为什么有些工作分析中看不中用？

一、侧重信息归集，忽略分析过程

工作分析具有很多信息收集工具，如问卷法、访谈法等；在工作分析过程中，操作者也将大部分注意力放到信息收集上。而接下来的分析过程主要是对这些信息的比较、筛选和补充。比如，对于一个岗位的职责，更多的是在比较和斟酌岗位任职者本人和岗位上级主管之间表述的一致性，以及该岗位职责与部门相关岗位之间的分工协作问题。

这种分析的深度是有限的。比如，上述对岗位职责的分析，当岗位之间存在协作关系时，我们更多地用动词来表示这一协作关系，如“协助某岗位完成某工作”之类。实际上这种方式并没有将这一协作关系准确、完全地表达出来，也就是说到底是何时或何种情况下协作、如何协作、报告关系及权限如何等问题并没有解决。

再如，对于岗位任职资格的分析。单从职责方面入手实际上是无法获得足够的任职资格分析数据的，因为职责更多的体现了工作的广度（做哪些工作），却无法体现工作的深度（如何做、怎么做、做的标准等），而决定任职资格的更多在于工作的深度，这恰恰是需要进行深入分析的方面。有些企业在岗位说明书中还加入了权限分析。权限分析很有必要，但很多企业在过程中却发现困难重重，很难说清楚。管理权限的划分是组织设计中的重要内容，受到组织结构的规定，如果仅仅从职责角度出发是不能解决问题的。

二、静态分工不能适应动态运行

在工作分析中，很多企业遇到这样的问题，岗位说明书是越详细越好还是越简略越好呢——过于详细则可能形成“各扫门前雪”的状态，不利于协作；过于简略则又言之不详，起不到作用。于是，“完成领导交办的其它工作”就成了岗位说明书职责部门的结语。

靠把握详略的尺度去达成岗位之间的有效协作，显然是缘木求鱼，因为这看似是一个“详”和“略”的问题，实际上是静态的工作分析和动态的企业运作之间的矛盾。工作分析是以企业静态的组织结构状态为对象的，也就是说要回答在现有组织结构条件下岗位应该完成哪些工作、需要怎样的能力的问题；实际上，企业并不是一张组织结构图能够完全表达的，业务流程才是组织实现价值创造的过程，业务流程运行就涉及到岗位之间的信息交换、协作关系、报告关系，这些无疑超出了静态分析的范围，要完成哪些工作也就变得似是而非——好象说清楚了，但在实际工作又无所适从。

从这个角度看，通过工作分析实现岗位职责清晰的只是目标的一半，因为要达到有效协作，静态的职责清晰是动态协作的基础，没有协作，职责清晰反而会助长前面所说的“各扫门前雪”问题。

三、工作分析无法实现与企业运作的有效对接

企业管理者不会像人力资源专家那样把工作分析的作用仅仅定义在人力资源管理的基础这一范围内，而是寄予了更多的期待，综合起来就是“管用、好用”。当然这种期待的合理性存在问题，但作为人力资源管理者，应该从企业整体管理系统的角度来检讨工作分析如何与企业其它管理系统有效对接的问题，因为任何管理方法都有其特定的使用范围，但同样任何一种管理方法都不能脱离企业整体管理系统，也就是说要有系统适应性。

但人力资源管理者在定义工作分析功能的时候，似乎更强调其对于人力资源管理的基础性作用，忽视了系统适用性。这当然无法满足企业管理者对于工作分析的“综合性目标期待”。应该说，工作分析是连接企业整体管理系统与人力资源管理的最基本、最直接的通道，因此，我们要思考如何实现工作分析与企业整体管理系统有效对接的问题。

四、工作分析的外部效应发挥受限

正是由于上述问题的存在，通过工作分析而要达到的改善职责划分和组织结构等外部效应基本无法实现。其原因固然有领导支持力度等因素，但究其根本还在于工作分析的深度不足以洞察并提出有效的组织改善建议。即使在增进员工对岗位职责认识的作用方面，由于工作分析更强调分工而不是协作、或者只是对协作的模糊强调，也有可能产生反面作用。

如何解决这些问题呢？

笔者根据在企业的实践经验认为，将工作分析与业务流程结合起来是基本路径之一。

一、整理业务流程体系

任何企业运作都依赖于业务流程，一个企业可能没有建立规范的流程和标准文件，但任何企业都是按照习惯性或约定俗成的做法运作的，这些流程也有可能分散于各种制度文本之中。

在工作分析前，应当对企业业务流程进行整理，建立业务流程体系，并将其制成标准文本。有人可能认为这项工作过于费时费力，但如果将这一过程忽略过去，前面的问题也就仍不能根本解决。

图1：一般业务流程体系构成

一级流程 二级流程 三级流程

营销系统

流程 市场管理流程 市场活动策划流程

 产品价格管理流程 定价策略流程

价格调整流程

 客户关系管理流程 客户信息管理流程

客户资信管理流程

客户投诉管理流程

客户拜访管理流程

 渠道管理流程 渠道管理流程

 销售管理流程 销售合同管理流程

订单管理流程

图2：营销系统流程构成

二、分析各岗位在业务流程中的节点

业务流程是由输入、处理过程和输出构成的，输入是流程上一环节的结果，同时构成本环节的客户需求，处理过程和输出构成了岗位的工作内容。对每个节点进行分析的过程就是确定各岗位工作内容的过程。下面以某加工制造企业生产计划流程为例来说明节点分析的过程。

图3：生产计划制定流程

节点A1：市场部发货员将订货信息汇总提交计划调度部；

节点B1：计划调度部计划员与市场部发货员确认产能与交货期；

节点B2：计划调度部计划员制定月度生产计划；

节点B3：计划调度部经济对月度生产计划进行审核；

节点E3：副总经理对月度生产计划进行审批；

节点B4：计划调度部计划员根据正式批准的月度生产计划制定周生产计划，并提交采购部；

节点C4：采购部采购专员根据月度生产计划和周生产计划安排原材料采购；

节点C5：采购部将原材料供应车间；

节点D6：车间进行加工装配；

节点C7：采购部库管员编制原材料进出库日统计报表；

节点D8：车间生产统计员编制生产进度日统计报表。

节点B4：生产计划部计划员根据原材料供应和生产进度适当调整周生产计划。

三、职责汇总与业务流程的链接

对节点分析的内容进行汇总，则构成了岗位职责。同一岗位可能参与到多个相关流程之中，将企业流程中涉及到某一岗位的所有节点的工作内容汇总起来就构成了该岗位完整的职责。同时，将流程名称或代码标注在职责之后，这样员工就可以从职责反查流程，从而可以确切地知道上一环节岗位和工作内容，相关协作岗位以及下一环节的工作内容。这样不仅可以简洁、全面的获得岗位职责信息，同时还强化了员工协作的意识。如下图：

岗位职责 业务流程

1 根据订货信息编制月度生产计划； 生产计划制定流程

2 根据批准的月度生产计划分解制定周生产计划； 生产计划制定流程

3 根据生产进度调整周生产计划； 生产计划制定流程

4 配合采购部编制周采购计划； 采购计划制定流程

5 …… ……

四、从业务流程的角度分析岗位权限

从业务流程的角度分析岗位权限是非常容易和清晰的，因为流程中已经对岗位工作权限作了精确规范，比如对市场营销计划是审核，还是最后的审批，财务审批的额度等。可以说，业务流程设计中必然涉及对权限分配和规范的问题，否则业务流程的运转将受到，甚至不能正常运转。

如上述计划调度部计划员只能编制月度生产计划，还需要计划调度部经济审核和副总经理的最后审批，而具有编制和批准下达周生产计划的完整权限。

五、岗位说明书内容的调整

有些企业的工作说明书还包括内外联系关系等内容，即向在岗员工说明可能与之发生业务关联的内部部门和外部机构等，而如果采用流程分析的方法，这些实际上就不需要了。

基于业务流程的工作分析在实施的过程中，也需要我们注意几个问题：

一、需要企业具有一定的业务流程基础

无疑这种工作分析方法需要企业具备一定的业务流程基础。但如果企业没有规范的业务流程的话，也不妨在工作分析之前建立规范的业务流程标准文本。需要说明的是，这里只是将习惯性的做法和分散在各种制度中流程表述进行整理和规范化，而不是业务流程再造（BPR，business process reengeering），业务流程再造需要更多的人力和时间，显然是不现实的。

二、合理的效果期望

企业要调整对工作分析效果的期望，任何管理工具都不可能包打天下。我们通过从业务流程角度改善工作分析，希望能使之与企业管理体系更紧密地结合起来，但工作分析仍然更主要的是人力资源管理的基础，而不可能替代其他管理工具，比如达成明确岗位职责和理顺写作关系这一目标更有效的方式的建立业务流程。

三、持续的业务流程改进和工作分析更新

无论工作分析，还是业务流程，都存在改进的空间，因此都需要进行持续的P—D—C—A循环式的改进。同时，外部竞争的加剧和客户需求的变化等都要求企业快速应变，这就要求业务流程和岗位职责都应当随之进行调整。否则，僵化的岗位说明书不仅不能起到明确职责、促进协作的目的，反而可能阻碍企业的运转。　　　　　　　　　　　　　　　　 

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