分析讨论

案例一：市场细分永不停息——来自万豪酒店的启示

　　万豪酒店（Marriott）是与希尔顿、香格里拉等齐名的酒店巨子之一，总部位于美国。现在，其业务已经遍及世界各地。

　　八仙过海，各显神通，不同的企业有不同的成功之道。就酒店业而言，上述企业在品牌及市场细分上就各有特色：希尔顿、香格里拉等这样单一品牌公司通常将内部质量和服务标准延伸到许多细分市场上；而“万豪”则偏向于使用多品牌策略来满足不同细分市场的需求，人们（尤其是美国人）熟知的万豪旗下的品牌有“庭院旅馆（Courtyard Inn）”、“波特曼•丽嘉（Ritz Carlton）”等。 

万豪酒店概况

　　在美国，许多市场营销专业的学生最熟悉的市场细分案例之一就是“万豪酒店”。这家著名的酒店针对不同的细分市场成功推出了一系列品牌：Fairfield（公平），Courtyard（庭院）、Marriott（万豪）以及Marriott Marquis（万豪伯爵）等等。在早期，Fairfield（公平）是服务于销售人员的，Courtyard（庭院）是服务于销售经理的，Marriott（万豪）是为业务经理准备的，Marriott Marquis（万豪伯爵）则是为公司高级经理人员提供的。后来，万豪酒店对市场进行了进一步的细分，推出了更多的旅馆品牌。 

　　在“市场细分”这一营销行为上，“万豪”可以被称为超级细分专家。在原有的四个品牌都在各自的细分市场上成为主导品牌之后，“万豪”又开发了一些新的品牌。在高端市场上，Ritz-Carlton（波特曼•丽嘉）酒店为高档次的顾客提供服务方面赢得了很高的赞誉并倍受赞赏；Renaissance（新生）作为间接商务和休闲品牌与Marriott（万豪）在价格上基本相同，但它面对的是不同消费心态的顾客群体——Marriott吸引的是已经成家立业的人士，而“新生”的目标顾客则是那些职业年轻人；在低端酒店市场上，万豪酒店由Fairfield Inn衍生出Fairfield Suite（公平套房），从而丰富了自己的产品线；位于高端和低端之间的酒店品牌是TownePlace Suites（城镇套房）、Courtyard（庭院）和Residence Inn（居民客栈）等，他们分别代表着不同的价格水准，并在各自的娱乐和风格上有效进行了区分。 

　　伴随着市场细分的持续进行，万豪又推出了Springfield Suites（弹性套房）——比Fairfield Inn（公平客栈）的档次稍高一点，主要面对一晚75至95美元的顾客市场。为了获取较高的价格和收益，酒店使Fairfield Suite（公平套房）品牌逐步向Springfield（弹性套房）品牌转化。经过多年的发展和演化，万豪酒店现在一共管理着八个品牌。

万豪酒店的品牌战略

　　通过市场细分来发现市场空白是“万豪”的一贯做法，正是这些市场空白成了万豪酒店成长的动力和源泉。万豪一旦发现有某个价格点的市场还没有被占领，或者现有价位的某些顾客还没有被很好地服务，她就会马上填补这个“空白”。位于亚特兰大市的Ritz Carlton（波特曼•丽嘉酒店，现在已经被引入上海等国内城市）经营得非常好而且发展得很快，现在，该酒店甚至根本不用提自己是Marriott（万豪）麾下的品牌。 

　　“万豪”的品牌战略基本介于“宝洁”和“米琪林”（轮胎）之间——“宝洁”这个字眼相对少见，而“米琪林”却随处可见。“米琪林”在提升其下属的B.F. Goodrich（固锐）和Uniroyal（尤尼鲁尔）两个品牌时曾经碰到过一些困难和挫折，万豪酒店在旅馆、公寓、饭店以及度假地等业务的次级品牌中使用主品牌的名字时遇到了类似的困惑。与“万豪”相反，希尔顿饭店采用的是单一品牌战略，并且在其所有次级品牌中都能见到她的名字，如“希尔顿花园旅馆”等。“万豪”也曾经使用过这种策略，这两种不同的方式反映了他们各自不同的营销文化：一种是关注内部质量标准，一种是关注顾客需求。像“希尔顿”这样单一品牌企业的信心是建立在其“质量承诺”之上的，公司可以创造不同用途的次级品牌，但主品牌会受到影响。 

　　一个多品牌的公司则有完全不同的理念——公司的信心建立在对目标顾客需求的了解之上，并有能力创造一种产品或服务来满足这种需求。顾客的信心并不是建立在“万豪”这个名字或者其服务质量上，其信心基础是“旅馆是为满足顾客的需求而设计的”。比如说，顾客想找一个可以承受得起的旅馆住上3、4个星期，“城镇套房”可能就是其最好的选择，他（或她）并不需要为“万豪”额外的品质付费，他可能并不需要这样的品质，而且这种品质对他而言可能也没有任何价值。 

万豪酒店创新之道

　　“万豪”会在什么样的情况下推出新品牌或新产品线呢？答案是：当其通过调查发现在旅馆市场上有足够的、尚未填补的“需求空白”或没有被充分满足的顾客需求时，公司就会推出针对这些需求的新产品或服务——这意味着公司需要连续地进行顾客需求调研。通过分析可以发现，“万豪”的核心能力在于她的顾客调查和顾客知识，“万豪”将这一切都应用到了从“公平旅馆”到“丽嘉”所有的旅馆品牌上。从某种意义上说，“万豪”的专长并不是旅馆管理，而是对顾客知识的获取、处理和管理。 

　　“万豪”一直致力于寻找其不同品牌间的空白地带。如果调查显示某细分市场上有足够的目标顾客需要一些新的产品或服务特色，那么“万豪”就会将产品或服务进行提升以满足顾客新的需求；如果调查表明在某一细分目标顾客群中，许多人对一系列不同的特性有需求，“万豪”将会把这些人作为一个新的“顾客群”并开发出一个新的品牌。 

　　万豪国际公司为品牌开发提供了有益的思路。对于一种现有的产品或服务来说，新的特性增加到什么程度时才需要进行提升？又到什么程度才可以创造一个新的品牌？答案是：当新增加的特性能创造一种新的东西并能吸引不同目标顾客时，就会有产品或服务的提升或新品牌的诞生。 

　　万豪公司宣布开发“弹性套房”这一品牌的做法是一个很好的案例。当时，万豪将“弹性套房”的价格定在75-95美元之间，并计划到1999年3月1日时建成14家，在随后的两年内再增加55家。“弹性套房（Springfield Suites）”源自“公平套房（Fairfield Suites）”，而“公平套房”原来是“公平旅馆（Fairfield Inns）”的一部分。“公平（Fairfield）”始创于1997年，当时，华尔街日报是这样描绘“公平套房”的：宽敞但缺乏装饰，厕所没有门，客厅里铺的是油毡，它的定价是75美元。实际上，对于价格敏感的人来讲，这些套房是“公平旅馆”中比较宽敞的样本房。现在的问题是：“公平套房”的顾客可能不喜欢油毡，并愿意为“装饰得好一点”的房间多花一点钱。于是，万豪通过增加烫衣板和其他令人愉快的东西等来改变“公平套房”的形象，并通过铺设地毯、加装壁炉和早点房来改善客厅条件。通过这些方面的提升，万豪酒店吸引到了一批新的目标顾客——注重价值的购买者。但后来，万豪发现对“公平套房”所做的提升并不总是有效——价格敏感型顾客不想要，而注重价值的顾客对其又不屑一顾。于是，万豪考虑将“公平套房”转换成“弹性套房，并重新细分了其顾客市场。通过测算，万豪得到了这样的数据：相对于价格敏感型顾客为“公平套房”所带来的收入，那些注重价值的顾客可以为“弹性套房”至少增加多5美元的收入。 

　　在一个有竞争的细分市场中进行产品提升要特别注意获取并维系顾客。对于价格敏感型顾客，你必须进行产品或服务的提升以避免他们转向竞争对手。如果没有竞争或者没有可预见的竞争存在，那么就没有必要进行提升。其实，竞争通常总是存在的，关键是要通过必要的提升来确保竞争优势。面对价格敏感型顾客，过多的房间并不能为“公平旅馆”创造竞争优势。 

结语

　　现在，酒店服务业也像消费品行业一样正发生着剧烈的变化。作为酒店经营者，您必须经常问自己：我是准备在竞争中提升产品或服务以保护自己的市场，还是准备为新的细分市场开发新的产品？如果选择前者，要注意使产品或服务的提升保持渐进性，从而降低成本，因为现有的顾客往往不想支付得更多。如果选择后者，新的产品或服务必须包含许多新的目标顾客所期待的东西，进一步讲，是需要有一个不同的品牌——该品牌不会冲击原有品牌，而新的顾客能够接受这种新产品或服务并愿意为此支付更高的价格。万豪酒店通过创造出“弹性套房”成功地将一种“使价格敏感型顾客不满”的模式转换成为一种“注重价值的顾客”的模式，这是一个很典型的案例。 

　　说到底，这其实就是营销上的STP战略，即市场细分（Segmentation）、选择（Targeting）和定位（Positioning）战略。品牌战略归根到底是围绕着细分市场来设计和开发的，清晰的品牌战略来自于清晰的STP战略。在产品和服务严重同质化的今天，在大家为同一块市场拼得头破血流的时候，我们是否应该从战略高度来考虑突破和创新呢？但愿万豪酒店的案例能给我们带来一定的启发。

——资料来源：中国营销传播网，作者：芮新国（有改动）

    问题：1．你认为市场细分应该注意哪些问题？

2．在同质化的市场上，你认为我国酒店行业如何应对激烈的竞争？

案例二：创新定位打空白点 天堑变通途

护肤品市场经过近二十多年的发展已经日趋成熟，品牌繁多、竞争极其激烈。例如小护士的“防晒专家”、姗拉娜的“止痘专家”、“羽西”的专为“亚洲女性皮肤设计”、薇姿的“只在药房出售”等等，市场空白点越来越少，要想找出一个显著区隔于其他品牌的定位已非易事。从市场上现有的护肤品来看，在功能诉求上囊括了所有的皮肤症状；在通路上覆盖了百货专柜、超市卖场、专业美容院、药房、直销、直营连锁等所有渠道；在价格上从几元到上千元一瓶低中高档一应俱全；在人群定位上包括了儿童、青少年、中老年各个年龄段。而且以上各个不同的区隔市场中都有领导品牌出现，新品牌要想从几千个护肤品牌中找到空白点切入并脱颖而出绝非易事。

    不是没有办法，只是我们一时没有找到办法。柏兰生物技术（广州）公司推出的“星纯”护肤品，却以其创新的定位迅速切入了一个空白领域并取得突破，短短时间里便以燎原之势席卷北京、广州、成都、山东、江苏等地的各大高校并创造了可喜的佳绩。

品牌定位：星纯——专为大学生设计的校园护肤品牌

柏兰公司通过对市场调查发现，虽然各个市场领域中都有不同的品牌主导，但迄今为止尚未出现专门针对大学生群体的校园护肤品牌。由此设想，如果能有一个专门针对大学生皮肤研制的校园品牌，必将有着极为广阔的市场发展空间。调查显示高校市场有着如下显著特征：首先，在校大学生人数多，消费强。其次，受年龄特点影响，大学生具有消费需求的不确定性和可诱导性两大特点。大学生正处于由不成熟向成熟过渡的时期，其消费习惯、消费心理尚不稳定，没有固定的偏好，消费需求有较大的弹性。特别是大学生的感性消费特征较为明显，普遍具有求新求异心理，而且群体之间的攀比、从众心理尤其突出，也容易受产品外观、广告宣传或外部刺激的影响。因此，广告导向与有针对性的SP推广对大学生群体能起着强有力的影响作用。

    最后，从品牌的长远发展来看，大学生代表了未来的白领消费主流，谁抢先在大学生群体中树立起自己的品牌形象及品牌忠诚度，谁就能主导大学生的消费动机和占领未来的白领市场。

价格定位：投其所好，高低兼顾

大学生经济上尚未，是个比较特殊的消费群体：一方面是对高档产品需求的不断增强；另一方面则是购买力的相对较弱。这种矛盾性使得星纯产品的定价成为一个比较棘手的问题。

通过调查访问得知，以前在学生眼中是奢侈消费品的护肤品，如今已在大学校园十分流行。调查显示，只有大约3%的女生从来不用护肤品，60%的男生会在冬天使用滋润保湿型产品；在问及护肤品价格时，只有不到20%的家庭经济条件较好并爱追求流行时尚的“学生贵族”表示，如果产品效果确实不错的话，可以接受的单品价格是在100元以内；另有部分公费委培生、享受津贴的研究生表示更注重产品的品牌知名度或产品附加值因素；而大多数学生认为，即使产品效果好，理想价位最好在30元以内。可见，学生群体间存在的结构性差异，导致对价格的关注呈现出复杂化和多样性的特点。

为了解决这个问题，星纯采用了两种办法：第一种办法是增加产品的附加值，凡购买一套星纯产品，即可享受免费的美容护理。此举对学生有一定的吸引力，让学生在心理上觉得物有所值，而且躺在美容床上接受美容师的专业护理，是一种比较流行的白领生活方式。

第二种办法是采用差别定价法，即对相同类型的系列产品制定相异的价格，以满足不同消费层次的学生群体对不同价格的选择。对于那些家庭经济条件较好并爱追求时尚潮流的大学生来说，价格并非首要选择，可采用高价策略，他（她）们需要的是相对高档、能满足自己虚荣心并充分体现出自己个性的产品。对于普通学生来说，在保证质量和效果的基础上，采用相对较低的产品价格，并在产品销售的同时辅以折扣、抽奖、优惠送礼等手段，能吸引大多数的学生消费者；另外，学生之间交往频繁，受社会风气影响，相互间讲求人情往来，同样蕴含着巨大商机。为此星纯推出了几款价格在130～180元不等的礼品套装，既能满足学生人情往来送礼的需求，又可自行搭配使用。

通路定位：只在校园销售的护肤品牌

综观其他的护肤品牌，通常选择常规的流通渠道销售，无非锁定商场、超市或专业美容院这几条通路。虽然常规渠道可方便地满足不同消费者的购买需求，但同时一些不利因素也日渐显现出来。例如，走商场、超市费用高昂，各种进场费、上架费、赞助费等加起来为数不菲，对于一个新品牌来说显然不堪重负；专业美容院虽然进入较为轻松，但美容院的经营定位却并不适合大学生消费。

星纯开创了崭新的校园市场布局模式，所有产品只在校园销售，绝不进入其他流通渠道。开辟校园通路的好处是显而易见的：

其一，目标消费群集中，传播更有针对性。

其二，校园市场是块较为纯净的处女地，迄今为止未有其他护肤品牌进入，只要加以引导，可迅速渗入并持续性精耕细作。虽然安利、玫琳凯等品牌的一些美容顾问很早就开始渗入校园开展直销业务，但一直以来受经营所限而曲高和寡。

其三，广告投入省，效果好。由于校园环境的特殊性，各种现成的校园资源为品牌的有效传播提供了得天独厚的便利。例如利用校园刊物、校园广播、悬挂横幅、张贴海报、赞助校园活动等各种宣传方式，可将品牌形象迅速传播到校园的每一个角落。

经营定位：以点带面，层层渗透

销售通路的问题解决了，接下来是制定具体的终端推广方案。如果仅仅是将产品铺到校园内的各个售点销售，显然不能充分发挥校园通路的作用，也失去了校园品牌这一定位的意义。根据校园通路的特色与大学生消费心理，星纯提出了“以点带面，层层渗透”的经营策略：

1.在校园内直接开设星纯专卖店，采用前店后院方式经营。

专卖店既有销售功能又有服务功能，让学生在购买产品的同时享受到免费的专业美容护理。所有的专卖店均由加盟商开设。在保障加盟商的利益上，实行严格的区域保护，每所高校只设立一家星纯专卖店，统一店名并按总部规定统一形象装修；所有星纯产品只在专卖店中销售，不进入任何一家其他售点，确保专卖店利润独享性及利润的隐蔽性。

2.以专卖店为销售、培训基地，在学生中招收一批星纯直销员开展直销工作。

通过专卖店销售产品并进行售后美容护理，尚不足以快速地渗透校园市场。为此，星纯采用了专卖店加人员直销方式来进行终端销售与推广。星纯通过在校园内举办美容讲座、会员联谊等活动对他们进行观念教育，有针对性地引导学生加入星纯直销队伍。如大学生面临巨大的就业压力，应及早培养谋生能力，帮助他们树立勤工俭学观念。

3.在开发顾客方面，大力推广会员制。利用大学生消费的模仿性、从众性的消费特点，做好学生群体中的“时尚消费者”和“意见领袖”的促销工作，通过他们的示范作用来达到引导其他学生消费的目的。方法是先从现有顾客中寻找一批“意见领袖”成为星纯会员并使之利益化、组织化、稳定化。会员可享受各种优厚的会员权益，如定期参加各种会员联谊活动、享受一定比例的销售提成及季度分红、年度旅游等。为此，总部设计了一套完善的会员升级制度及消费积分系统，使每一位会员在自身产生消费的同时积极地发展新会员。

宣传定位：因地制宜  借力使力

新品牌上市通常要投入大量的宣传费用，而且额度难以掌控。但校园品牌在宣传方面的优势是显而易见的：目标群高度集中，广告效果好且费用低廉，可因地制宜地展开宣传活动。为此，星纯立足各高校，突出品牌个性，运用多种方式进行宣传组合推广。

1.宣传诉求重点：星纯，专为学生设计的校园护肤品。

事实上，护肤品市场中针对学生年龄段适用的品牌并不鲜见。例如“可伶可俐”、“雅倩佳雪”、“小护士”等广告一贯以清新活泼的学生形象出现，但都未进一步在学生两个字上做概念强化。

2.品牌广告语：我有我的一套！

“我有我的一套”与麦当劳最新广告语“我就喜欢”的口号如出一辙。一方面迎合了当代大学生追求个性化发展及标新立异、自我意识强的心态，另一方面亦体现出大学生灵动、前卫、感性、朝气蓬勃的个性特征。

3.赞助校园活动。

由于大学生交际频繁、天性活跃，校方或学生会自发组织的校园活动丰富多彩，各种形式的竞赛、文体活动、讲座、晚会和各类社团活动等，为星纯参与各种各样的活动提供了便利。星纯以提供赞助的形式，直接参与高校内各种学生活动实现销售目的。

4.利用校园资源传播品牌形象。

通过在校园内张贴海报、悬挂横幅、学校刊物广告、校园广播、学校网站等进行立体化全方位宣传，不断强化星纯的品牌概念和形象。采取这些宣传方式的好处是费用极其低廉，效果达到事半功倍。

5.公益活动。

在打造品牌知名度的同时，星纯注重参与公益活动，以进一步树立品牌美誉度，创造良好的终端形象。例如，通过由总部、专卖店、星纯会员共同建立的“星纯爱心工程”，定期与校方一起举办赞助贫困学生活动，取得了良好的社会效益，同时也为星纯在校园内的推广赢得了支持和赞誉。

试水羊城：一石激起千重浪

2003年10月底，位于羊城广州的华南农业大学将在校园内举行第四届美食文化节。这个消息对于位于华农大的星纯专卖店来说不啻是一个绝好的消息。华南农业大学无论从在校大学生数量还是经营环境来说在广州同类院校中都首屈一指，在校学生14000余人，预计2004年扩招后总人数将突破20000人。为此，星纯总部决定以赞助此次校园美食文化节为突破口全面展示星纯校园品牌形象，并在此其间举办一次“青春炫彩，星纯有约”的有奖促销活动，通过免费检测肤质、免费派送、有奖问答、购物抽奖等手段吸引学生参与。经过与学生会沟通，最终仅以赞助3600元的代价取得 “星纯健康伴我行”饮食文化节的独家冠名权，并享有如下其他权益：

1. 校方负责在活动出入口处提供20平方米的产品展位；现场场地布置、背景布置等均融入星纯宣传广告，并于场内悬挂星纯宣传横幅；另于校内、学生公寓等其他主要通道或人群密集之处设置6条横幅。

2. 校方印制的13000份宣传单张上免费提供3/4版的星纯广告宣传版面，在美食节宣传手册《美食文化》上为星纯免费做一个页面广告；活动结束后在校园网站、校刊、《美食之声》等校园媒体免费作相应的宣传报道。

3. 校方负责星纯提供的所有海报张贴、悬挂横幅以及促销礼品、宣传单张派发等工作。

4. 活动期间向星纯免费提供一间可容纳100人左右的教室做美容讲座之用。

紧接着，海报设计、产品资料、宣传横幅、促销礼品、讲座课题、人员分工等一切准备工作都按计划有条不紊地进行。美食节开幕前3天，所有海报、横幅全部张贴悬挂完毕，陆续有不少学生进店咨询并尝试性购买产品，几天内掀起了一波小小的销售高潮。至开幕当天，销售主战场转移到了活动现场，星纯3个展位人满为患，2000套试用装一抢而空，领到试用装的学生兴高采烈，更多闻讯而来的学生不停地询问明天还有没有派送。展位上的5名美容师忙得手忙脚乱，既要给不断涌来的学生进行皮肤检测、咨询解答，又要指导填写会员申请书、现场销售产品，最后不得不临时从总部增援5名美容师过来才算稳住阵脚。

短短7天时间，初战告捷。现场销售星纯产品将近5万元，举办大型美容讲座7场，新发展会员300余名，新聘星纯直销员3名，其中不少会员和直销员是来自其他高校的学生，为星纯日后辐射周边高校奠定了良好的销售基础。

（资料来源：《销售与市场》，作者肖军，有改动）

问题：本案例给你的最大启发是什么？

案例三：SOHO：小手段与大手笔

在2002年北京房地产十大热销楼盘中，SOHO以2002年总销售额24．13亿的佳绩名列榜首，成为全国销售额最高的单个地产项目。潘石屹的SOHO在北京做起来之后，国内有30个左右的楼盘都在“克隆”SOHO这个题材，步潘后尘，跟风赚钱。

产品理念：顺应“反空间”、“融合”的潮流 

在做SOHO现代城之前，潘石屹已经深深地意识到，今天的这个时代已经变了。1999年的世界，是一个.com时代，是包括中国在内的很多国家为Internet疯狂的年代。那年，潘石屹正在美国的哈佛、斯坦福等几所大学游走，看到的是不同系别的学生争相投入到Internet的狂潮中，不是去网络公司工作，就是在网络中创业。这时他听到了一句关键的话，Internet狂潮中80%是泡沫，另外有20%左右的东西会沉淀下来，进而改变世界。回国后，他就开始思考，网络会给这个世界带来哪些变化？作为一个房地产商，应该如何应对？地产产品哪些方面应该随着网络给世界带来20%的变化而改变？ 

Internet时代的来临，给世界带来的第一个变化是“反空间的”。原来在房地产商和人们头脑中的写字楼、住宅、公寓等严格的物业区分界限正在受到挑战。亚马逊网站是世界上最大的网上商场，但没有人知道它在哪儿，它或许只是放在马来西亚某间地下室的几台服务器，它有没有商场、仓库已经不重要和不必要了。

网络时代的第二个变化是“融合的”。原来电话就是电话，打印机就是打印机。而在网络时代，事物之间、职业之间、产品之间的边界开始模糊，最明显的是电子产品和职业，比如，现在的手机可以照相，电视可以上网，照相机可以录像，还出现了融复印机、传真机、打印机三合一的“一体机”，你说手机还是手机、电视还是电视吗？又比如，原来很多单位都有很多司机和打字员，而现在单位里这两种人员越来越少，在有些单位，这两种人员已经消失了，这两个职业逐渐融合到普通职员身上，正在成为大都市上班族的基本技能。 

潘石屹想响应这两个变化，他想在中国房地产产品上做出一个新东西。

产品定位：国内第一个房地产细分产品 

SOHO是国内第一个房地产细分产品。在此之前，人们会说，我住的是三居室、两居室。而现在，人们可以说，我住的是SOHO。正如水不叫“水”，而叫“乐百氏”、“农夫山泉”时，当房子不再叫“居室”，而叫“SOHO”时，国内第一个房地产细分产品就此诞生了。

在给楼盘定位之前，他满世界地在国外转悠，希望开阔自己的思路，也希望国外的游历能点燃他将要做的项目定位的灵感。作为一个纯粹的商人，他想做一个真正市场化的产品，“房子是给人住、给人用的，我就重点考虑房子和人的关系，至于、法规、条款、规定，随着时代的变化都是可以改变的”，潘这样告诉记者。

这时，他第一次从一个法国人嘴里听到了“SOHO”的字眼。潘敏锐地捕捉到了这个商业讯息。他意识到，“SOHO”（Small Office, Home Office）不仅仅是“居家办公”的意思，“SOHO”的背后是物业品种之间的边界在模糊，是人们对新的房地产产品需求的一个明确信号。“我想到SOHO这个定位后，就像捅破了一层窗户纸一样，我认为我找到结论了”，潘说。经过半年的苦思冥想，他最终把这块地的房子定位为SOHO，后来又用半年的时间进行了完善。

“实际上，SOHO这个产品在今天看来完全是一个雕虫小技，是非常小儿科的，没有什么大的突破”，潘今天回顾，主力户型做成188平方米，房间空间宽敞而灵活，宜商宜住；楼外立面刷点颜色，增加色彩感和时尚感；将窗户做成落地窗，让人们拥有更开阔的视野；省却装修的麻烦，在北京第一个做精装修的内销房。尽管如此，这些“小改小革”在当时社会上还是形成了很大的冲击。在这个意义上，SOHO是国内新经济下、网络时代的第一个细分的房地产产品。

房地产产品是供人们使用的，就一定要考虑它的使用价值。潘这样解释：“我之所以建SOHO，而没有建一般的住宅楼和办公楼，是因为它比这两种产品有更高的使用价值。因为住宅楼，一天有12小时是空的，而办公楼也有12小时是空的。我建成的SOHO，主力户型每套188平方米，既可以办公，又可以居住，等于是一平方米顶两平方米用，而且还节省了水、电等配套设备和费用。”

更值得一提的是，居住和办公在一起，还有很多好处：减少了上下班人与车的出行次数，减轻了北京交通的压力；节约了人的时间成本，使人们把更多的时间用于工作和生活；节约能源，减轻城市空气污染；缓解出行时可能出现的交通事故、纠纷等社会矛盾，等等。如果北京房地产市场上的SOHO越来越多的话，北京堵车的现象就有可能减少甚至消失。“从这点上说，我建的SOHO还为北京的城市和交通事业做出了很大的贡献”，自称“已经基本娱乐化”的潘这样表扬自己的产品。

产品推广：借力媒体“话题营销”

SOHO这个定位出来之后，当时地产界的名人任志强写了一封12000字的长信来批判，社会上很多人也不接受，就连潘自己公司的人都没有底气了，有一些人对他说，咱别叫SOHO了，外边的人这么不接受，又叫不顺口，一会儿是SOHU（搜狐）了，一会儿又是SOGO（商场）了。潘执意这样叫下去，结果，SOHO这个名字叫到今年是第五年，认可的人越来越多，在北京乃至全国都已经叫响了。 

在用一个陌生的概念推广、营销一个新产品的时候，实际上特别难。潘放弃了地产商通常的打广告的做法，巧妙地借助媒体实现了“话题营销”。潘很少直接说产品，而是把从SOHO产品派生出来的“衍生品”——一个时尚标签、一个流行趋势、一种生活方式或者是某类人群的代名词，把这些东西抛向媒体，他知道，这些东西是媒体需要的，也是社会需要的。据统计，在SOHO现代城建成前后共有20000多篇文章报道了这个项目和潘本人。他凭什么能做到引导媒体，让媒体跟着他走，去主动找他采访？这实际上是一个食物链，潘最需要的是客户，而媒体最需要的是读者。最关键的是一家公司是否能经常产生有价值的产品、事件或者观点，而媒体的读者又希望分享这些东西，这才是SOHO中国公司吸引媒体最根本的地方。关于SOHO中国公司的报道，国外的报道不比国内少，比如“长城脚下的公社”、《华尔街日报》、CNN、NHK等世界级的媒体几乎都报道了，“如果说是我自己在炒作、自己在凭一些小手段搞定媒体，那我能把全世界的媒体都搞定吗？”

把危机事件成功地进行公关处理，反映了一个公司的应变能力和沟通能力。在现代城挖人事件、任对SOHO的批判、氨气事件三个危机事件中，SOHO中国公司还成功地变危机为契机，培育了自己公司的美誉度和客户的忠诚度。“在信息畅通的时代，最忌讳的是说假话。如果一个媒体说假话，读者会把它抛弃；如果一家公司说假话，你骗媒体一次，媒体和消费者会一辈子将你抛弃。如果说我用什么东西利用了媒体的话，那就是我的坦诚，我把该说的话全说了。” 

“话题营销”的成功，实际上是媒体与内容提供者良性互动的关系。SOHO公司给媒体提供了有价值的内容，媒体也提高了SOHO公司的知名度和美誉度，双方互惠互利。

产品销售：回归简单法则 

潘始终认为，产品永远是营销的基石。只有产品真正好，营销才能真正起作用。在销售楼盘时，他不会苛求下面的人一定要做出来一个语惊四座的卖点或者一句话广告词。他更强调，在做产品之前，要先把产品搞清楚，产品搞清楚了，产品特征自然就出来了，产品最大的特征就是卖点，而不是先把产品做出来了，再找一些策划公司来帮助企业找卖点，这样做是本末倒置的。

在产品营销环节，潘认为，一个高效的销售网络是产品成功的关键环节，销售人员是“步兵”，媒体推广好像是“空军”，只有“空军”与“步兵”配合，营销才能做好。“空军”与“步兵”配合的理论并不新鲜，新鲜的是他对销售人员的要求——不能说假话——这是他对销售人员最大、最多的要求。因为他知道自己是一个公众人物，一旦说了假话，后患无穷。只要能把产品说清楚就行，如果产品说不清楚，可以去找那些能把产品说明白的人学习。除此之外，销售人员可以用外语说，也可以用广东话说，还可以用河南话说。

在SOHO现代城的销售上，潘是走过一些弯路的。潘在操作万通新世界广场项目上的成功，使他开始相信专业的代理商——开发商做开发、设计院做设计、建筑商做建筑、销售代理做销售——每个环节都专业化，才能做好。

做SOHO现代城时，潘延用了这种思路，继续请利达行做销售代理，利达行倒闭之后，潘又找到伟业顾问，没有做起来，后来潘又把邓智仁请回来，邓在保利大厦做了一个销售代理活动后，市场基本上也没有动静。在依靠代理的过程中，潘感到“有劲儿使不上”，最后，潘只能自己做了。

潘自己做销售时，将销售回归到最简单的法则上：末位淘汰制度。在产品具有竞争优势、在市场上处于稀缺状况的同时，用最简单的销售最大限度地调动销售人员的积极性，获取最大的市场效果。 

SOHO品牌之延伸 

作为一个全新的住宅产品，SOHO产品不仅得到了市场的广泛认可，还引发了国内地产界的一种跟风潮流，据他亲眼看到的，国内有30个左右的楼盘在SOHO现代城成功之后都在借用SOHO这个题材，“我去昆明时还看到了有SOHO题材的楼盘”。这样，潘对他的SOHO更加情有独钟。为了给公众和社会一个清晰、明确的印象，他放弃了“现代城”而选择了“SOHO”作为公司的灵魂和卖点。

他推广SOHO 可谓煞费苦心——他极尽所能地将公司的每一个对外的产品都叫成了SOHO。2002年3月，他把公司名称红石公司改称为SOHO中国有限公司，把公司网站改为SOHOChina，把公司内部报刊改为了《SOHO小报》，甚至在建国门外开发的新楼盘名称都命名为建外SOHO。 

为什么这样做？潘认为，只有这样，才能集中公司所有的精力和资源于一点上，发全力于SOHO 一个焦点，才能在社会上爆发，才能深入人心，这样，“SOHO”已经从公司的一个产品提升为公司的品牌。

21世纪最好的建筑产品应该是什么？潘认为，它一定不是复制洋人的，也不是复制古人的，复制洋人和复制古人都是没有出息的，而应该是当地的和当代的。只有是属于当地的、中国自己的，才是最稀缺的；同时也只有是当代的，是满足这个时代的，才是最有价值的。“我相信SOHO这个定位在房地产业20年内不落伍，但过20年之后我看不了那么远”，潘石屹说。

——资料来源：http://www.newmarking.cn

问题：你认为SOHO成功的关键在哪里？

案例四：Virgin与Boost Mobile如何开拓年轻人市场

年轻人有着天生的对大众媒体宣传的怀疑精神，不断膨胀的大众媒体，铺天盖地的广告信息，只能激发他们强烈的抵触情绪，那么—如何拨动年轻人的心弦呢？

　　在纽约这样人口密集的大都市中，手机商店五步一岗、十步一哨，几乎遍地都是。整个美国的手机市场也都处于饱和的状态。几大主要的无线通讯公司在这片残酷的竞技场上大做广告，如同“八仙过海，各显神通”：AT&T 赞助最热门的节目“美国偶像”，让疯狂的听众们用他们的手机给自己推崇的偶像投上一票；T-Mobile 则用有“威尔士钻石”之美誉的卡瑟琳·泽塔琼斯作为代言人，让她巧笑倩兮，顾盼生辉地告诉你手机的各种妙用；至于Verizon，则另出奇招，让一个对工作极为负责的质检员创造出了一个手机市场的新通用问语“听见了吗？”手机市场的新起之秀Cingular则抓住了手机用户对话费的关心，将定量时间扩展成可以把当月未用完的时间延展到下个月；Sprint公司推出的那个总穿着黑色长风衣、一本正经的类似特工的人，也时不时地在屏幕上充当着手机用户救世主的形象。这样的营销攻势似乎应该是将男女老幼一网打尽，但是，这些无线通讯公司一直攻不破一个堡垒：年轻一代的心，无论怎么绞尽脑汁，怎么投入大量广告费用，似乎都是收效甚微。

　　年轻市场的魅力

　　在过去的5年中，手机可以说是最快速成长的一种产品，根据无线通信市场观察者Telephia的统计，目前美国已经有51%的人拥有一部手机， 但是对于18~25岁之间的年轻人而言，这一比例只有41%，低于总体水平。这些年轻人比其他的人口群体使用手机的时间要长得多，他们每个月的通话时间平均高达800分钟，是通常人们通话时间的两倍，这实在是一个手机商们没有充分服务的一个市场。从发展趋势来说，根据市场分析公司Yankee调查公司 的预测，到2006年， 在18-25岁这个年龄层中，将会有74%的人拥有手机，这个比例意味着这个年龄层的人口将会是那时候手机市场占最大比例的市场区隔，如果抓不住这个市场，那么手机商们的生命线明显将会受到威胁。但是，这一个年龄层的人口恰恰又是传统企业所面临的最难捕捉的一群人。无线通讯的大公司们只能像打散弹一样地向这一人群发出一些广告讯息，既无章法，又无创意，既抓不住他们的注意力，也抓不住他们的心，反倒有可能将他们从自己身边推开。这群年轻人有着强烈的“同伴压力”，一旦某些意见领袖传递出一个信息，他们就会不由自主地追随。如果这个讯息传递的是说，某某手机品牌只是无趣的人们使用的，很不够酷，那么这些年轻人就会很快地摒弃这一品牌。

　　但是，这些桀骜不驯的年轻人的心弦却被两家小型的无线通讯公司拨动了，令那些大的无线通讯公司百思不解、嫉妒不已。这两家手机公司就是在英国起家的Virgin和以美国西海岸为基地的Boost Mobile。他们用自己特有的方式，从不同的角度在年轻人当中树立起品牌形象，抓住了那些看似不羁的心。这两家公司破译了这批年轻人的心灵密码。只在加利福尼亚和内华达两个州，Boost Mobile 就以每个月增加4万个用户的速度在扩展自己的地盘，这些用户基本上都是30岁以下的年轻人。Virgin更是咄咄逼人，每个月增加将近60000个年轻用户。那么，他们究竟用了什么样的魔术，将一个看似很无趣的不过是用来通话的工具转变为一个似乎每个年轻人都应该拥有的时尚的象征的呢？

　　独特生活形态抓住年轻人的心

　　说到Virgin Mobile， 就不能不提到它的创始人理查德·布莱森。2002 年6月，当公司在纽约的时代广场宣布和Sprint PCS 建立各占50%的伙伴关系的宣传发布会上，这位堂堂的总裁竟然以几近全裸的形象出现在公众和各大媒体之前，这一轰动效应一方面给这位总裁博得了业界最“厚颜无耻”的经理人的名声，另一方面是他们很快就成功地吸引了超过100万的用户。这一“牺牲色相”的行为也昭示了Virgin Mobile的成功并无特别的秘诀，无非就是大肆宣扬独特的生活形态，从而将自己的产品和年轻人贴近，最终抓住他们驿动的心。具体说来，主要体现在三个方面：

　　1.产品单一不花哨。在大的无线通讯公司绞尽脑汁、想方设法地用各种隐蔽式的计划来增加他们的收入时，Virgin Mobile反其道而行之，采用极为简单的计划，没有捆绑式的年度合同，没有隐藏的各种费用。用户每天通话的头10分钟每分钟付25美分，之后就是固定的每分钟10美分。多打多付，用户自行掌握，自己心中有数，反而少了很多事后收到账单后的麻烦。

　　2.Virgin Mobile提供了很多很酷的手机用途。手机可以发短信息，可以玩游戏，可以拍摄并发送及时照片，这些对年轻人来说似乎已经不是什么新鲜事了，不过Virgin Mobile的所谓的“拯救铃声”可算是比较新奇的玩意儿。他们可以用Virgin Mobile的手机编程，预先设定一个打进来的电话，在他们需要躲避或希望从一个无聊的约会中及早抽身的时候，这个拯救电话就会应声而起，他们就可以装模作样地脚底抹油，溜之大吉，同时又不伤面子。真可以说是很有用的一招，美国的几大无线电话公司似乎谁都没有想到手机还能有这样的功能。

　　3.极富刺激性的，让青年人血脉贲张的广告。就在2002年7月推出美国市场时，Virgin Mobile使用的广告口号就是很富挑战性的 “美国年轻人，来享受这没有废话的手机吧。”很是巧妙地迎合了年轻人反潮流的本性。至于电视广告，他们更是直接用上了一个几乎全裸的年轻人，在大街上用Virgin Mobile手机挡住他的私密之处，神情近乎疯狂， 乍听之下，似乎是在向情人倾诉满腔真情“艾伦，你给了我自由，我的身体，我的心灵，我的灵魂”，再听下去，“为了报答你的深情，我想将这部Virgin Mobile手机送给你”。据公司市场总监的解释说，这个广告的最主要用意是在于给Virgin Mobile用户一种感觉，那就是他们是和他们的同伴同属于一个群体的，他们并没有被摒弃在他们应该属于的群体之外，拥有Virgin Mobile给了他们需要投入但又快快乐乐的感受。不管其他人对这种广告的接受程度如何，总之这样的广告的收效还是有目共睹的。Yankee调查公司的研究证明，Virgin Mobile的用户平均每一个月消费达到40美金，而且更重要的是，争取用户的费用大大低于其他竞争者，公司自己也有信心，到2004年他们就能够做到有净收入进账。

　　4.有针对性的传播渠道。这得感谢Virgin Mobile 的母公司和MTV频道的良好合作关系，Virgin Mobile利用他们建立起了一个名为STAR MTV的平台，合作搭台唱戏。Virgin Mobile的用户可以用电话来了解众多的音乐界的新闻，同时还能用电话为他们喜欢的节目投票。这样的合作关系充分满足了这些年轻用户们对移动信息的需求。在过去的一年中，Virgin Mobile的用户平均每个月收发短信息达到25个，是行业平均数的两倍。这样的战果实在是让竞争者们直咽口水。全世界的无线通信公司都明白，数据服务而不是声音，才是未来，才是他们每一年年终报表上可以让他们舒一口气的关键收入所在。但是，在美国，除了Virgin Mobile，还很少有无线通讯公司能有如此活跃的数据服务的用户基础。

　　综上所述，Virgin Mobile的成功并不只是偶然，完全基于他们对所要争取的用户群的深入了解和充分认识，从而制定相应的营销手段来集中服务、透彻服务才得以实现。

　　Boost Mobile如何区隔市场？

　　无独有偶，美国本土也有一家手机商不甘心让外来的和尚在这里大念其经，开始争取年轻的手机用户，同样也取得了骄人的战绩。那就是Nextel 旗下的Boost Mobile。Boost Mobile 总部在加州的欧文市，是一家专门针对年轻人提供无线通信产品的公司。Boost Mobile 是为用户们提供Nextel的一揿就说的服务而且是在预付的基础上提供的惟一的一家无线服务提供商。公司提供一系列先进的无线通信技术和服务设施，年轻人可以在他们常去光顾的商店诸如Best Buy Wal- Mart（沃尔玛）, Sam Goody, 和Target中买到他们的产品，将自己的品牌形象在年轻人心中扎下了根。总结起来，该公司的成功要素有以下几点：

　　1.摒弃传统的销售渠道。Boost Mobile的手机并不是人们想像的那样，因为要针对年轻人市场，就得做的花哨。他们的手机和其他竞争者的手机并无两样，但是他们的销售渠道却是大大不同：他们将海滩边的冲浪小店、买音乐唱片的销售点和其他年轻人成群结队聚集的地方作为他们主要的销售点。与Virgin Mobile 一样，他们也放弃了审查信用卡和签订合约的做法。因为那些高中生和大学生一般都很少拥有信用卡，也就很难提供足够的信用历史记录。公司也是采用预付记账方法，用户自己掌握通话分寸，有钱多打，没钱少打，两无怨言。Boost Mobile的用户不像其他人那样收到每个月的账单，他们可以在诸如7-11便利店或是Target这样的销售点中预先购买通话时间，从20美金到50美金不等，然后量入为出，直到用完再去补充。

　　2.采用更接近年轻人生活状态的方法去传递市场信息。自从2002年秋天开始上市以来，Boost Mobile的广告就主要刊登在例如《冲浪杂志》和《滑板杂志》这一类年轻人尤其是西部的年轻人最为推崇的刊物上。Boost Mobile还不断地赞助年轻人喜爱参与的一些活动，例如Boost Mobile Pro，这是在拉斯韦加斯著名的硬石赌场举办的极限滑板运动的超级比赛，吸引了许多年轻人的眼光。

　　3.不断创新，发展针对年轻人的新产品。Boost Mobile 很庆幸他们能够和Nextel合作，因为他们深知Nextel的边走边说的直接连通功能对年轻人来说是极富吸引力的，因此他们对此大做宣传， Boost Mobile用户将高于35%的时间用在这个一天一美金无限期说话的功能上。 Boost Mobile还把自己的眼光投注到15~20岁的年轻女性身上，为她们开发了一个名叫Roxy的专有品牌，在这个利基市场上先声夺人。

　　这一系列的举措给Boost Mobile带来了不小的收获，至今为止，他们已经拥有了25万的年轻用户，而且增长的势头一点都没有减缓，与Virgin Mobile 在年轻用户这一市场区隔中不相上下、难分伯仲。

　　上述两家小型无线通讯公司吸引年轻人的策略和做法，对所有想吸引年轻人作为目标消费者的商家都是有益的启示。

——资料来源：作者顾杰，中国管理传播网

     问题： Boost Mobile与Virgin Mobile采用了什么样的目标市场策略？为什么能够取得成功？

阅读借鉴

案例一：奔驰:百年不变的主张

一、靠高价位锁定目标顾客

　　奔驰汽车公司创立以来，始终执世界汽车业之牛耳。公司生产的汽车有160多个车种，3700多个型号，从一般的小轿车到2150吨的大型载重汽车，以及各种运输车、大轿车、多用途拖拉机、越野车等等。真可谓琳琅满目，种类繁多。

　　可是，令人奇怪的是，奔驰汽车公司却严格地产量——每年只准生产60万辆汽车，其中小汽车只有50万辆。

　　这比起美国的福特、日本的丰田等汽车公司年产200-300万辆车要少得多，更加令人惊奇的是，奔驰汽车公司的营业额却高达400亿马克，其中，62%的产品销往国外，每辆汽车的售价是一般汽车的两倍多，最低售价达每辆10多万美元。

　　其中，公司生产的“奔驰--600型”高级轿车，是世界上许多国家元首和知名人士的重要交通工具。以日本为例，尽管一辆轿车的价格能购买到几辆日本汽车，但奔驰车不仅顶住了日本车的压力。而且增加了对日本的出口，并能始终在日本市场上保持一块地盘。从1990年始连续四年勇夺日本进口车销售冠军。

　　凭产品创新以实现顾客忠诚，远比降价要重要的多。而在市场竞争中，重视质量，重视创新，重视服务，重视技术与人才，以全面的设计、先进而成熟的技术、安全、优质、耐久性、经济的统筹兼顾、完美无缺在汽车市场上获得成功，巩固竞争地位，才是企业要念的真经——这都应归功于该公司两位创始人倡导的企业理念。

二、靠高品质打造第一品牌

　　1883年，卡尔·本茨在德国建立本茨发动机制造厂，生产世界上最早的空气压缩打火发动机；1886年，哥特里普·戴姆勒完成首辆以汽油为燃料的四轮车试车工作；1909年，戴姆勒根据儿子们的提议，正式将三叉星徽作为其品牌标志推出，三个叉分别寓意着动力化的三个分支：在陆地、在水中以及在空气中。与标志相辉映的品牌承诺也有三项：卓越的工艺、舒适和风格。

　　经过几代人的不懈努力，今天梅赛德斯奔驰已是世界上最成功的质量上乘的高档汽车品牌,其三叉星徽不仅为全世界广泛认知，而且被注入了新的品牌内涵，它们是——非凡的技术实力、上乘的质量标准和大胆的创新能力。

　　奔驰车的年产量一直控制在70万辆左右，仅为美国通用车的 1/9左右，不求多生产多赚钱，而求高质量带来的高品质，是奔驰不变的主张。

　　以德国人固有的缜密和严谨，奔驰却能站到营销的最前沿；作为一家历史悠久的大型公司，奔驰不但没有店大欺客的现象，而且运用最先进的营销理论即“1对1的定制服务”来实现一种非常的超越。

　　在奔驰厂部车间，在末成型的汽车上挂有一块块的牌子，写着顾客的姓名、车辆型号、式样、色彩、规格和特殊要求等。不同色彩，不同规格，乃至在汽车里安装什么样的收录机等等千差万别的要求，奔驰公司都能一一给予满足。据统计，奔驰车共有370O种型号。任何不同的需要都能得到满足。

案例二：万宝路的故事

万宝路（MARLBORO: Man Always Remember Lovely Because Of Romantic Only,男人总是忘不了女人的爱）在早期市场中，一直将产品定位于女士香烟，在很长一段时间内都没能打开销路，公司面临严重考验。

    一天，当时的万宝路产品推广负责人因看到西部牛仔充满阳刚气的身姿而触发灵感，大胆的改变了万宝路香烟以女士为诉求对象的传统，而结合当时的美国文化，以充分体现男人挽救力的牛仔作为广告形象，将产品重新定位于男士香烟。此举立刻为万宝路打开了市场，不但男人气的象征，女士同样因为万宝路所代表的男士挽救力而对其爱不释手。

    曾经有人做过一个试验，将万宝路香烟的商标拿下，与其它品牌的香烟混在一起，请万宝路香烟的忠实消费者分辨哪一种是万宝的香烟，几乎很少有人能够将其清楚的分辨出来，由此可见，真正使人们迷上万宝路的并不是它在与其他品牌香烟之间微乎其微的味道上的差异，而万宝路广告给香烟带来的感觉上的优越感。

    换句话说，万宝路的硬汉子牛仔广告使香烟罩上了一种男子气概、个人英雄气概，而消费者购买这些香烟也正是为购买这些气概，获得这种感觉上的满足。万宝路广告的创作，充分抓往了美国人渴望通过某种方式表现自已男子汉气概的内心诉求。从这个广告业的案例中我们可以得到一个启发，在销售中sales一定要分析出，实际上启发消费者购买某种商品或对哪一类事情产生兴趣的动机和底蕴是什么。

案例三：健力宝的“爆果汽”

2003年的中国碳酸饮料和果汁饮料市场，各大巨头早已拼杀得刺刀见红，价格战、促销战此起彼伏。可口可乐、百事可乐联手垄断碳酸饮料市场；汇源、统一、康师傅在果汁市场也极具江湖地位。一向视饮料为主业的健力宝想在任何一个领域叫座都绝非易事。于是，健力宝集团另辟蹊径，在“果汽”夹缝中觅到了属于自己的蛋糕。

健力宝集团推出的“爆果汽”，无疑成为2003年饮料市场上的创新亮点——其对准了12到25岁之间的年轻群体，大胆启用时尚炫酷的黑色包装，以其“果汁+汽水”的新口味一举打破果汁市场和碳酸汽水市场的旧格局。自其上市以来，销量一直以倍数增长，成为健力宝叫板“两乐”的得意之作。

爆果汽属于一个全新的市场概念和空间，健力宝是国内首家推出“果汽”的饮料企业。集团销售公司总经理蒋兴洲分析，爆果汽是一种加汽型果汁，新鲜果汁含量达8—12％，比汽水健康；由于加了汽，口感刺激，比一般的果汁清爽。中国饮料协会秘书长赵雅莉也对此新品青眼有加，“国外类似产品在市场上相当成功。爆果汽适时填补了中国饮料市场的空缺，将对饮料市场格局产生深远影响。” 

要走出新路子，就要承担相当风险，无论爆果汽将来如何，至少在2003年它给营销人无尽的启示。

案例四：卡士活菌奶的成功

卡士作为一个中小型的企业，它从到深圳来投资，它如何跟伊利，蒙牛，还有光明，国外的品牌，达能，雀巢展开一轮竞争呢？它没有花很多的钱，很多的广告费去轰这样的一个低端的市场，而是创新自己的产品，选择一种新的战略，站到高端去。一个好的牛奶，可不可以卖到18块，25块呢，可以，在什么地方呢？在三星级以上的酒店，酒楼，以及酒吧里，可以卖到18块到25块，这样的话，可以腾出足够的利润空间，奖励渠道的经销商，所有的促销人员，就可以获得渠道的最大的驱动力。怎么样来占位呢，必须赋予这个牛奶更多的个性，它才能跟其他的牛奶与众不同。

如果说，它是一个酸奶的话，我们给他换一个名字叫活菌奶，变成了一个健康新型的奶制饮料。仅有这个还不够，消费者更要喝的是一种感受，所以我们要赋予他品牌，卡士，经典之吻，任何好的牛排餐厅都知道，除了提供一份好的牛排之外，还必须为顾客提供全面的感官体验。比如说做工精细的牛排餐刀，暗淡的灯光等等，就是这些看似并不起眼的东西，增加了牛排的附加值，把他放到这样做工精细的牛排餐刀的边上，暗淡的灯光，浪漫的烛光和音乐里面的时候，这块牛排就身价十倍，也不会觉得贵。这就是我们要为卡士塑造的这种感官体验，我们要为他打造一个全新不同的位置。格调，卡士素求的是白领，以女性为主的，在酒桌上，往往女性没有选择，如果能提供一个健康的，活化的，均衡的，不让她长胖的饮料，她会首先选择的，作为在酒桌上的替代品。所以他的定位就是高档的佐餐饮料。这是我们用了一个雷诺名画，雷诺喝下午茶了，放在上面的不是下午茶了，而是卡士，这是它的包装。洁白的包装上，没有出现牛的图案，所有的牛奶包装没有牛还是牛奶包装吗？我们就一个牛都没有，我们就是这只狗拉着一个马车，上面放了几个奶瓶子，没有人觉得这不是牛奶，而且，都觉得他这么高档，这么漂亮。

广告语非常简单，来吧，KISS ME，我是卡士活菌乃，因为我是经过活化的牛奶，所以更爽口，更好喝，同时我们的营养成分特别均衡，绝对让你身体健康，充满活力，来吧，吻我吧，享受我吧。

悬念的报纸广告，谁来吻我，以及五秒的广告标板，在电视台播出，一个母牛对着电视屏幕大喊KISS ME，在不到两年的时间里面，在深广两个地方，就做了一个亿的销量，但是广告费花了不足一百万。它的成功实际上并不是它的本身的，从产品来讲，也是一个很普通的产品，不过是酸奶的改进版而已，它的成功，更是因为占据了一个非常好的市场位置，在这个位置上，光明没有发现，伊利没有发现，达能也没有发现，卡士发现了这样的高端的定位，这样的市场无人竞争。所以他以迅速的攻击市场的方式，抢占了这个位置，获得了市场给他的最大的回报！下载本文