制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程

1、项目的选择方法：Q-Sort模型

2、现值：某未来现金数的今天的价值

3、净现值：收入的现值和支出的现值相减得到的，越大越好

4、内部收益率：现金流出与现金流入相等时的贴现率，越高越好

5、回收期：累计收益等于累计成本时，越短越好

6、收益成本比率：大于1的项目才是值得做的

7、沉没成本：不应该考虑

8、收益递减规律：投入增加，产出呈递减趋势

9、折旧：越高税收越有利，可以先用直线折旧再用加速折旧，但不能反过来

对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程

为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程

——是事业环境因素，包括配置管理系统、变更控制系统

跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程

审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程

完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程

为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程

——包括联合应用开发（或设计）、质量功能展开（QFD）

1、头脑风暴

2、名义小组会议

3、德尔菲（最常用）

4、概念/思维导图

5、亲和图

1、一致同意

2、大多数原则

3、相对多数原则

4、

——运用书面形式，统计分析法

——又称为工作跟踪，从外部观察工作者的情况

制定项目和产品详细描述的过程

——包括价值工程/价值分析，范围不变成本减少

——可以采用头脑风暴、横向思维和配对比较

将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程

——分解到工作包（一般为80小时）的层次，自上而下，滚动式规划，使用WBS标准和模板，符合100%原则

正式验收项目已完成的可交付成果的过程。

——也称为审查、产品审查、审计和巡查

监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程

——利用绩效测量结果，评价偏离基准的程度，决定采取纠正或预防措施

识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程

识别和记录项目活动间逻辑关系的过程

1、用于关键路径法（CPM），没有回路

2、用方框或矩型（称为节点）表示活动

3、用箭线（表示活动间的逻辑关系）连接活动

4、又称为节点法（AON）

5、箭线绘图法（ADM），用箭线表示活动

6、图形评审技术（GERT），有回路和概率的

1、强制性依赖关系（又称为硬逻辑关系），由合同或工作本身内在性质决定，往往与内在条件有关

2、选择性依赖关系（又称为软逻辑关系，优先逻辑关系，首选逻辑关系），会影响浮动时间

3、外部依赖关系，项目活动与非项目活动之间的关系，不在项目团队的控制范围内

——不能取代进度逻辑关系，活动持续时间的估算中不包含时间提前量和滞后量

估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程

——自制或购买，不同的工具和类型

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程

1、粗略的估算，项目详细信息不足时或项目早期阶段

2、综合利用历史信息和专家判断

3、成本较低、耗时较少，但准确性较低

1、包括回归分析和学习曲线

2、回归分析，根据一个或多个自变量（参数）预测一个因变量（工期值）

3、学习曲线，随着产品生产数量的增加，生产者会不断学习，积累经验，生产每个单位产品所需要的时间会有规律地逐渐减少

4、约定俗成的潜规则：经验法则（80/20法则）、进度计划潜规则（设计工作占项目总长度的15%）

1、起源于计划评审技术（PERT）

2、tE=(tO+4tM+tP)/6

3、标准偏差公式：(tO-tP)/6

✧1δ（标准偏差）范围之内的概率是68.26%

✧2δ（标准偏差）范围之内的概率是95.46%

✧3δ（标准偏差）范围之内的概率是99.73%

✧4δ（标准偏差）范围之内的概率是99.99%

4、方差公式：[(tO-tP)/6]2

——时间储备或缓冲时间

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程

1、通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源平衡

2、在进行进度压缩分析或其他分析时应该加以识别和利用路径会聚或分支点

1、顺推最早开始时间和结束时间，逆推最晚开始时间和结束时间

2、网络图中最长的路经，总浮动时间为零或负数，路径上的活动为关键活动

3、最接近的一条或多条为次关键路径，关键路径与次关键路径越接近，项目风险越大

4、总浮动时间，一项活动可以延误而不至于影响项目完工日期或中间里程碑的活动时间

5、自由浮动时间，一项活动可以延误而不至于影响紧后活动最早开始时间

6、项目浮动时间，一个项目可以延误而不至于影响外部要求的项目完工时间

1、资源约束型的关键路径，用有限的资源来调整项目进度计划

2、项目缓冲，关键链末端的缓冲，保证项目不因关键链的延误而延误

3、接驳缓冲，非关键链与关键链的接合点，保证关键链不受非关键链的影响

1、如果资源有限或使用时间有限，则要进行资源平衡

2、如果资源分配过度，则要进行资源平衡

3、资源平衡会导致关键路径的改变

4、用于制定受资源的进度计划

——常用的模拟技术是蒙特卡罗分析

1、包括赶工和快速跟进

2、赶工，导致风险、成本增加；快速跟进，导致质量下降引起返工、风险增加

3、原因包括：自己拖拉滞后、领导和客户的硬性规定、初始计划的优化

监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程

1、如果使用挣值管理（EVM），则用进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）来评估进度偏差的程度

2、如果使用关键链法，则通过比较剩余缓冲时间与所需缓冲时间（为保证按期交付），来确定进度状态。是否需要采取纠正措施，取决于所需缓冲与剩余缓冲之间的差值大小

1、采用进度绩效测量指标（SV，SPI）

2、总浮动时间偏差也是评价项目进度绩效的一个基本指标

对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。

——在控制帐户基础上估算，活动-工作包-控制帐户-项目-contingency reserve应急储备-成本基准（项目经理可使用的范围）-管理储备（应对未知的风险）-成本总预算

——应急储备（又称应急补贴）

汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

——应急储备（成本基准，应对已知的风险）和管理储备（项目预算，应对未知的风险，不纳入挣值计算，项目经理需要经管理层批准才能动用）

——建立数学模型，前提是历史信息准确、参数易于量化、模型可以根据项目大小进行调整

监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。

——EVM针对每个工作包和控制帐户，计算并检测以下3个指标：1-PV，2-EV，3-AC；实际绩效与基准之间的偏差也应监测：1-SV，2-CV，3-SPI，4-CPI

——公式

成本偏差（CV）=EV-AC，负值表示超支

成本绩效指数（CPI）=EV/AC，>1是好的，<1是不好的

进度偏差（SV）=EV-PV，挣值-计划值，负值表示超支

进度绩效指数（SPI）=EV/PV，>1是好的，<1是不好的

完工估算（EAC）=BAC/CPI（典型性），AC+(BAC-EV)（非典型的）

完工尚需估算（ETC）=EAC-AC（非典型），(BAC-EV)/CPI（典型）

完工时偏差（VAC）=BAC-EAC

完工尚需绩效指标（TCPI）=(BAC-EV)/(BAC-AC)或(BAC-EV)/(EAC-AC)

完工还要多长时间=BAC/SPI-AV

——完工估算（EAC）、完工预算（BAC）

1、如果采用挣值，则可进行偏差分析（CV、SV）、趋势分析、挣值绩效分析

2、EV确定的方法：固定工作法（0/100规则最严格）、权重里程碑法、完成百分比法

——CV、CPI

识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。

1、考虑成本（开展质量管理活动的所有开支）与效益（减少返工、提高生产率、降低成本与提升干系人满意度）两者间的取舍权衡

2、边际分析，最佳的质量应该是效益增加和成本增加相等时的质量

1、包括一致性成本和非一致性成本

2、一致性成本：一种“未雨绸缪”的成本，预防性质量过程的成本，包括预防成本（生产合格产品：培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间）和评价成本（评定质量：测试、破坏性测试导致的损失、检查）

3、非一致性成本：是一种“亡羊补牢”的成本，质量缺陷造成的成本，包括内部失败成本（项目内部发现的：返工、废品）和外部失败成本（客户发现的：责任、保修、业务流失）

4、质量成本越高越好

1、识别所有影响因素

2、有助于产品和过程的优化

3、系统的改变所有重要因素

1、项目管理团队应掌握抽样和概率的统计知识，以便评估质量控制的结果

2、统计的两面性、相互排斥

——6西格玛、精益六西格玛、质量功能展开（根据客户要求设计制造产品）、CMMI（影响的是项目管理过程）

——头脑风暴、亲和图、立场分析、名义小组技术、矩阵图、优先矩阵

审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。

——包括根本原因分析，用于识别问题、探究根本原因，并制定预防措施的一种具体技术

监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更的过程。

1、又称为石川图或鱼骨图

2、创造性的寻找问题的原因或潜在的原因（在质量控制中），帮助思考问题、组织思路和激发讨论，能用于深究导致期望结果的因素（在质量规划中）

1、均值：上下控制线中间的那条线，表示允许偏差的平均值

2、规范线：可能是客户所要求的或者合同规定的最后底线

3、失控：超出上下控制线的范围，连续七个点在均线的一侧（非随机原因引起的七点原则）

4、任何随机原因引起的偏差都是可以接受的，不意味着过程失控

5、任何非随机原因（系统原因）引起的偏差都是不可以接受的，都意味着过程失控

6、如果过程处于正常控制范围之内，就不应该对其进行调整

——针对过程的图形表示，有回路；用于风险分析、过程改进

——横坐标问题的分类，纵坐标是发生的次数

——通常称为80/20法则，按时间分类，是特殊的直方图，为了重点的解决问题，解决80%的原因，对缺陷进行分类，找到产生大部分现象的主要原因

——控制图的上下限拿掉，横坐标是时间，通过现在看将来，通过将来看现在

1、显示两个变量之间关系，标出自变量、因变量

2、数据点越接近对角线，两个变量之间的关系就越密切（完美关联、无关联、弱关联、强关联）

——同核实范围的检查，可以称为审查、同行审查、审计、巡检（收集需求的工具观察可称为工作跟踪）

识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程

1、组织机构：层级型、矩阵型、文本型

2、责任分配矩阵RAM，例子是RACI（执行、负责、咨询和知情）

确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程

——招标时即指定、特定人员的专有技能、章程中指定某些人员的分工

——工作地点分散但属于一个组织，不同地点的各种专家；缺点是沟通不方便，团队精神不强

提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程

——也叫软技巧，对团队建设特别重要，是项目经理必备的技能，要有同情心、影响力、创造力及小组协调力

1、建设团队环境最重要的技能之一是，把项目团队问题当做“团队的问题”加以讨论和处理

2、创建WBS过程

3、5个阶段，形成阶段（开始组建、彼此开始了解、介绍情况、彼此客气）、震荡阶段（磨合期、没有凝聚力、彼此竞争、相互对立）、规范阶段（凝聚力、信任、友谊、集体决策、共同解决问题）、成熟阶段（完善阶段、彼此坦诚、效率很高）、解散阶段（团队完成所有工作、团队成员离开项目）

1、只有优良行为才能得到奖励，应考虑文化差异

2、赢-输（零和）奖励会破坏团队凝聚力

跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程

1、引起冲突的七大原因：项目进度安排、项目优先级顺序、资源分配、技术方面的不同意见、行政程序、费用、个性

2、解决冲突的六种常用方法：撤退/回避、缓解/包容、妥协、强迫、合作、面对/解决问题

1、领导力、影响力（说服、积极倾听）、有效决策（谈判）

2、项目经理的权力：强制权/惩罚权、参照权、正式权、奖励权、专家权

3、领导风格：早期，指挥型；晚期，指导型

4、激励理论：马洛斯需求层次理论、麦克格里格尔的X理论（坏人）和Y理论（好人）、大内的Z理论（平衡）、期望理论、麦克利兰的成就动机理论（最好的激励是工作本身）

识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和成功的影响项目的过程

——权力/利益方格

——访谈、焦点小组、调查

确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程

1、沟通渠道n(n-1)/2，n 代表干系人的数量

2、关键要素包括：编码（会说）、媒介、解码（会听）、信息和反馈信息、噪音；一个必要的动作是确认收到信息；缺少一个沟通的障碍（文化、语言、敌意、否定的语气、不合适的编码、距离、噪音）

3、50%的沟通问题出在沟通模型上

4、有效沟通，大多数的沟通都是非语言的沟通（55%）、语气表达、表情

5、积极倾听，站在对方的角度听，自我的人很难做到积极倾听

6、项目经理不能控制所有的沟通，但要力图控制，90%的精力花在沟通上

——交互式沟通、推式沟通、拉式沟通

按计划向项目干系人提供相关信息的过程

1、包括：个别会谈、集体会议、视频会议、电话会议、计算机聊天、其他远程沟通方法

2、会议规则：开会需事先定义目标，需事先写好议程，会议中需严格执行议程，开完会后需写会议纪要并及时分发

为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程

——建立信任、解决冲突、积极倾听、克服对变化的抗拒、领导力、影响力、团队建设、决策、激励、政治和文化意识、沟通、谈判

——演示技能、谈判、写作技能、公开演讲

收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）的过程

——时间序列方法（以历史数据为基础来估算未来结果，挣值、趋势等）、因果计量经济学方法（影响被预测变量的根本因素，回归分析）、判断方法（直觉判断、主观判断和概率估算的综合）、其他方法（模拟预测、概率预测和总体预测）

——发布方式可包括表格、电子数据表和演示，图形方式

定义如何实施项目风险管理活动的过程

判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程

——头脑风暴、德尔菲技术、访谈、根本原因分析

1、用风险分解结构的底层作为核对表

2、项目收尾阶段，需对核对表进行审查

——因果图、系统或过程流程图、影响图

——两面性分析，机会和威胁是外部分析，强项或弱项（优势和劣势）是内部分析

评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程

——通过访谈或会议的方式

——很重要，识别风险是否准确

就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程

1、包括访谈和概率分布

2、概率分布包括贝塔分布和三角分布（理论上都是不对称的）

1、敏感性分析，一个一个调整，龙卷风

2、预期货币价值分析（EMV），等于决策树（以图形的方式）的加总和

3、建模和模拟，蒙特卡罗，评估风险的总体影响

针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程

——回避、转移、减轻、接受

——开拓、分享、提高、接受

——特事特办，风险责任人

在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程

——识别新的风险、次生风险

——在项目的任何时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理

记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程

——自制的原因：拥有多余的资源、专有的技术、数据保密

——总价合同、成本补偿合同、工料合同

获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程

1、建议书分为技术和商务两部分

2、卖方选择的评估因素，价格和费用是主要决定因素

3、加权系统、筛选系统

——采购

——不适用于那些风险高、复杂程度高、必须严密监督的采购工作

1、项目经理和团队在必要时提供技术、质量、管理要求的澄清

2、目的是获取公平合理的价格，建立良好的买卖关系

管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程

1、规定了修改合同的流程

2、包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序

3、走整体变更流程

——采购审计师与采购管理员对立

——所有支付必须严格按照合同条款执行并加以记录

1、不能达成一致意见的变更请求会成为有争议的变更（索赔、争议或诉求）或推定变更

2、双方无法自行解决的问题，按照替代争议解决（ADR）程序进行

3、谈判是解决所有索赔与争议的首选方法

完成单次项目采购的过程

1、解决所有未决事项、索赔和争议，首选谈判

2、谈判无法解决，使用替代争议解决（ADR），如仲裁和调解

3、ADR无法解决的，诉讼，最不可取