价格战如何打出高质量

可以说，价格战无处不在、无时不在，那价格战又是如何形成的？

认为价格战是低水平的营销，这是清流思维；认为价格战不赚钱，这是简单思维。敢于发动价格战，打出高水平的价格战，并在价格战中赚钱，这是战略思维。

　价格战不是谁都能玩的。如果不是行业巨头，发动价格战也没人应战，也不会改变行业的价格体系。能够发动价格战，能以价格战改变价格体系，并最终改变行业格局，这样的价格战为什么不能打？　　如果认为价格战是没有技术含量的弱智营销，这种想法本身就有点弱智。一个不争的事实是：那些以价格战闻名的中国企业，在产业发展过程中，基本上都是最后的胜利者。

　　一场好的价格战，既能扩大市场份额，又能清理门户，还能赚得免费的广告，同时还能赢利。然而，把大众认为简单的价格战打出技术含量，却是并不简单的事情。

　　除了价格比别人低，什么配合措施都没有，这是处于生存边缘者经常玩的把戏，这种行为不能称之为价格战。单方叫阵，没人应战，自己跟自己玩，这种做法不是价格战。如果以这种思维想象行业龙头的价格战，那么就犯了“以己之心，度人之腹”的错误。

　　那些打赢了价格战的行业巨头，往往宁愿被社会误解，也不愿意透露打赢价格战的真谛。只要能够享受胜利成果，被社会误解又算什么？被专家们贬低又如何？

                        关于企业价格战的剖析

 在几乎任何一个领域，我们几乎都可以用“价格战”来描述中国企业之间的竞争。什么类型的行业和企业容易陷入价格战？如何减少价格战造成的损害呢？本文将对此展开出略的探讨。

一、价格战的形成原因？

    中国商品市场上的价格战是在中国特定的历史条件下发生的，是在计划经济向市场经济转型，由“卖方市场”向“买方市场”转变，中国加入世界贸易组织前后发生的。在这一时期，政企分开，私营企业大量涌现，外资企业纷纷抢滩中国市场。激烈的市场竞争促使中国企业走上了价格战的不归之路。因此，应当从宏观和微观两个层次来分析中国价格战的原因。

　（一）宏观层面上的原因：

　　1、严重的生产过剩。重复建设、重复引进的项目较多，普遍的全国性的生产过剩格局已经形成，企业为了能够销售出自己的产品，减少大量积压的库存，不得不争相压价。

　　2、人均收入普遍较低，价格弹性很大。相对发达国家，国内收入水平仍然很低，所以商品销售的价格弹性很高，普通老百姓更关注的是价格。

　　3、市场结构的不成熟性：各行业各类型企业遍地开花的现象非常严重，企业普遍较小，达不到较高的经济规模，太多旗鼓相当的企业，很难形成稳定的市场价格，导致价格战一而再、再而三地发生。

　（二）微观层面原因

　　1、短期行为严重，品牌意识差。国内企业家往往注重短期的经营业绩，对培养企业忠实的顾客群体不够重视，销售额受价格变化影响很大，诱使企业通过价格战来争夺市场份额。

　　2、企业内部水平较低，缺乏核心竞争力。技术研发水平、营销水平、管理水平较低，资本基础也不够雄厚，缺少实施品牌战略的能力，无法形成差异化、细分市场的优势。

　　价格战赢利模式之一：“未来销量”式价格战

　　打价格战之初是赔钱的，打赢了价格战就赚钱了。赚钱的关键在于“未来销量”，所以称之为“未来销量”式价格战。

　　在价格战过程中，竞品不敢应战，因为如果应战，实际上是拿100g/袋的包装与自己的70g/袋的包装竞争，打垮的不是白象，而是自己赚钱的老产品。

　　点评

　　白象的价格战，技术含量有三点：

　　1.白象开辟了一个新的产品包装和价格区间，价格战不影响自己的老产品；

　　2.对手不敢轻易应战，对手如果应战，是在“新老产品互搏”，损己不损人；

　　3.以“未来销量”为现在定价，即以价格战成功后的销量给成功前定价。只要打赢了价格战，销量上升了，成本结构一定发生变化。

如何打出高质量的　　国美的价格战也属于此种模式。在国美亏损时，黄光裕还在坚持做两件事：一是快速扩张；二是打价格战。快速扩张，就是用未来销量支持打价格战。

　　这种价格战的技术含量在于：成本结构是动态变化的，价格战的目标就是要通过市场份额的改变，来改变成本结构。

　　这种价格战应关注的是，如果以静态成本看待价格战，那么销量越大，亏损越多。很多企业正是因为按照静态成本计算，因而不敢打价格战。

    市场结构和行业特征是价格战产生的重要原因，按照经济学供求理论，容易形成价格战的行业一般具有以下比较显著的特征：

    （一）市场增长潜力巨大。相对稳定的市场容易形成临时均衡状态，如果市场预计或者正在扩张，那么其他行业的企业或者资本就会寻求机会进入，而原有企业为提高行业进入壁垒，可能会采取建立价格屏障的方法，而若新进入企业实力雄厚，则会首先降低价格打破原有的价格秩序。以国内光伏产业为例，做为具有广泛市场前景的新兴产业，2007年，国自产高纯度多晶硅只有1000吨左右，而仅2008年上半年即有34家厂商开工建设高纯多晶硅提纯项目，投产后产能总和为6.8万吨。随着国内产能急速扩张，而应用范围小，必然导致竞相压价，做成以价格取胜的低端产业也就不足为奇了。

    （二）市场进入壁垒较低。如果市场进入壁垒将对较低，外来企业很容易加入竞争序列，将导致大量企业和资本涌入，竞争对手的竞价，价格竞争就会加剧。以互联网行业中的网络建站为例，在当今CMS横行、自助建站软件横行的年代，建站已经不是什么技术活了，刚学会上网10几天的人就能做个网站出来，极低的行业进入门槛导致大量企业涌入，导致市场鱼龙混杂、良莠不齐，仅以南京市为例，目前类似的网络公司已达到一千余家，而员工规模超过20人的仅占1%，大量的竞争者只能通过残酷的价格手段打市场，市场价格也一路下跌，以标准网站为例，其建设价格已从3年前的2万元降低至目前的不到5000元，更有企业抛出不到3000元的血拼价。 

    （三）产品差异化不明显。产品的差异化使竞争者通过降低措施难以达成预期收益，由于消费者对不同产品认同的差异，使单纯的价格下降难以改变消费者的价值认知，降价者缺乏相应的利益动力。反之，产品差异化较小，也即产品的同质化较严重，价格的高低就成为消费者选购的重要标准，降低价格就有可能增加销售量，因此，产品差异小的行业容易造成降低销售的现象。

我们可以对比一下海尔和联想的成功与困境。当年海尔从家电异军突起凭的是“将产品竞争转化为服务竞争”的战略选择，以及“以服务支撑品牌”的核心竞争能力。同样，联想将IBM、HP等计算机大佬挤下舞台，凭的是“将产品竞争转化为使用竞争”的战略选择， 以及分销增值系统的管理能力。战略和能力的匹配，形成产品体系的差异化，获得的是“不战

　　价格战赢利模式之二：结构性价格战

　　只有价格可比，才有价格战；要价格可比，必须产品可比；产品可比，一定是同质化产品。所以，价格战实际上是同质化产品之战。

　　经典案例：火腿肠行业

　　火腿肠价格战之初，春都是第一品牌，双汇是第二品牌，春都的销量比双汇大。价格战开打之初，双方的产品结构差不多。在那个供不应求的年代，谁有心思去做产品结构？规模是第一位的。

　　1997年亚洲金融危机后，所有火腿肠的主流产品价格和质量急剧下降。最初的价格下降，损失的是利润。价格下降到一定阶段，开始出现亏损。亏损的价格战怎么打？

　　春都的做法是不打价格战，因为它的品牌比双汇厉害。双汇的做法是继续打价格战，但同时推出毛利很高的新产品“王中王”。这个产品推出很艰难，为此，几乎把整体营销队伍，从副总到业务员，进行了整体更替，结果是高端产品占比急剧提高。双汇再用“王中王”获得的利润支持普通火腿肠打价格战，逼着春都不得不应战。

　　春都当时面临两个选择：如果不应战，市场份额下降；如果应战，利润下降。春都最初选择了不应战，结果销量下降；后期开始应战，结果市场份额和利润同时下降。最后，一个开创了行业的行业龙头几乎消失了。

　　点评

　　杀敌一千，自损八百。这是很多人对价格战的直观认识，事实也确实如此。因为以“清理门户”为目标的价格战，要让对手退出市场，没有“自损八百”的勇气是不行的。那么，在“自损八百”的同时怎样才能不输掉价格战呢？关键是创造赢利的产品，以赢利产品的利润支持亏损产品打价格战。

　　在价格战中，哪些产品能够被人记得呢？一是高端产品。因为高端消费者对价格不敏感；二是小批量产品群。因为销量小，不受对手关注，所以能够享受高毛利；三是差异化产品，没有可比价格。

价格战越惨烈，“失血”越严重。在“失血”的同时，要找到能够“输血”的空间。那么，在打垮对手的同时，还能够在价格战中赢利。

　　双汇打赢价格战的技术含量在于：规模分摊成本，结构产生利润。行业成长期，毛利很高，规模是第一位的。行业成熟期，“规模优势”可能变成“规模包袱”，即规模越大，亏损越多。解决的思路就是用结构创造打价格战的空间。

　　以“清理门户”为目标的价格战多属此类，多发生于产业集中的晚期。

　　经典案例：彩电行业

　　长虹发动过多轮价格战。第一轮、第二轮，目标是市场份额集中，迅速成为行业龙头。这两轮价格战之初，彩电行业的毛利很高，所谓的价格战只是降低了毛利，结果是：该做大的做大了（长虹等），该死的还没死掉（中小彩电企业）。

　　从第三轮价格战开始，价格开始低于盈亏平衡点价格，有规模的企业可以赢利，没有规模的企业肯定亏损。短期亏损还能支撑，长期亏损或者参与多轮价格战，就会被淘汰，从而实现产业集中。

　　点评

　　行业的成长期，价格战可以扩大份额，但无法置对手于死地。到了行业成熟期，当市场容量无法扩大时，争夺“存量”的竞争必然导致价格战。这种价格战的结果通常是“清理门户”，“清理门户”一定要清楚对手的盈亏平衡点。

　　这种价格战模式的技术含量在于：发现压垮对手的“最后一根稻草”。当对手已经接近于盈亏平衡点时，摸准对手的盈亏平衡点规模和价格，发动致命的一击，就可以“清理门户”。

　　有这种意识的企业不多，但不少企业无意中做到了这一点。

　　模式三讲的是竞品的盈亏平衡点，本模式讲的是自己的盈亏平衡点。目的是拉开与对手的差距。

　　经典案例：格兰仕

　　格兰仕从卖“鸡毛掸子”转行做微波炉时，广东有上千家企业，毛利高得很，都活得很滋润。格兰仕做微波炉后，率先降低毛利，两年后就跃居行业第一。以后，格兰仕的规模每跃居一个级别，盈亏平衡点价格就下降一个台阶，格兰仕就做一次降低。

　　格兰仕的多次降价其实没有明确的对手，但他们的目标很明确，就是拉开与对手的差距。同时，让那些想进入微波炉行业的潜在对手断了想法。

　　点评

　　这种价格战是真正的王者之战，真正的王者是没有对手的，它的对手就是自己。把每一个盈亏平衡点都当作新的起点，通过降价扩大规模，逐步让盈亏平衡点上移，就能够独步天下。

　　这种做法，就是同时打价值战和价格战。明着打价值战，暗着打价格战。

　　经典案例：

　　国内某著名擅打价格战的企业，把产品分为四大类，分别是概念产品、明星产品、主流产品、防火墙产品。

明星产品有光环，既有现金流，又有高额利润，采取“高价量中”。主流产品是畅销产品，毛利低，销量大，采取“价中量大”。防火墙产品基本属于亏损产品，不做不行，量大双亏损，就采取“价低量小”。

　　概念产品代表公司形象，技术先进，稳定性好，通常采取“高价量小”，甚至采取“高价无货”。

　　点评

　　在中国做企业，自己是想独善其身，但未必不会成为对手的标靶。打价值战的企业，如果不能抑制对手，对手会以价格战扰乱价值战。

　　这种模式的技术含量在于：明着打价值战，暗着打价格战。既打价格战，又不影响形象和利润；既干扰了对手，又让对手无力干扰自己。

　　华龙公司曾经推出的“六丁目”就是防火墙产品。从产品品质和规模推断，“六丁目”品质并不低，成本也不低，然而价格却很低。

　　“六丁目”的目标市场是河南省，这是中国方便面企业最集中的地方，也是竞争最激烈的地方，价格战是这个市场的基本特征。尽管价格低，但这个市场却养活了一批中小方便面企业。这些企业走出河南，严重干扰了华龙的市场体系。

　　因此，华龙推出“六丁目”的目标很明确，就是用“六丁目”构筑市场防火墙。用“六丁目”的高品质超低价格，把众多中小方便面企业逼向亏损。只要实现这个目标，即使“六丁目”战略性亏损也可以接受。

市场需求是多元的，需要以多元的产品和服务予以满足。这就要求放弃一窝蜂式的模仿和跟随，通过实实在在的对于市场和消费者需求的了解和挖掘，选定自己能够服务好的细分市场，放弃贪大求全的虚妄，发展出独特而有差异的产品和企业服务系统来满足不同的需求。只有为消费者提供独特价值，才可以在“赢家通吃”越来越明显的时代里，另辟蹊径，找到自己生存的利基市场，走出低价竞争的误区。

企业经营从根本上讲是两个问题：第一是比别人强，第二是自己有持续发展的能力。而避免价格战或在价格战中完美转身，将损害降到最低，即要紧紧抓住核心问题，不要混淆市场弹性和需求的交叉弹性。

运用低价竞争获取成功者似乎不乏先例，沃尔玛以"天天低价"策略窜升为全球第一零售商常为人津津乐道，但是透过表象我们还是发现，低价只是沃尔玛独特的企业战略定位和卓越的运营效率所带来的成本优势的结果，而非取胜的原因。以价格换取市场份额的简单逻辑是低价竞争的导火索。国内很多企业追求规模的冲动往往胜于追求投资回报。为了提高市场占有率，不惜牺牲企业的利润回报，希望通过不断的压低价格来提高市场份额。

顾客很关心价格，但除了价格，顾客也很关心产品性能、质量、款式等其他的东西。提升产品更新换代速度，从技术层面上对产品进行提升，增加产品功能和附加值，提升产品价值。海尔公司应对价格战的办法是，采用高价值战略。即为消费者提供高价值含量的产品，不参与市场的价格竞争，转向通过产品功能、售后服务等手段来参与市场竞争。2003年以前，海尔电热水器的市场份额一直维持在11％左右。虽然排在第一，但与阿里斯顿（10％）、史密斯、万和等前几名品牌的市场占有率始终差距不大，当时由于不良的用电环境，电热水器里的水有时出现带电的异常情况。很多厂家采用了加装漏电保护器的方法，但还不能完全解决这个问题。海尔的一个工程师从一种土方法中获得灵感，设计了“防电墙”的保护装置。 深受顾客欢迎，其他的电热水器品牌不得不采取降价的措施维持市场份额。这时，海尔的价格仅比史密斯稍低，比其他的所有品牌都高。即便如此，海尔的电热水器市场份额在2003年底仍然上升到了14%。2004年，海尔又采取了一系列市场推广手段，将市场份额提高到了20%，并且一直维持这种领先的优势。 

   （三）采取灵活方式应对

在营销实践中，有时价格战是无法避免的，这时候就要求企业沉着冷静，采取灵活方式来应对。比如降低部分商品或者服务的价格，采取分级定价策略，增加售后服务内容，提供超值赠品及折扣等。

　　例如，美国西北航空公司在面对太阳乡村航空公司的挑战时，采取了部分降价的策略。当时，太阳乡村航空公司准备以超低价的往返机票，从西北航空公司手中夺取飞行全美14个城市的航线服务。西北航空公司马上对自己的票价做出了局部调整。此外，西北航空公司料定势单力薄的对手除了降低机票价格外，不可能玩出其它新花样，所以美国西北航空公司还加强了与旅行社的合作。

（四）推出副品牌进行阻击

为了扩大品牌的市场占有率阻击竞争对手，同时又不会因采用价格战的方式损害产品品牌形象，适时推出副品牌不失为一个很好的方法。如宝洁公司在国内洗衣粉市场的碧浪品牌，在其市场营销中起到了很好的作用，不但有效阻击了竞争对手，巩固了市场，而且进一步扩大了产品销量和品牌知名度。

　（五）固守品牌定位紧抓利润

当价格战的成本太高，企业实力和各方面条件不具备时，企业可以考虑以退为进的方法，固守品牌定位紧抓利润这一根本。上世纪90年代初，韩国家电企业进入高增长时期，企业间曾出现过价格过度竞争。为争夺市场，韩国企业拼命降低利润，甚至用低于成本价的价格销售。后来，三星公司首先转向创立名牌，开发平面和直角大屏幕电视机，扩大售后服务以及开拓国际市场的多管齐下策略，摆脱了价格战的困扰，保持了品牌定位。

　　美国3M公司也是最擅长采用这种策略的企业之一。为了避开价格战给自己企业所带来的利益损失，它以利润作为出发点，有时会毫不犹豫地放弃市场占有率。以录像带市场为例，尽管录像带是3M最早开发的产品，可是后来因为市场上的厂商越来越多，各个企业都出现了产品积压，利润越来越微薄。3M公司当机立断，毅然退出录像带市场，将企业人力和资金全部投放在其它创新产品上。结果它在录像带销售市场上的损失，很快从其它创新产品上得到了补偿。

　　价格战赢利模式之六：显性业务价格战

　　有些行业的业务结构可以分为两块：一块是众目睽睽打价格战，但是不赢利的“显性业务”；另一块是不受关注却能够赢利的“隐性业务”。

　　只要是显性业务，一定是对手的靶子，面临过度竞争，最终难以赢利。规模和品牌都是营销的显性要素，所以，规模不经济和品牌无溢利是正常的结局。

　　但是，显性业务却为企业锁定了客源，产生了现金流，这就为企业从事隐性业务提供了支持。因此，显性业务最后会变成企业的“诱饵业务”，即为真正盈利的业务提供客源和支持的业务。

　　经典案例一：麦当劳模式

　　麦当劳无疑是世界知名品牌，但麦当劳希望通过品牌溢价获得品牌溢利的期望可能会落空，因为它的对手肯德基和汉堡王也都是知名品牌，特别是肯德基在选址上采取跟随策略，麦当劳开到哪里，肯德基就开到哪里。如影相随的肯德基使麦当劳失去了品牌溢价和品牌溢利的能力，麦当劳和肯德基的价格战倒是经常上演。

　　麦当劳的赢利模式不是品牌溢利，而是隐性利润。麦当劳是零店选址专家，只要麦当劳入驻某个零店，就能够带动该店附近的地租盘升。麦当劳通过对店址的长期租赁和购买，低价获得店面的使用权或产权，然后通过逐年分租逐年提价的形式提高价格，获得高额利润。因此，有专家评价麦当劳“本质上是娱乐行业，获得靠房地产业”。

　　“娱乐业吸引客流＋食品业产生现金流＋房地产利润”是麦当劳的隐性业务利润模式。

　　经典案例二：索尼PS模式

索尼PS的整个生命周期里，获得了1400多款游戏的支持。“第三方软件商”每销售一份索尼游戏，就要向索尼支付一定数量的权利金，游戏的权利金约为7到8美元。如果权利金是8美元，那么，只要每个玩家购买5份游戏，索尼就能赚钱，弥补37美元的游戏机销售损失。

　　索尼生产高性能的游戏机，为了迅速占领市场，通过亏本降价促销。比如，索尼每卖出一台PS2，就会亏损37美元。

　　既然游戏机亏损，靠什么挣钱呢？索尼创造了全新的赢利模式：亏本卖游戏机，靠权利金挣钱。

　　索尼正是先凭借PS2的低价，迅速占领市场。而用户为了发挥PS2更强大的功能，会不断地购买游戏。游戏的热销，反过来又刺激PS2的市场占有率进一步扩大，吸引更多的“第三方开发商”开发更好玩的游戏。这样就形成了PS2的良性循环，索尼和“第三方软件开发商”都得到好处。

　　索尼PS模式特点是：通过低价销售PS锁定顾客并产生现金流，通过游戏“权利金”获取利润。

　　经典案例三：史玉柱的“征途”模式

　　史玉柱是网游新赢利模式的探索者和规则的者。2006年1月，免费版《征途》正式上线运营，公司通过出售虚拟装备获益，史玉柱开创的FTP（free-to-play）模式落地了。

　　此前，以盛大为首的传统网游公司收入模式是PTP（pay-to-play），玩家在游戏中的等级取决于在网上“耗”的时间长短，玩家为获得在线游戏时间而付费，公司的增收秘诀就是想方设法延长玩家在线时间。玩家连续十几个小时打游戏是家常便饭，社会各界对“上瘾”的非议多半由此而生。

　　通过吸引更多的客户更多在线时间而获得更多的收入，这是典型的规模经济模式。当网游竞争不那么激烈时，这种模式是有效的。然而，当对手通过价格竞争期望获得更大的规模时，规模变得不经济。

　　征途网游的特点是通过发放“工资”的形式，吸引更多客户更多在线时间，但通过销售网游“装备”获取收入

　　“工资吸引客流，装备获取利润”是征途网游的隐性业务利润模式。

。因为，网游的本质是竞争，竞争要靠技能和装备获胜，玩家为了在游戏竞争中获胜，就要向网游公司购买级别更高的“装备”，购买装备就要付费。征途正是靠此模式获取利润。

　　价格战赢利模式之七：产业链式价格战

　　在一个产业打价格战，其他产业提供支持，让只有单一产业的企业无法存活，这就是产业链价格战。

　　产品竞争——品类竞争——产业竞争——产业链竞争，这是竞争递次推进的层次。有些产业，单一产业已经无法生存，只有形成产业链才能存活。

　　春都、双汇、金锣都是从屠宰起家的肉制品企业，后来都涉足肉制品深加工。初期，因为肉制品深加工的利润高，春都就逐步退出屠宰，而双汇、金锣仍然保留了屠宰，并且，产业链还进一步延伸。双汇的纵向产业链包括：农业——饲料——养殖——屠宰——高低温肉制品——连锁商业；横向产业链包括包装物、PVDC、医药、物流等。金锣的产业链与此类似。

　　经典案例：肉制品行业

　　在火腿肠价格战中，春都缺乏产业链，其他产业（饮料、建材、生物工程、酒店等）无法对火腿肠价格战提供支援，而双汇、金锣的整个产业链能够把资源集中向终端产业提供支持。

　　点评

　　如果你只有单一产品，参与价格战就意味全部受影响；如果你只有单一产业，单一产业亏损就意味着企业整体亏损。如果形成了产业链，那么，任何产业的价格战，都能够从产业链获得集体支持。　　

原创 |刘春雄下载本文