一、公司现状总结

1）运作模式仍保持在家族式、家庭式上。

核心在老板上，每人只对老板负责，再加上家族关系，使得公司运作有一个固定的形式，老板情绪是公司的情绪，老板喜怒哀乐则公司喜怒哀乐。

2）公司的运行成本。

公司每月基本开销在4~5万左右，对于公司现时的工程量或者说收人

而言，那是一沉重的负担。“开源节流”将是逼在眼前的事。

3）公司内部技术力量相当不对称，专业知识不强，岗位分工不明确，岗位

责任意识不强，更谈不上团队。

4）工程来源渠道相当狭窄，竟局限于“朋友介绍”。这就给公司带来了一个

永远放不下的忧虑。这个月有工程，下个月就难说。毕竟朋友家里不会每个

月装修一次，朋友的公司办公室也不会每个季度搬一次，朋友的集团厂房不

会每个月建一座。

5）公司运作缺乏行之有效的运作模式，使得每个员工工作起来没有工作指

引，那么就是没了主见，为了推责任，不想在老板那留下坏印象，凡事就问

老总、问副总，反正对的话有功，错的话责任不是员工。

6）装饰工程行业是一个工作十分零碎的行业，并且里面普及的知识面相当

广，对员工的知识面有一定要求。公司要设立一个行之有效地的运作模式，

很有难度。

7）外部大环境在变。

大的方面说，国家对商品房的压制对装饰行业毕竟多上都有影响。但近期推

出的一系列保障房计划及“十二五规划”带来的一系列巨大的基建工程，反

过来又给这个行业带来了无数的机遇。总的来说“老天爷关了你的门，总会

给在别的地方给你开一扇窗”，机会是有的，看我们把不把握得到。

8）公司的生存模式在变。

过去我们是依靠珠钢、广钢，生存起来，现在这个生存条件基本消失了。我

们就像一个下岗七、八十年代下岗的工人，没了铁饭碗“下海”了。但“下

海”不是一件坏事，想想我们到了一个花花世界，一个充满陷阱与机会的大

海，一个充满挑战的大海，这时靠的就是我们的真本事。

二、从内而外的改革计划

“我们在为每一个机遇准备着”。

改革的主线----“开源节流”。对内明确公司架构、管理制度，实行岗位

责任制，对外不断寻找发展机会，稳固现有业务来源的基础上，尽可能扩

大业务面。

1）实行“金字塔”式的管理模式，一层管理一层。要求每个员工做好对上、

下层的负责、对岗位的负责、对公司负责。

2）根据公司现实财务状况及未来发展目标，拟定内部管理运作架构及公司

运作成本规模，订立“金字塔”的实质模式。

3）根据公司现实情况，将每一个员工进行能力评估，放到相应适合的位置，

最大限度地发挥每一个员工的作用。位置空缺的或同层兼任或外聘填补。相

应考核时间内，未能发挥作用或不称职的，坚决更换或调职。

4）公司对每个员工都实行合同制，订立试用考核期，正式聘用期，让每个

员工彻底改变过去“铁饭碗”的概念，（公司的“铁饭碗”都消失了，员工的还存在吗！）。让每个员工从根源上建立责任意识。

5）订立每一层及每一岗位清晰的工作指引，明确岗位责任。让每个员工工

作起来都有道可依，有理道可循，熟能生巧，以致在每一个岗位上发挥最大

的作用。

6）层与层之间订立审核制度，每个工作时间区间内对下层进行审核，同层

间进行探讨，以至于公司运作更加完善。

7）员工收入与责任挂钩、与公司效益挂钩。就是说员工在所在岗位没有尽

到应尽义务与责任而导致影响到上、下层的正常工作及公司运作，又或者辛

苦工作尽职尽责为公司建工立业等，都要在收入上有所体现,做到奖罚有度、

清晰明了。解决做与不做都一样、做的好与不好都一样、公司赚钱亏钱都一

样的现象。

8） 财务管理清晰明了，做到每一会计区间内公司的盈亏，费用支出，工程

收支等一目了然，为公司正常运作及日后的深化改革提供有力的数据支持。

9）透过各种渠道，寻找业务来源，尽可能扩大业务面。如积极参加公开的

投标，到楼盘内做相应的宣传。

10）公司要做到在内部成熟的管理上，完善好工程的质量，建立良好的

碑，积极配合业务工作的开展。不管业务大小，做到完成一个项目，扎根一

个项目，迎接一个又一个新的项目。下载本文