市场形势不同，经营模式可灵活运用；三要打造区域内知名品牌。各区域工程总局要紧盯区域内有代表性的工程，进行重点突破，努力挤进本区域内的高端市场，实现总公司品牌的提升；四要强化管理。各区域工程总局要全力配合总公司管理部门强化区域分公司的管理，重点是对项目的经营、财务、质安、人事、法制等方面的管理，管理要横到边，纵到底，不留死角，特别是资金切块制度的推进，要全面到位，确保做一个项目，就产生一块效益。

   （三）专业公司要向业内知名企业发展。总公司专业拓展在去年有长足的进步，特别是路桥和装饰专业，实现了很大的突破。但还有很多资质范围内的专业所占比重依然很小，总公司房建专业的比重仍占绝对优势，这与总公司专业多元化的发展思路有差距。因此，今年我们仍然要强调专业经营的拓展，各个专业公司都要有打造成业内知名企业的决心和勇气。尤其是钢结构、水利水电、园林、设计等专业，要积极想办法谋求突破。一方面在量上要有突破，要提升各专业在总公司经营总量中的份额。另一方面在质上要有突破，每个专业都要有代表性的工程。各专业公司要向装饰公司和路桥公司学习，努力使总公司的各个专业施工，在省内要名列前茅，在国内要具有一定的竞争力。

   （四）海外工程公司要立足做大海外市场。海外市场经过总公司多年的培育和拓展，目前已经进入了良性发展状态，经营能力和创效能力都有了显著提升。下一步，我们要坚定不移地继续拓展海外市场，要将海外市场做成总公司一个重要的发展支柱。一是要发挥总公司在集团的龙头作用。总公司海外公司是整个集团拓展海外市场的龙头，要强化这种地位，善于整合集团的力量。在拓展方式上，海外工程公司要采取两种模式，一种是自己承接任务自己组织施工，另一种是承接任务交由集团所属子公司组织施工。当前的总公司的海外规模决定了我们更多的采取第一种模式，在规模达到一定程度后，将逐步采取第二种模式，使海外公司逐步转变为以商务经营为主，施工管理为辅的经营模式，并带动整个集团的海外经营；二是要大力培养海外市场人才。海外市场的拓展，要依靠一大批具有海外商务经验、懂语言、有技术、会管理的优秀人才。目前总公司在这方面的人才还十分缺乏，满足不了市场的需要。如果我们的海外规模继续扩大，人才将更加捉襟见肘。因此，当前的海外市场拓展，要做到人才的同步培养，做一个项目，就要带出一批人才。特别是商务方面的人才，海外公司要有意识的重点培养，在海外市场形成我们的梯次人才队伍，严防人才的断层；三是扩大海外市场的覆盖面。总公司海外市场目前的覆盖面还比较窄，主要是分布在非洲和亚洲的少数国家，与国内先进的企业相比，还有很大的差距。我们要争取在更多的国家和地区扎下根来，特别是那些经援项目多、华商进入多、与我国经济关系密切的国家和地区，要加大拓展力度。重点是从抓经援项目的拓展入手，带动国外市场的本土扩张。

   三、全力构建项目风险防范体系，“全员入市”参与项目管理

    集团今年的工作重点之一是建立健全项目的风险防范体系。总公司作为项目风险防范体系建设的领跑者，必须在这方面为集团做出示范。全体员工在项目风险防范体系的构建过程中，要重新理解“全员入市”的内涵，担当起项目管理、防范风险的责任，促进总公司的健康发展。今年，总公司要以项目一体化管理系统为手段，全面推动经营、财务、质安、法制、人事、审计等管理工作，并将管控的落脚点落在项目管理上，努力实现效益最大化，风险最小化。

    （一）全面推进经营管理

    一要强化项目承揽的前期评审。各单位在业务联系阶段或投标阶段对发包方的资信能力、财务状况、品质信誉、资金保障程度等要进行全面考察和分析，充分做到承揽工程有准备、有选择、有论证，坚决摒弃饥不择食的做法。

    二要对项目责任人建立严格的信誉评估机制，特别是对联营合作人（或单位）要从施工经验、经济能力、信誉或诚信等方面进行全面的了解和评价，对不具备施工经验、不具备经济实力和不讲诚信的合作人要坚决放弃，最大限度地从源头防范项目的经营风险。

    三要加强和完善投标决策机制。各单位要进一步严格和完善承接项目程序，强化招投标文件评审，充分考虑项目的可行性、可靠性，对资金到位率低、盈利水平低、风险较大的项目坚决否决，最大限度地防范承接任务的决策风险。各单位必须把项目内存的经营风险作为取舍项目的先决条件，把好项目的“入口关”。

    四要严格合同管理，把好合同签订关。各单位在合同正式签订前必须建立严格的管理程序，要有专业人员对合同条款的拟定、洽谈、评审进行严格把关，防止合同中的条款成为不利条款，把合同的隐患消灭在评审阶段，从而达到控制风险的目的。

    五要强化自主经营意识。各单位要从思想上形成一致，只有把握经营自主权才能真正主导市场，达到过程控制，确保经营质量，提升经济效益，防范经营风险的目的。要注重加强项目经营管理的主动权，积极主动参与项目经营过程的管理和控制。

    （二）全面推进财务管理

    一要强化会计人员管理，做到有人管事。项目财务管理的关键是会计人员到位。今年，总公司要加大项目会计人员的引进力度，力争项目会计人员保持在200人左右；要加大会计人员的培训力度，对所有会计人员实行培训上岗，颁发上岗证，使在岗会计人员全面了解总公司财务管理的规章制度，内部审计工作对项目财务管理的特殊要求，风险防范对项目财务工作的经验教训，并做到使所有财务人员融入集团，了解集团文化；要创新会计人员管理机制，在集团范围内，鼓励重点区域、重点项目实行人员互动。

     二要加强会计制度建设，做到有章可循。要利用构建项目风险防范体系的良好机遇，对涉及项目财务管理的各项制度和工作流程进行清理修订，增强各项制度在风险防范工作中的有效性。总公司本部各单位要严格执行已出台或即将出台的各项制度。如《资金分块管理办法》、《项目管理保证金办法》、《会计人员委派管理办法》等。

    三要强化项目资金切块管理。要加强工程款收入的管理，项目回收工程款，必须进入总公司资金营运中心统一开立的银行账户，由总公司集中管理。同时，要严格执行总公司资金切块管理的规定，按实交足税款和应上交管理费。要逐步完善总公司收入管理体系，把原有的“金字塔”型旧收入管理模式转变为矩形管理模式，要逐步消除不创效的项目，通过完善收入分配体系，促使各经营单位调整经营模式和二级单位管理制度。对资金切块后管理费不足的单位，要详细汇报支出使用情况。

   （三）全面推进质安管理

    2010年，各单位应继续强化质量安全发展理念，继续深入开展“安全生产年”活动，紧抓质安管理，重点抓好以下四大工作：

   一要大力推动规范化管理，提高质安管理水平。主要是要进一步规范和完善项目的质安管理制度，进一步完善和推进工程技术委员会的有效运行，要进一步落实“工程项目三级安全管理台账”的管理工作，规范质安管理模式、管理职责、管理内容、管理程序和管理工作权限。

   二要大力推动信息化管理，提高质安管理效能。要在抓好现有项目信息平台运行使用的基础上，充分利用项目一体化管理系统，加强项目过程监控管理，提高质安管理效能。

    三要大力推动建筑施工安全质量标准化，确保公司和项目年底全部达标。今年，我们要围绕全省开展“安全质量标准化建设年”的活动主题，制定公司《建筑施工安全质量标准化工作实施方案》和推进标准化工作的配套文件，加强对一线作业人员的继续安全交底，强化推进安全质量标准化工作的奖罚措施，确保公司和项目年底全部通过达标考核，绝对不能因达标工作影响公司安全生产许可证延期换证和资质申报。

    四要大力抓好重大隐患源的专项整治，夯实质安管理基础。要继续抓好建筑起重机械的管理，抓好深基坑、高支模、施工用电、脚手架等危险性较大专项工程的隐患排查，采取切实措施，堵塞漏洞，确保工程质量，杜绝安全事故的发生。

  （四）全面推进法制管理

    总公司要将企业法律风险防范和企业维权放在突出位置，进一步完善以事前防范、事中控制为主和事后补救为辅的企业风险法律保障机制，特别是要将项目法律风险防范放在重要位置。今年在法制工作方面要做好以下五项工作。

    一要抓好项目法律风险防范体系构建工作。法制部要牵头制定集团统一的项目法律风险防范相关管理制度和工作流程，并牵头组织好宣讲和培训工作。

    二要完善工作体系。总公司本部要在二级经营机构和重大项目初步建立法律事务专岗制度，进一步完善法律事务协理员制度。

    三要强化项目印章管理。各单位要切实加强《总公司项目经理部印章管理办法》的执行力度，确保印章印模公示和印章备案工作及时推进，防范用印风险；要及时办理好公司各类印章的备案手续；要重点加强对各类印章的用印过程监控，切实把好用印关。

    四要抓好案件办理。要积极协调好外部关系，突出抓好各类诉讼案件特别是大案、要案、系列案、突发案件和历史积案的处理，对诉讼案件处理实行动态监控，切实维护企业合法权益。

    五要加强非诉讼事务管理。要加强对重大施工合同、担保合同、融资合同、重大事项代理合同等的审查，切实把好合同审查关，要分期分批对各经营单位管理人员进行法律专题培训，提高全体经营管理人员法律素质和风险防范意识。

   （五）全面推进人事管理

    人力资源是企业的第一资源，是企业形成核心竞争力的保证。今年总公司要在以下几个方面加强人才队伍建设：

    一是加大人才的引进力度。各单位、各部门要增强人才引进工作的战略意识，提出本单位有前瞻性的人才队伍建设方案。要严格人才引进的程序，做到计划审批、入口统一、标准相同，所有引进的人才都应由人力资源部归口办理。要创新人才引进的方法，从集中、固定时间引进转变成日常工作，随时接纳各类人才进入总公司的申请，并对特别优秀的人才特事特办，尤其要注重引进和培养财务、海外和投资开发人才。

    二要加大人才队伍的教育与培训力度。要完善教育培训的制度，加大教育与培训的投入和管理，并突出培训重点，特别要加大注册师的培养力度，各单位要积极支持和督促具备注册师考试资格的员工获得注册师资格，近几年引进的高校毕业生和已参加铁路、港航建造师培训的员工要力争通过考试。计划全年要对建造师考前培训100人，上岗取证和持证延期（A、B、C三证，五大员证）考前培训500人；培训印章管理员150人，财务委派会计180人；培训项目信息员200人次；专业技术人员全部接受继续教育。

    三要加大人才队伍的培养与管理力度。首先要加强对新进高校毕业生的培养与管理，积极推进“师带徒”机制的建立，提高高校毕业生的成长速度，督促新进高校毕业生首签合同期内取得执业资格。其次要加强年轻干部的培养，努力造就一支思想过硬、素质优良、结构合理、本领扎实的年轻干伍，为实现总公司持续、健康发展提供坚强的干部保证。第三是要进一步完善和规范专业技术人员职称晋升及聘任工作，加强专业技术人员和注册师的考核。总公司将对各单位注册师的通过率实行目标管理，通过自培、外引以及就地招聘扩大有执业资格人员的总量，逐步实现持证上岗、人证相符，减少项目的人事风险。同时要充分利用项目一体化系统，全面监控项目人员的到位情况和履职情况。第四是要加强合同管理，完善考评与薪酬体系，落实员工特别是新进高校毕业生待遇。

   （六）全面推进审计管理

   2010年总公司本部内部审计工作，要着力于项目风险的防范，保证经营单位收入的真实，督促资金切块管理的执行到位，为此，要重点抓好以下两个方面的工作：

    一要加大对项目的审计力度，防范项目风险。要充分利用项目一体化管理系统，对项目的审计由过去单一的财务审计扩大到对项目的资金流转（包括资金切块管理）、税费缴纳、项目财务及质安台账建立、项目公章管理、项目诉讼和规章制度的执行等全方位的审计。要在项目审计中及时发现项目管理过程中存在的相关问题，并提出处理问题的意见或建议，切实防范项目风险。

    二要切实搞好效益审计，保证利润真实可靠。今后的效益审计，要结合项目管理一体化系统，按实收制的原则来确认各单位项目管理费收入，并按资金切块管理规定监督各单位的上缴，以保证审计报告确认的考核利润真实可靠。

   四、推进特级资质就位，确保企业市场准入

    今年是国家住建部对特级资质企业进行重新就位的关键一年，总公司的申报筹备工作进入了最后的冲刺阶段。这项工作关系到总公司的市场准入问题，是总公司的头等大事。各级单位和部门，要将这项工作作为重中之重来对待，绝不允许在这项工作上出问题。

   （一）要着力统一思想认识。总公司资质办在筹备特级资质的重新就位工作过程中，需要各经营单位和相关管理部门提供资料，各单位和部门要无条件不折不扣地执行，全力配合这项工作。尤其是财务资料、工程资料、人事资料等，要按特级资质考评细则的要求筹备到位，并严格实行责任追究制度，对工作不到位而影响申报的单位和部门负责人，要追究行政责任。

   （二）要着力多出科研成果。总公司工程科技部门要对照特级资质考评标准，继续加大科研成果的开发力度，保证达到标准的每个要求。同时，要继续将科技创新作为提升总公司核心竞争力的基础工作来抓，要将这项工作作为长期的战略予以实施，真正做到科技兴司。

   （三）要着力推进项目信息化建设。项目信息化建设是特级资质考评的一项重要内容，甚至成为了企业间拉开差距的一项重要指标，这促使我们必须花大力气抓好这项工作。通过去年一年的建设，总公司的项目信息化工作有了一定的基础，但与特级资质的考评要求还有相当的差距，各经营单位必须高度重视，确保进入系统的每个项目都按项目管理中心的要求将数据录入到位。否则，将按各单位与总公司签订的责任状追究责任。同时，项目的信息化工作应该作为一项长期工作来抓。今后要逐步在项目切实进行应用，特别是进行目标管理的项目要加以全面推广。项目管理中心要根据总公司的实际情况，将项目信息化管理系统与项目管理一体化系统实现对接，使总公司的项目管理实现一个平台，两级管理。

   五、创新思想政治工作，凝心聚力共谋发展

   （一）党建工作要更加注重优势

    面对新的形势，集团总公司各单位党组织，要更好地发挥企业的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，努力把党的思想政治优势、组织优势和群众工作优势，转化为企业的创新优势和发展优势。一要巩固和拓展学习实践活动的成果；二要以“推动科学发展，促进社会和谐，服务人民群众，加强基层组织”为目标，深入组织开展创先争优活动；三要进一步贯彻落实《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》，使其真正成为总公司各级领导人廉洁从业的“防火墙”、“高压线”；四要扎实推进建设学习型党组织活动，着力营造党组织全员学习，党员终身学习的氛围；五要教育广大党员干部切实增强风险意识，基层党组织要把防范项目风险作为“围绕中心、服务大局”的重要活动载体。

   （二）群团工作要更加注重作为

    一要在推动企业“创新、转型、升级”上有所作为，要发挥工会“大学校”作用，与人力资源部配合，加大高技能人才的培养力度；二要组织开展多层次、多工种的岗位练兵、技术比武和劳动竞赛活动，激发广大员工学习知识、锻炼技能、提高素质的热情；三要动员广大员工发扬艰苦奋斗的优良传统，深入推进“拧毛巾，降成本”活动；四要加大共青团组织建设力度，让团旗飘起来，让青年成才在岗位，成长在企业；五要继续组织离退休人员开展各种活动，丰富他们的晚年生活。六要关心女职工，维护她们的合法权益。 

   （三）企业文化建设要更加注重特色

    一要以项目现场形象宣传为载体，推动特色文化建设；二要进一步提升制度文化建设的特色；三要认真总结争创鲁班奖的经验，使其真正成为颇具特色的湖南建工的品牌文化；四要继续办好《湖南建工》报和湖南建工网站，让其真正成为湖南建工集团形象的窗口。

    同志们，回顾过去，我们满怀希望，展望未来，我们任重道远，让我们在集团总公司的正确领导下，进一步增强加快发展的责任感、使命感和紧迫感，以饱满的工作热情、高昂的工作斗志、崭新的工作思路、务实的工作作风，为实现总公司跨越式发展的宏伟目标而努力奋斗！