作者：张炳凯 郭媛
来源：《商业经济研究》2019年第03期
中图分类号：F274; ;文献标识码：A
内容摘要：近年来，随着大数据、物联网等互联网技术的广泛应用和快速发展，整个快消品行业已基本实现了线上线下、多平台全渠道、全供应链的融合。在资本的加持下，快消B2B更是得到了迅猛的发展。快消品的品类丰富多样需要多样化管理与之相适应，然而，当前我国快消品渠道管理复杂混乱，目前大多还是停留在工具阶段，缺乏实际的数据化营销管理。因此，本文将基于新零售新业态兴起的大市场背景下，以B2B平台模式为例，研究我国快消品分销渠道的演化方向及其现有模式，分析快消品B2B平台模式存在的问题，并据此提出快消品B2B平台改进的相关建议对策，以期为我国快消品市场的健康有序快速发展提供有益参考。
关键词：新零售; ;快消品; ;分销渠道; ;变革; ;B2B平台
引言
快消品行业是消费零售产业中重要的组成部分，经过多年的快速发展，市场规模已超过1.5万亿。作为快消品终端销售渠道的夫妻店、社区店等便利店业态，至今仍占据着超过40%的市场份额。在国内经济增速放缓的大前提下，快消品行业进入产品过剩时代，厂商、代理商、批发商、终端小店层层批发的传统快消品分销渠道模式逐步显示出各种弊端，快消品分销渠道亟需变革。此外，随着消费升级，大数据、云计算等互联网技术的广泛应用，新的业态开始不断产生，线上、线下以及与物流结合的新零售应运而生。在新零售快速发展的市场环境下，快消品B2B平台借助互联网大数据的技术支持，优化供应链分销渠道，并依赖资本投入获得迅猛发展，吸引了各方的目光。然而，在新零售崭露头角的当下，大多快消品B2B平台存在诸多问题。因此，基于新零售背景，本文以B2B平台模式为例，对当下快消品分销渠道变革进行探讨。
新零售背景下快消品渠道模式的演化方向分析
纵观中国过去30年的发展历史，一家企业从无到有，从较小的销售规模到成为市场有影响力的参与者，主要靠以下几个驱动力：人口基数的庞大、品类渗透率的不断提高、品类的消费升级、企业市场份额的提升，快消品行业也不例外。但是，在当前的新经济常态下，人口基数红利已基本消失殆尽，销售增速不断放缓，电商的竞争与融合无法回避等，这些问题给快消品行业的发展带来了巨大挑战。
如图1所示，在传统的快消品模式中，每个环节的经销商都承担着一定的存储、运输、分销工作，并赚取利润，导致产品最终销价的增加。新零售时代下，新型业态和新型渠道持续增长，快消品行业借助互联网打造B2B电商大平台，直接联系生产企业和零售店，形成一站式透明化渠道，使商户端能以更加优惠的进货价格获得更多的利润，并进一步提高物流流通效率。在此背景下，大多数快消品B2B平台一直都在探索如何缩短和优化供应链条，降低产品最终价格，获得更多市场竞争力的解决方法，导致快消品渠道模式逐渐发生了以下演变：
（一）分销渠道演变：平台渠道服务商逐步崛起
现有利润空间无法供给多层经销渠道网。在当前新零售的背景下，产业融合趋势明显，电商平台和物流商也加入了快消品的渠道争夺中，如顺丰优选、天猫超市分别在解决信息不对称及物流环节上占据优势，使传统渠道模式面临着严峻挑战。在这样激烈的竞争下，市场饱和，销售增速放缓，产品竞争加剧，电商渠道快速冲击，各种成本不断上涨，直接导致品牌厂商利润率持续下降。由此带来的改变是：渠道中间环节利润空间越来越小，无法供给多层经销渠道网，从而导致渠道某些中间环节不断退出，整个分销渠道将逐步扁平化。
分销扁平化带来规模化效应。在分销渠道扁平化的过程中，市场从分散到集中，市场的集中则会带来规模化效应。在这一趋势中，资本市场的参与也加速了集中化、规模化进程。例如，传统供应链龙头怡亚通不断控股各地有影响力的经销商，打造380深度分销平台，并利用“采购执行+分销执行”，打通核心客户上下游合作商，使150万家分销门店可以实现集中采购，不断增值供应链效益，使市场呈现规模化。
具备电商和物流基因的B2B平台将占领部分市场份额。传统分销渠道网络层级很多，数量众多，几乎每个具有一定规模的参与者都需要建立自己的仓储、物流配送体系。仓储物流体系的割裂及重复建设，大大提高了整个供应链体系的成本。而扁平化、规模化的分销渠道有助于构建一体化仓储物流体系，实现对品牌厂商与终端小店的直接服务连接。因此，B2B平台型企业利用互联网整合信息流、物流、资金流，形成了“品牌厂商-B2B平台-终端小店”的一体化模式，为B2B平台占领一部分市场份额创造了绝佳机会。
（二）零售渠道：小型业态更加重要，线上线下融合趋势明显
小型业态发展迅速。随着城镇化不断推进以及快消品B2B平台渗透率不断提高，传统模式培育起来的批发市场将逐步减少，甚至消亡，零售业态发展到高级阶段，社区便利店、专业零售店将是未来零售的趋势，基于社区的便利店和小型超市将会成为越来越重要的终端零售业态，甚至是新的零售端霸主。一批以社区精品超市、便利店为代表的小业态开始频繁涌现，并以迅猛的速度持续发展着。2017年，百强企业新增门店9197个，小型门店约占新增门店总数的八成，小型门店数量增长达到7.7%，而大型超市和超市门店数量仅分别增长3.7%和1.0%。
线上线下融合趋势明显。B2C电商快速兴起，通过价格等优势吸引了大批消费者，虽然电商在快消品领域的渗透率并不高，但纵观整个零售行业，不少品类线上的销售额已经占有相当可观的比例。在移动互联网、人工智能及大数据技术的推动下，当前零售业加速线上与线下全渠道融合，无人便利店、跨界复合零售模式等新零售模式使消费体验更加便捷和智能，进一步助推消费升级。
当前我国消费升级明显，新渠道和新业态不断呈现，直接倒逼快消品渠道的变革，进一步推动快消品B2B平台的发展。一方面，供给侧改革与“互联网+”战略等相关的出台和实施，推动着快消品B2B平台通过移动互联技术，改变渠道及供给端;另一方面，传统层层批发的快消品流通渠道已经不再适应新零售下的快消品零售发展，倒逼快消品B2B平台借助大数据、物联网等高新技术，提升整体供应链的效率。
快消品B2B平台模式分析
快消品B2B平台从2010年开始出现，并在2012-2013年逐步兴起，最早一批平台主要是从传统代理商、批发商转型而来。在“互联网+”大背景下，快消品B2B平台试图利用互联网改造传统流通渠道，减少中间商层级，进一步增加利润。随着市场热度不断提升，2015-2016年资本大量涌入，推动快消品B2B平台快速发展，如表1所示，当前我国快消品行业的B2B约有171家，主要集中在经济发展区域，这些平台仅在2016年就获得了超过50亿元人民币的投资。借助大量的资本投入，快消品B2B平台通过线上线下融合了集物流、生产等供应链各环节，发展出许多具有代表性的模式。
（一）信息撮合模式
信息撮合模式是指平台不参与甲乙方交易，而是为甲乙交易提供服务的机构或者平台，让供需双方在线交易的一种商业模式。典型的代表有掌合天下，以及51订货网。
掌合天下几乎覆盖了全国的重要省份，通过地级市招募加盟服务站，实现供应商、中小店铺的覆盖、服务，其收入来源为服务站加盟费、平台广告位销售以及加盟服务站的管理佣金费。交易双方在平台上交易，中小店铺下单、付款后货款压在平台;终端店铺收到货后，平台再放款给供应商，时间间隔大概一天。为刺激交易，掌合天下通过直接补贴和供应商分担的方式，让利给中小店铺。
51订货网则以提供交易平台及仓储配送服务为主，基本不做采销，交易过程是货到付款，平台与供应商有一定的结算周期。商品从供应商送到中心仓，再送到站点周转仓，配送至终端店;配送员负责收款和一些售后，一般是当天下单，第二天送达。51订货网以手机为切入口，以电器、母婴产品为主;主要以县城、农村乡镇市场为主，前期靠地推人员覆盖，一人覆盖一个县，后期主要通过微信、APP各种返券、红包等线上运营方式配合配送员线下跟进的方式，保持客户粘性。51网订货盈利点主要在于金融服务（利用闲置资金、平台账期沉淀资金做供应链金融，以及手机、电器的分期付款业务）及广告（竞价排名、出售广告等）;而平台服务费、采销差价等基本只够覆盖人员和物流成本。
信息撮合模式对资本的需求较低，不但拥有很少的资金就能快速扩张市场，而且自身不碰货，不涉及到线下的商品管理，这有助于整合各种资源对接，实现更高效的整合和扩张，但是大多数快消品有较为健全的全国商品分销网络，撮合平台在某种意义会替代部分中间商的职能，导致渠道商对撮合平台产生抵触。
（二）自营采销模式
自营采销模式指的是自营平台通过自建供应链、仓储与物流，从品牌商处采购商品，主要获取采销差价盈利。典型的代表是惠民网及京东新通路。
惠民网是一家全国性B2B电商平台，2014年由传统经销商转型，是自营采销模式的代表。目前大多通过跟厂商签订全国联采合同直采，少部分通过代理商。其仓储模式为一个城市设置1-2个大仓;商品配送以自有配送为主，第三方几个人配送为辅。同时，设置地推队伍负责终端小店的开发与维护。目前，惠民网的终端店加盟已在一些城市做试点，将小店发展为惠民加盟店。对于加盟店，惠民网要求小店部分货品必须从惠民网平台采购，对于小店来说，除了获得门店形象的提升，还可以从指定SICU的订货中享受一些额外的返点。
京东新通路专注3-6线城市，主要集中在河北、山东、江浙、四川等。京东新通路有两种模式，第一种是重资产模式，也是最主要模式，即自己采买，自己配送，通过构建仓储体系，设置区域总仓，同时城市设分仓做周转仓;配送人员直达小店，24小时送达;第二种是轻资产模式，即京东负责平台和终端销售维护以及部分厂商直采，另外部分在当地采购，全部仓配外包给第三方。京东不靠毛利差价盈利，主要靠广告费收入、为厂家提供数据、流量等服务收费实现盈利。
自营采销模式的B2B平台供应链稳定，有比较健全的商品品类结构，且交付速度较快，SKU 数量较为丰富。但模式较重，很难快速复制。
（三）其他（B2B+O2O）
除了以上的两种主要模式，还有其他的快消品B2B平台模式，如B2B+O2O模式，其典型代表是汇通达。汇通达以电器、农资为主，涉及酒类，通过整合供应链，发展线下实休会员店，利用熟人信任关系把线下流量汇集到线上的020平台;其母公司五星控股旗下婴童用品连锁品牌孩子王已在新三板挂牌，市值近30亿。
汇通达不做采销交易，通过与大代理商、经销商成立合资公司，发展线下会员店，而会员店需要通过平台采购，这样把线下交易线上化;汇聚流量后，平台为会员店提供供应链金融服务、定制产品等服务。汇通达以地推方式发展线下门店，并通过代理人制度为门店做线下需求引流;交易方式是款到发货;物流则与当地有能力的经销商合作为主，同时靠第三方物流。目前，汇通达已经在全国覆盖17000家门店，以江苏、浙江、山东、安徽、河南为主。公司盈利主要为平台定制产品提成收入、线下门店销售非原有主营产品的销售提成、供应链金融服务。
这样的B2B+O2O模式能够把B2B和O2O两套销售和供应链体系打通，发挥线上线下各自的优势，那么线下通过B2B平台提供扁平化的流通渠道，消除中间商加价，实现线下门店的盈利，而线上做O2O下单、分单和信息流传递，这样通过B2B+O2O实现了最高效的供应、销售、配送及服务体系。然而，这种模式需要投入更多的成本、人力和精力，发展起来更加困难。
快消品B2B平台模式存在的问题及对策
综上可知，当前我国快消品B2B平台模式仍然比较单一，整体发展并不成熟完善，仍存在诸多问题，有待进一步深入研究和分析，并提出相关的建议及对策。
（一）快消品B2B渠道模式存在的问题
近两年来，快消品B2B平台虽然发展较快，但实际上缺乏实质性进展，还存在很多问题。一是平台功能单一，价值创造不明显。目前大多快消品B2B平台仅简单地把买方、卖方的信息在平台上进行对接，或者平台方跟厂商、代理商自采自销，与传统批发模式相比无明显优势。主要体现在：一方面，由于平台无法像传统代理商、批发商为单一厂商实现深度渠道开发，做不到终端陈列、理货、形象展示;另一方面，平台不能完全保证比经销商更低的价格，无法提高小店的销售及盈利水平，难以提升小店的客户忠诚度。二是难以摆脱传统分销渠道的弊端。快消B2B平台虽然能获得足够的毛利空间，但资金压力十分大，而且有一些B2B平台还难以摆脱层层批发、层层压货的传统流通模式，B2B平台往往只能跟代理商或经销商采购，这样虽然不用承担较大的库存压力，但其获得的毛利空间有限，无法实现规模效应以及较大的盈利。三是经营模式不清晰，难以提高效率。目前的快消品B2B平台，有的专注于全品类，有的专注于细分领域;有的只做信息撮合，有的做采购自营;有的在组建庞大的线下地推团队;有的在组建完善的物流体系。这些经营模式单一且分散，导致效率难以提高。比如全品类营销，虽然受众面广，但资金压力大，运营难度大，而细分品类资金压力、运营难度小，但受众面窄。由此可见，我国的快消品B2B电商还需要为提升效率、降低成本而努力。
（二）快消品B2B渠道模式的改进对策
面对广阔的快消品市场，快消品B2B平台继续改变策略，改进渠道模式，重新定位平台覆盖品类以及资产模式，同时更接地气地服务于品牌厂商和终端小店，真正在供应链环节产生、创造价值。
尊重传统游戏规则，逐步取得博弈筹码。快消品行业客单价低，具有重通路覆盖、重便利性、重大单品、重客情的特点。几十年的市场发展，形成了代理商、批发商层层批发的流通渠道模式，B2B平台虽然致力于改造传统流通模式的层层环节，但在发展初期，不可能绕过传统的市场游戏规则，而自己制定一套游戏规则。因此，快消品B2B平台首先需要尊重传统游戏规则，要么跟厂商现金采购，或者较短账期采购，拿到较高的毛利空间;要么跟代理商采购，不需要压资金，但需要牺牲毛利空间。同时，还需要遵守整个流通环节的价格体系，防止区域串货违反各种行业准则的情况发生。否则，在目前的竞争格局下，品牌厂商难免为了稳定传统的代理商批发商渠道，而对B2B平台进行，这将直接导致B2B平台无法拿到货源。只有B2B平台用户规模足够大，才能获得与厂商足够有利的谈判地位。因此，快消品B2B平台首先需要向传统市场规则妥协，争取壮大发展的空间，以逐步获得博弈筹码。
关注线下供应两端的需求，打造新零售下的新业态。快消品B2B平台不能一味简单地以线上互联网模式为主，需要同样注重线下运营和服务，更加接地气地关注线下供应两端的真实需求。一方面，品牌厂商重视通路覆盖及渠道回款，需要保证市场占有率和充足的现金流，因此B2B平台构建为品牌厂商带来更广更深的市场能力和渠道，使品牌厂商在减少营销成本的基础上解决市场覆盖率、终端形象、陈列等问题。同时，在互联网发展的大环境下，要侧重为品牌厂商提供精准快速的数据反馈，支持其进一步产品研发和营销管理。另一方面，终端小店盈利能力薄弱，更加看重采购价格，重视毛利空间及销量。因此，在新零售蓬勃发展的当下，B2B平台要保证小店品类丰富、质量过硬、价格实惠的基础产品，为小店产品结构调整提供支持，如组织对接厂家定制或特通渠道的产品，助力打造其成为新型便利店新业态。
利用供应链金融优势，发展形成规模效应。对于快消品B2B平台来说，规模是核心。没有规模，难以吸引品牌厂商及小店，进而难以产生规模效益以降低成本，难以真正产生盈利。然而，规模的扩张必然带来经营成本的增加，需要大量的资金支持。作为新兴的模式，快消品B2B平台在没有给品牌厂商带来明确增益的前提下，难以获得较低的采购价格。因此，快消品B2B平台可以借助供应链金融的优势降低成本，以进一步集约资金，如采取归集小店订单，然后利用供应链资金跟品牌厂商集中或定向直采的模式（预付部分资金或现金采买），这样能够有效降低采购成本。此外，快消品周转快，传统代理商一年周转5-10次，而B2B平台周转天数能做到10-15天一次，甚至部分产品能做到5-7天一次;这样高速的周转速度，使平台的存货风险大大降低，另外由于平台对利率不敏感，也大大降低了金融风险。因此，快消品B2B平台可以通过供应链金融解决采购成本的问题，获得迅速扩大规模的发展机会，从而逐步走上规模效应的良性循环的轨道。
结论
在新零售迅猛发展的当下，快消品B2B借助物流、大数据等互联网技术，快速进行全渠道整合、多平台联合，搭建智慧物流快消供应链，免去了分销渠道的层层盘剥，将生产企业和零售店、消费者连接起来，俨然已经成为一股强有力的新生力量，正在对中国的快消品市场进行重构。然而，当前快消品B2B平台仍存在发展不充分、经营模式不清晰等问题，未来随着资本的不断进入，快消品B2B平台有望加强供应链建设，利用大数据逐步向C端延伸，向B2B2C模式进化，为品牌商、小店、经销商提供更多元服务，使全线流通更高效。
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