双汇连锁店作为双汇集团的的自营销售终端，大规模投资建店，已成为肉制品行业的“标杆”。双汇连锁店经过数十年的发展和壮大，曾在全国八省市开始门店500多家，但现在以兵败麦城，公司领导在十年以前就确立了连锁经营模式，但在人为管理失误下，现在经营效果实在不理想，管理、及内部问题严重，已俨然病入膏肓。

(1)连锁店开店问题：双汇连锁店在1999年创建之今，在双汇强大品牌支持下，以双汇冷鲜肉为起点，紧紧围绕“生鲜+便利”这一精确定位，突破地方诸侯的层层封锁，在02-05年在8省市建立自营店500余家，双汇连锁店俨然成为中国食品行业的“标杆”大规模投资建立销售终端，但现在大多兵败麦城。究其原因不外乎人为管理因素。前车之鉴，后事之师，可公司这两年又在大规模建店，2014年在全国建两千家连锁店目标，下面各个领导忙的不亦乐乎，为了开店，不择手段，强压开店任务给区域经理和开发监理人员，区域经理为了完成任务，胡乱开店，公司又不严格审查，造成现在开店不盈利。有些领导为了个人利益，强压下面员工开店找店，大规模开店，加大开店范围，造成漯河一个小地方开店四十多家，有些门店相隔不到二三百米，相互影响生意，我们双汇连锁店以经营生鲜为主，不像7-11便利店，几百米可以开一家，因门店距离太近，相互影响，日均营业额下滑，完不成门店任务，店长积极性下滑。现在公司的领导已认识到这一点。

(2)员工薪资问题：人才是连锁店发展的根基，如何才能留住优秀人才是公司要考虑的问题，合适的员工薪酬待遇是公司拥有连锁店优秀人才的关键。而我们现在连锁店招不来员工，优秀人才逐渐流失，去别处公司发展，双汇连锁店已成为别家公司的培训基地，造成我们连锁店和其他品牌专卖店竞争激烈，对方熟悉我们的一切经营活动。连锁店员工从三四年的百工资，到现在的一千多工资，而我们集团公司涨了两三回，商业公司未见动静。不让马儿吃草，还想让马儿跑得快，能行吗？员工逐渐流失，造成门店服务跟不上去，新员工工作不到几个月就辞职，直接影响连锁店在顾客心目中的信誉。而在这种情况下，商业公司还供养着几位年薪几十万的“总”与“副总”。下面员工能有干劲吗？常言到开源节流，现在用到员工身上了，公司员工降薪和降低出差补助，这样能提供员工工作积极性和凝聚力吗？而我们这样的公司，公司员工辞职，不经过领导签字过问，又怎么员工辞职的真正原因哪？又怎能加以改进。不干也罢。

(3)门店经营：门店经营的好坏关系着公司的盈利情况，我们在外地开的连锁店盈利根本提不上去，主要原因:员工积极性不高，商品结构不合理，没有实现本地化，连锁经营要与当地文化相结合,现在连锁店很少有当地产品在卖,又怎能吸引当地消费者来店，门店能盈利吗？我以前在外地出差过程中，门店商品结构不合理，没有双汇前几年提出的“双汇连锁店，你的家庭厨房”，正在丧失优势，而现在厨房里只有冷鲜肉在卖，有些门店甚至不经营蔬菜，馒头，面条一类的，我们河南是以面食为主的省份，难到让顾客在我们店里买肉，再到别处买其他的吗？营业额能提高上去吗？

(4)门店运营情况：公司给门店强行配货，门店销售不完，就分摊给员 工，哪里有压迫，哪里就有反抗，员工工作积极性下滑，就不好好工作，形成恶性循环，员工没有年终奖，春节过后是大量员工辞职的时候，我也不例外。而有些门店，公司定的年终营业额太高，不按实际情况制定，有些门店无法完成任务，以至于店长破罐子破摔。年终营业额又与员工年终奖不挂钩，造成有些员工上班时间积极性不高，服务跟不上去，门店经营下滑。

(5)多元化经营：我们商业公司，以生鲜加便利为起点，开设连锁店，商业公司已经营门店为主，而现在又开设调理车间，家庭厨房，以多元化发展，而我们现在连门店都经营不好，还谋求多元化，难到我们还自己种植水果，蔬菜吗？调理车间还是不错的，与我们经营生鲜有关，调理菜。而厨房就是一个失误，厨房生产的食品，保质期很短，在配送到门店，销售时间不长，销售不完，怎么办?门店分摊，处理。而以前的南湾鱼就不错，外包。我们要以经营连锁门店为主，以此为生，精于此道。

(6)公司组织结构：臃肿,管理混乱。当公司发展到一定程度，这种现象普遍存在，官僚作风严重，公司主要岗位竞聘好像都是内定的，竞聘结果再好也不行，好些员工都是因为这辞职的。公司部门臃肿，公司人员好像精分工了，但工作效率下降了，工作不见成效。

当然还有一些其他问题，牵涉面太广，不便明说，细节决定成败，只能说一句“灯下黑”

我作为一名在商业公司工作过的员工，在公司工作五年之久，对公司未来发展还是充满希望的，虽说公司处在发展的三叉路口，如不进行改革，将更不上时代，步人后尘，只要公司决心重组组织结构，改变用人机制，提高员工薪酬，一切为了营运，这句话在公司没有体会到。

预祝商业公司在以后的发展一路走好。下载本文