摘要：国内智能手机行业近几年来蓬勃发展,目前从销售额来看国产手机市场已经形成以华为、联想以及小米为首的三足鼎立的格局。然而相较于其余两家老牌厂商,小米科技有限责任公司却是一家非常年轻的新兴企业。小米公司于20１0年的4月底成立，仅仅五年时间，从MIＵI开始到小米手机的推出，再到今天的智能家电的布局，除了小米手机本身的高性价比、MIUＩ系统的优秀用户体验以及饥饿营销的营销方式外,小米公司的崛起也离不开其独特的人力资源管理方式。本文收集了一些小米公司在人力资源管理方面的相关信息，并且通过与同类公司的对比简单的分析了小米公司在人力资源管理方面的一些优点和不足，并对小米公司的人力资源管理策略提出了一些改进的意见。
关键词：小米公司;扁平化；人力资源管理；手机行业;
一、引言
二十一世纪发展最迅猛的行业是什么行业,相信有许多人都会回答是移动通讯行业。从1992年美国ＩBＭ公司发布世界第一款智能手机到200７年苹果公司发布首款智能触控手机,再到现在，手机已经成为了人们生活中不可缺少的一部分。而手机的作用也不仅仅只是一个通讯工具，随着互联网的发展手机成为了集浏览网页、影音娱乐、办公、理财、交友等于一体的多功能移动设备。据统计,截至２015年三月底，我国移动电话用户总数达到1２.9亿户，日均手机阅读时间超过半个小时。在2011年之前，我国的手机市场，尤其是中高端手机市场完全被以苹果三星为首的国外厂家给垄断,国内手机生产厂家表现低迷。２011年1０月,由北京小米科技有限责任公司生产的小米手机在上市不到三个月的时间里卖了将近100万台，给低迷的国产手机市场注入了一剂强心剂。可以说，小米公司对我国自主手机行业的复苏和繁荣起到了非常巨大的推动作用。那么,作为一家成立仅仅不过５年时间，就从一个员工人数仅仅只有14人的小公司发展成市值超过4５０亿美元的大企业的移动互联公司,小米公司在组织结构上以及人力资源管理方面有着什么样的特点呢,这就是这篇文章接下来想要讨论的问题。
二、公司简况
北京小米科技有限责任公司是由曾任金山软件CEO的著名IＴ企业家雷军创立于20１0年４月,是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。小米公司成立初期主营产品为公司自主研发生产的小米手机。凭借着“为发烧而生”产品理念以及基于Anｄroｉd操作系统所开发的ＭIＵＩ操作系统,小米手机的销售量从201１年的２73万台激增到２014年的６１12万台,4年时间里翻了整整２2倍。2014年,小米手机在我国国内的智能手机市场占有率达到12．５%，超过三星成为国内手机市场的第一。如今的小米公司在雷军的小米生态圈理念的影响下极大的丰富和拓展了自己的产品线:目前小米公司在移动设备领域主要推出了定位于中高端手机领域的小米手机系列、定位于低端入门级手机领域的红米手机系列以及平板电脑。除此之外,小米公司的产品还有相关软件ａpp、手机周边产品(充电宝、耳机、手环等)、智能家庭设备（电视,盒子，路由器等)、空气净化器、平衡车以及箱包服饰等。可以说,小米的产品已经涉及到了我们日常家居生活的方方面面。20１4年度，小米公司含税销售额达到了743亿元人民币，今年公司预期超过千亿。
虽然凭借着几年来积攒下来的良好口碑和较高的用户满意度,小米公司的手机销售量逐年攀升,但小米公司的主营手机业务的前景仍然不容乐观。主要原因就是因为手机行业所面临的竞争太过激烈。除了来自国际手机厂家苹果、三星、HＴＣ以及Sｏｎy的巨大压力外,在小米手机主攻的中低端手机领域,也面临着来自华为、联想、oｐpo、魅族、中兴以及越来越多的新兴手机厂家的挑战。可以说,这是一个哪家公司都能生产手机的年代，每一家企业都想从庞大的手机产业中分一杯羹。尤其是随着小米公司最大竞争对手--－华为公司手机业务的不断扩张,小米公司的市场份额面临着极其严峻的挑战。201５年的双十一狂欢节，华为公司拿下了手机品牌销售额第一以及手机商家销售额第一名，在单品手机销量排行榜前十名中,华为占据了四席位居第一,而小米则取得了三席位居第二。在手机日益同质化的今天,小米公司如果不能继续提供差异化的产品，而只能凭借积攒下的良好口碑和品牌形象的话，小米公司主营手机业务的市场份额还将继续被其他老牌厂商给蚕食。
三、公司人力资源管理现状
3.1．扁平化组织结构
和硅谷的许多互联网企业一样,小米采用的也是极度扁平化的组织结构形式。小米的CＥO雷军崇尚扁平化管理，他曾说过：过去的行业是慢的，允许你有时间以制度来保证周期很长的项目。但现在速度太快，需要随时可以调整的模式，这要求他必须一直管到底。这一理念直接体现在小米的企业文化中。小米公司的企业文化有三点,除了“为发烧而生”这一产品理念外,另外的两点都体现了小米公司的人力资源管理理念：小米没有森严的等级,每一位员工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴；小米崇尚创新、快速的互联网文化。我们讨厌冗长的会议和流程，在轻松的伙伴式工作氛围中发挥自己的创意。小米公司在组织架构非常扁平，基本上是三级:
第一层级是以CEO雷军以及总裁林斌为首的包括其余八位合伙人在内的公司最高核心管理层。这八位合伙人按照各自擅长的领域分别负责小米公司的某一业务部门：由黎万强引导的电子商务的运营、营销、推广的团队,由周光平领导的硬件和BＳP的团队,由黄江吉领导的路由器和云服务的团队，以及由洪锋领导的MIＵI的团队,和王川领导的小米盒子和小米电视的团队，以及刘德领导的小米手机的工业设计和生态链,包括雨果巴拉领导的国际业务和安桌战略合作团队，以及陈彤领导的小米内容和投资运营的团队。每位合伙人都拥有相当大的自主权，相互之间并不干预。这一点可以从小米公司的办公布局可以看出来，，一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每层都会由一名创始人坐镇，大家相互之间互不干涉。
第二层级由各部门负责人和产品经理构成。其余普通员工构成第三层级。这些中层的部门负责人和经理分别带着一些普通员工组成一个团队，而且不会让团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。每个小团队专门负责某一特定的模块。比如说一个2-3人的小组,长期跟踪和改进某一个功能模块,由工程师直接跟用户进行交流，进行响应。然后根据用户需求和反馈来改善,长期进行功能模块的完善和改进。此外,除了几位创始人有职位之外,其他人包括部门经理和员工都没有职位,都是工程师,晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念,没有什么团队利益,一心在事情上。
3.2．员工招聘、甄选与培训
小米的核心技术员工主要由来自微软、谷歌、金山、 MＯTＯ等国内外IT公司的资深员工所组成。截止至2015年６月，小米公司拥有员工人数达到80０0余人。小米的员工上下班从不打卡，他们的工作时间是“朝十晚十”,即早１0点上班，晚1０点下班,全员6×12小时工作。小米公司希望它所甄选的人才主要有三个特点：第一点,希望进入一个比较他牛的人多过没有他牛的人的地方；第二点，做事情追求极致，富有极致精神；第三点，对自己的学习能力有高度自信。
小米公司对于新进的员工的培训主要是导师制进行。通过使新员工与老员工建立起一对一的支持性关系来使新员工更快的融入小米的企业氛围中去,同时导师还要教授新员工相应的知识和技能。除此之外还包括常规性的培训，主要包括营销、用户、产品以及公司四大层面。
3．3．员工薪酬与福利
小米拥有着号称“暴扁爽”的组织机制。除了“爆”意味着产品要有“爆炸性”特色的产品策略外,“扁”和“爽”都与小米的人力资源管理策略有关。“扁”即是上面所说的扁平化组织结构，“爽”则指的是要让员工有非常爽的激励机制。小米的激励机制是这样来设定的。首先,采取与比市场高20%-３０%的新手水平。其次,去掉过去传统企业在用的ＫPI、考勤等等这样的一些过程性的考核手段。把员工的业绩激励，业绩考核,和用户的反馈直接挂钩,用用户的反馈来考核到员工的业绩，让用户来激励团队,鼓励员工以客户为中心,客户对产品体验的满意度就是标准。此外，小米公司还坚持和员工一起分享利益。小米公司刚刚成立的时候,就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的56个员工，集体出资总共投资１１00万美元，均摊下来每人投资额达到了20万美元。
四、公司人力资源管理现状分析
4.１.人力资源管理优点
小米公司在人力资源管理方面最突出的优点和特色就集中在高度扁平化的组织架构上。所谓组织结构扁平化,就是通过破除公司自上而下的科层制结构，减少管理的层次,增加管理幅度，建立一种紧缩的横向组织,以达到使组织变得灵活，敏捷,富有弹性、创造性的目的。首先，这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。在移动互联网时代,顾客需求驱动决定着企业的产品及服务,顾客需求信息的传递流程需要简短快捷，需求的实现也需要各部门的协作才能完成。尤其是移动通讯设备行业,消费者市场的需求非常分散，非常碎片化的,而且处于不断的变化当中。小米公司的扁平化架构使得员工可以直接与用户进行接触，用户的反馈能够更快,更准确的传达上去,充分增强了组织的反应能力,提高了企业内部沟通效率,减少了决策与行动之间的延迟,加快对市场和竞争动态变化的反应,从而使组织的能力变的柔性化,反应更加敏捷,做到“与用户零距离”。同时,扁平化的组织架构便于高层领导和基层人员直接沟通，及时掌握市场和生产经营情况，快速决策；使企业在变化多端、竞争激烈的市场环境中变得更加灵活、灵敏、高效、快速。
其次，扁平化组织更有利于为包括基层员工在内的各方面的人才提供发挥作用和能力的空间，使员工的潜能得到释放,使个人的价值得以高度实现。同时也有利于提高决策的民主化。现代企业组织设计强调要尊重员工的人格,重视他们的需要,开发他们的潜能,为各类员工提供学习的机会和施展才华的舞台，最终实现企业与员工的“共赢”。
４.2.人力资源管理问题
小米公司的高度扁平化的组织结构形式是小米公司能在成立以来获得如此快速的成长的重要原因。但这一点也已经被它的竞争对手所发现。华为的董事长余承东曾说:“看不懂小米，我们就贴着它打。”作为传统的科技巨头,层级结构森严而又臃肿的华为公司为了击败小米,便将子品牌荣耀设立成单独的子公司来保证从组织架构等各方面学习小米。面对主营手机业务市场的市场份额难以继续增长的情况,小米公司选择了将产品多样化作为其新的利润增长点。除了生产与手机业务相关的各种电子产品外,小米公司还涉及到了许多智能家居方面的领域，如服饰箱包,电池，平衡车甚至还有床垫血压计等。这种战略无疑是非常理性和明智的，也确实为小米开辟了新的市场,但是，这种战略却与小米公司现有的扁平化的组织架构产生了一定的冲突。小米公司这种广撒网、多产品的生态圈布局无疑是想在智能家居概念的浪潮即将到来的现在不错过任何一个可能爆发的细分领域。但扁平化架构缺乏清晰的层级和组织关系的弊端却难以保证每一项业务获取必要的资源。小米公司这样随意、人治的架构，决定了它无法在内部进行大规模、批量的产品线扩张，因为它没有可以支撑大批量扩张的流程和机制。这就导致了小米公司只能通过投资第三方而不是内部扩张的方式来扩张自己的产品线。但这么做的结果就会导致合伙人越来越多,合伙人之间的关系也越来越复杂，管理的难度大大提高，无法及时准确的对每项业务的用户反馈作出很好的反映,资源在各个部门之间也难以有效的进行分配。这些问题都将会导致小米公司的决策效率降低,进而导致公司的管理和经营成本大大提高。目前小米公司的各种产品的一个极大的优势在于它们的超高性价比。如果小米能能够将它的研发部门单独分离出来作为一个子公司继续保持扁平化组织架构,然后建立一个部门职能更清晰、权责更到位的集权化组织结构的企业来专门负责产品的生产和销售，就能获得规模经济的优势,进一步降低产品的成本，在竞争中占据更加有利的地位。
扁平化组织架构的另一个缺点就是分权式结构带来的管理混乱的问题。合伙人之间并不能完全的进行决策。合伙人之间由于性格个性的不同，对公司未来的看法也存在着大的分歧。各人分管的项目也并不是一成不变的,比如王川是小米旗下多看阅读器的创始人,但该项目却被分在了洪峰手下。而且，如果合伙人能力不够的话,就会极大制约其所管辖业务的发展，并且很容易带来内部竞争。这一点上曾经以乔布斯为绝对中心的苹果公司就做的更好。
小米6×12小时的工作时间以及它的绩效考核机制也存在一些问题。每周长达72小时的工作时间对员工的压力无疑是相当之大的，与小米公司所倡导的轻松的工作氛围不符。当员工感觉非常疲惫时,工作效率无疑会大大的降低，这也与小米希望员工能够开发潜能，做到极致相矛盾。在创业初期，这样高的劳动强度还能够理解,但随着公司逐渐走向成熟期，合理的工作时间就显得尤为必要。同时，小米这种完全抛弃结果或者说是财务指标而仅仅只以行为指标作为标准的绩效考核机制也显得有些偏激。虽然如果只注重结果指标会大大的打击员工的积极性，但只对行为进行评估是非常不容易的。同样的行为在不同人眼里的认知度是不同的,在判断上就难免会出现主观的错误，标准和尺度无法做到统一。而且我们也很难做到观察监控员工的所有行为，甚至可能会导致员工故意在上司面前过分表现自己的现象。对于小米公司来说，最好的做法应该是在行为指标和结果指标之间取一个平衡，找到两者的最适当比例,既要能鼓励员工坚持把客户的需求当作自己的改进目标，又要能使公司取得良好的利润和业绩。
五、结论
目前，中国的互联网企业中已经出现了两家千亿美元级市值的公司,分别是2000亿市值的阿里巴巴和1５00亿市值的腾讯,相信在不久的将来,百度、京东、以及小米等这些百亿美元级公司中也将会出现第三家千亿美元级别的公司。在曾经与阿里巴巴与并驾齐驱合称“BAT”中的百度公司疲态尽显的情况下,迅速成长的小米被许多人认为是下一个千亿美元市值企业的最有力竞争者。但是小米公司目前的高度扁平化组织结构真的满足小米扩张到更大的规模的需要吗?以小米公司目前4５0亿美元的估值，以及近万名员工的规模来说，继续保持这种创业公司式的组织结构无疑是弊大于利的。或许，小米应该像它的前辈——阿里巴巴和腾讯看齐,在继续保持产品研发部门的扁平化的基础上，重新构造一个层次更加复杂、结构更加稳定的整体组织结构，作为公司继续扩大规模的基础。相信凭借这小米目前的良好口碑,优秀的研发团队以及完整的生态链布局，只要它继续采用正确的人力资源管理策略，它将能够成为真正能与苹果三星媲美的手机行业巨头。
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