1. 背景

哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行业的几乎全部特点。由于集团有30个子公司，致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需求，都要求哈药集团全面地推进信息化建设。

哈药集团实施信息化建设的原则是：统筹规划、分步实施、立足需求、注重实效。

哈药集团信息化建设的总体目标是：通过实施集团信息化建设，在集团内实现物流、资金流和信息流的畅通。提高集团和企业的管理水平，整合集团的市场资源，树立整体形象，发挥整体功能，为管理者决策提供强大的基础信息支持，从而提高集团和各分、子公司的市场应变能力和市场竞争能力。

阶段性目标是：首先在集团股份公司11家分公司中选择4家有代表性的工业企业作为试点，在试点企业建立起以财务管理加进、产、销、存等部分业务管理高度集成的应用系统，初步实现财务和业务数据的一体化，实现资金流和物流的畅通，实施成功后，进一步在集团内各分、子公司中全面推开。哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的ERP 软件，实施时间大约两年。

中长期目标为：在第一阶段目标实现的基础上，进一步完善系统的质量管理功能、客户关系管理功能、电子商务功能及系统的决策支持功能。从而实现集团和各分、子公司在市场资源配置和使用方面的最优化管理。全面实现ERP应用，并最终实现电子商务。预计完成总体目标的项目总投资为7800万元。

2. 哈药ERP的实施与失败

2000年，哈尔滨医药集团决定实施ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle公司与利玛公司。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包工头”。

签约两个月之后，利玛实施团队结束了对哈药的初步调研，并提出了一份长达100多页的“现场管理描述”报告。然而，这份报告一出炉，哈药就开始陆续请来一些第三方咨询公司对利玛的调研报告进行评估。

在2002年2月之前，哈药与利玛之间的合作仅限于前期的培训和软件测试版的安装，BPR（业务流程重组）也始终没有实质性的进展。

到了3月份，哈药ERP实施出现了戏剧性的变化：因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药集团的项目也被迫彻底停顿下来。

3. 失败原因的分析

哈药集团实施ERP的失败，一方面，有利马公司方面的原因。利玛此前没有实施Oracle ERP系统的经验，实际上是“边学边干”。因为实施方利玛副总经理蒋明炜与60多名同事集体哗变，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药ERP项目也被迫彻底停顿下来。这是导致项目终止的直接原因。

尽管哈药集团ERP项目的失败，利马公司有着不可推卸的责任，但哈药集团本身的问题，才是导致其ERP项目失败的根本原因。

1.缺乏统一的认识和理解。人们常说ERP是“一把手工程”，但是，哈药集团主管与管理层对ERP的作用并不很明确，其信息部门的人员对实施ERP的作用与迫切性比其他部门的人员要强烈得多，其他部门对此并不表示积极的态度，这种情况导致实施过程出现矛盾与挫折。

2.哈药集团选择的ERP供应商缺乏具有中国本土化成功实施ERP经验的专业咨询顾问服务能力。ERP不是一个简单的软件应用问题，而是代表着先进的业务流程和管理思想。其实施是一个复杂的工程，是IT技术创新和管理创新的有机融合。这需要ERP供应商和企业共同努力，甚至需要第三方专业咨询服务商的参与才能够真正完全实现ERP应用，达到预期目标，虽有国外成功案例是远远不够的。

3.哈药集团的信息基础工作没有跟上。ERP需要大量准确的基础数据，但是哈药集团在这方面却做得很不够，常常发生一些令人费解的现象。一方面哈药集团花费大量资金购进、开发各种管理软件，但是当需要各种数据时总是残缺不全；另一方面，各部门之间的信息沟通很不够，存在信息孤岛现象。ERP作为一个企业综合的系统管理软件，实施这样的工程，当然是一项企业的全面系统工程，如果ERP仅仅是部门的工作电脑化，充其量也只能减轻工作负荷，降低劳动强度而已，并没有起到优化企业管理目的

4. 哈药集团ERP实施力度不够。当然，企业的实施者在梳理和优化业务流程时，没有必要一次到位。对原有的制度和做法需要全面衡量，不能全盘否定，把最关键的部分先梳理通了，其它的可以再逐步改进，不断优化。

5.实施进度不易控制，导致ERP中途流产。哈药集团在实施ERP时，还有一大难题就是“实施过程的管理”。

4. 哈药集团ERP实施的启示

企业ERP信息化企业信息化从来都不是目的，而是管理进步的手段。哈药集团在大力推进应用ERP的时候，必须要顾及到ERP作为管理模式的作用和正反两方面的.影响，这样才能从根本上顺利推进企业信息化。哈药集团ERP在引导企业信息化、实现计算机辅助业务管理、企业管理系统化以及实现物流、信息流和资金流的集成方面，作为企业内部的业务的集成框架，ERP的作用有不可替代的优势。

中国曾实施过ERP的企业有80%是不成功的，或者是不是很成功的。我们的企业是苦不堪言，而我们的管理咨询公司甚至软件供应商也是如在雾中。人文环境还没有形成。这里所说的人文环境是指一个企业的人员整体素质，而决不是一个管理人员或管理队伍的素质；一个企业的经营，组织模式和企业的文化，而决不是一个企业的管理模式，管理方法。因为对于一个要实施ERP的企业来说，企业本身应该来说是一个有机的组织形式。企业的各个组成部分到每一个企业中的人，只是这个组织中的一个成员。组织中的每个成员大家都只是分工不同，从而执行计算机系统的不同指令，完成指令中的工作。在这种企业的经营模式下，企业中的每一个人都严格遵循计算机系统的指令，做好自己的工作，因此，它不再强调个人或少数人的管理行为，而是强调组织的协调性，完整性，统一性。

4.1. 企业管理信息化战略：思路决定出路

企业成功与否的关键首先是思路，什么样思路决定什么样的出路，一个企业要想获得ERP的成功应用，必须注意以下五点思路：

1.战略性思维：用ERP提升企业竞争力战略性思维是关系企业ERP成败与否的命脉所在，用ERP提升企业的竞争力，而不是仅仅简单地引进ERP软件，或满足现状地开发一些应用软件，而是把管理创新与企业信息化有机地结合在一起。

2.思路正确：企业信息化目标定位准所谓企业思路正确，就是说企业的信息化目标一定要定位的很准，数据集成和全面计划管理，是这两个企业信息化建设的目标定位，这是一个非常务实的目标，所谓务实就是定位的问题，定位不能高高在上，不能不切实际，管理或者说目标不能超越企业的需求；如果你的目标超越了企业自身的需求，那么实施的成功率会有所下降；这也是以前国内的企业在ERP实施成功率、应用成功率比较低的一个原因。

3.思路清晰：选择成熟ERP，走应用集成之路所谓思路清晰，包括两个方面的要素：其一是选择成熟的ERP；其二是需要结合企业自身的应用，做好应用集成的工作。

4.思路周详：整体规划、分步实施ERP是一项系统工程，牵扯到企业的各个层面，所以必须统筹规划，否则到时候只能是东拼西凑的一个ERP；但是在实施ERP的时候，又不能纯粹为了追求完美无暇，而追求所谓的“大而全的实施”，他必须根据企业自身的需求、系统投资规模，一步步来，实施一个模块，成功一个模块，再实施下一个模块，采取稳扎稳打的路子。

5.思路统一：决策、执行、配合到位所谓思路统一，就是企业内部(上至决策层，下至执行层)、企业外部厂商(ERP软件供应商、ERP实施厂商)都必须坚持统一的信息化建设的思路，相互之间的配合与理解必须完全到位。

4.2. ERP项目的实施：深入深度

以上主要是从战略层面讨论了企业ERP的选型策略，下面，我们再一起看看实施层面，如何作才能保证企业ERP项目的成功，来提升企业管理水平、提升企业竞争力，最终造就成功企业呢？第一点：角色应用。第二点：业务应用。所有的ERP软件都存在一定的适当二次开发功能；并非一个企业直接套用另外一个企业的先进管理模式也可以成功，在这里有企业的个性化需求问题。第三点：实施方法有效。实施方法是一个项目实施成败的很重要的问题，也是企业能否成功的一个很重要的问题。在一个项目的实施过程中，需要对企业全体员工开动员大会，需要对企业领导进行深入培训，然后在进行操作培训、环境建设、安装、运行调试、初始建帐、操作指导等。第四点：服务支持。买ERP软件，实际买的是服务，这一点是企业开始倍加重视的问题。企业在选择ERP 的过程中，对服务支持的要求更加严格。第五点：协作配合。从成功企业的应用来看有两个层面：一个是客户，一个是软件供应商；通过和咨询顾问交流，得知在正式实施这些项目之前，实施方己经对被实施方的需求进行了充分的调研分析工作，再加上实施阶段中被实施方的深入配合，除掉了一个个堡垒。

随着IT技术的推广普及与全球经济一体化潮流的日益逼近，开展适应新经济环境下的信息化建设己摆在全球企业的面前。相对于发达国家而言，中国企业的愿望显得更加迫切。毋庸置疑，没有被信息化武装起来的企业要在明天的竞争中获得一席之地是难以想象的。而且事实表明，对于中国企业来说，信息化建设绝非是一盒快餐，简单的拿来主义并不能行得通，信息化建设应是企业的一个长期的系统工程，是先进管理理念与管理方法的构建过程。特色信息化应用才是有效促进业务发展，强化企业管理，推动中国企业走向成功、走向世界的法宝。下载本文