作者：付志勇 黄留兵
来源：《销售与市场·管理版》2012年第12期
国外巨头节节败退，本土品牌“水深火热”，昔日红火的中国家居建材零售企业遭遇到了严峻挑战。对于本土品牌而言，国外品牌离场的真正原因何在？又如何迅速在国内市场构建领导地位？
今年7月，一向以严谨、负责著称的宜家频频曝出质量问题，同时因“代工事件”陷入低价策略旋涡。
9月13日，美国第二大零售商、建材巨头家得宝突然关闭其在华所有门店。从2006年年底强势登陆中国到今年9月全面退出，仅仅六年时间，这个仅次于沃尔玛的全球第二大零售商又回到了原点。
9月19日，欧洲最大、世界第三的家居建材零售商英国翠丰集团旗下的百安居，因拖欠供应商货款被告上法庭。据悉，百安居在中国已是连续第六年亏损。
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在房地产市场宏观、经济疲软以及行业内竞争加剧的大背景下，全面分析国外品牌退出中国市场背后真正的原因，正确看待其可能对国内家居建材连锁企业带来的影响，进而寻找国内品牌崛起之道显得十分必要。
巨头离华，根源何在
持续的房地产使商品房销量急剧萎缩，造成了建材家居的消费疲软。据统计，今年1～6月份，全国规模以上建材家居卖场销售额将近5540亿元，同比下降约7.7%，近5年来首次出现增速下滑。除了受房地产和消费疲软的影响，国外家居建材巨头在中国收缩业务以至最后退出，还有更深层的根源。
模式不匹配是主要原因
国外的商超模式并不适合中国市场。比如将不同品牌的产品摆放在一起供消费者选择，对于注重个性且品质管理较为严格的欧美市场或许问题不大，但对于尚不成熟的中国市场， 这种DIY模式根本不适用，因为按照品牌进行选择既是中国消费者区分身份的一种标志，同时也是判定品质的一个重要出发点。
百安居刚开始进入中国市场时也是DIY模式，当了解到中国顾客的消费习惯后，便推出了“CIY”模式，成立了“百安居装潢设计中心”——为没有建筑装修经验的顾客提供从图纸、选材到施工的支持，旨在用品牌化的装修中心带动卖场销售。据统计，装潢业务收入一度占到百安居总收入的50%以上。但是，这种典型的本末倒置做法更像是一个装修公司主导的百安居，反而忽略了对门店的管理，加之对供应商大肆收取各种费用，最终造成供应商的反水事件。
宜家在过去12年里一直降价，2000年以来累计降价幅度已超过60%，持续消减价格也被认为是宜家商业模式的核心。然而，宜家降价的成本不是基于自身，而是基于与其合作的代工厂，因此不断有代工厂因承受不起成本压力而倒闭或被迫放弃宜家，与代工厂的矛盾也是宜家扩张缓慢的原因之一。
竞争加剧是促发因素
近年来，国内家居建材连锁企业的快速崛起，也让进入中国的外资企业感受到了不小的竞争压力。目前，红星美凯龙已在全国80个城市开办了100家商场，旗下卖场总面积约600万平方米；同时，居然之家旗下卖场总面积也已超过200万平方米。
值得注意的是，中国一线城市家居建材卖场已呈现饱和状态。据中国家具协会统计，2011年国内家具建材行业实现年销售额约2000亿元，按行业标准1亿元每万平方米的销售额计算，2000万平方米的卖场面积就能够满足市场需求，而目前国内家居卖场的总面积超过了4000万平方米。很明显，行业的盲目扩张已经导致卖场的规模化过剩。在当前整体销售规模呈下降趋势下，创新商业模式或收缩体量是各家居建材企业必然要作出的选择之一。
此外，电子商务的兴起进一步加剧了这种竞争局面，未来可能带来的冲击不能小觑。数据显示，2011年淘宝网的家居行业成交额同比增长130%，预计2012年，淘宝、天猫等电商平台的家居产品年成交额将达到600亿元。
国内企业，是福还是祸
国外巨头的离场和紧缩，对国内家居企业而言算不上一次春天。因为国外巨头在中国的市场份额并不是很大，且主要占据的是过度饱和的一线市场，所以退出后留下的空间并不足以弥补整个行业市场萎缩的量。但是，少了这些国外巨头的竞争，会更有利于国内建材卖场在中国形成领导品牌地位，加上一批规模小、经营理念落后的小家居建材商场的关闭，国内家居建材流通市场结构发生了显著变化。未来的市场格局可以初步预测为“两大外资（宜家、百安居）+两大内资（红星美凯龙、居然之家）+N（中小规模外资）”。
对于红星美凯龙、居然之家等国内龙头卖场品牌来说，它们可能会获得更为宽松的发展空间和进一步确立行业地位的机会，但重点还是要依靠业务上的延伸和经营上的创新。以红星美凯龙为例，为应对经济紧缩、一线市场受房地产影响严重及市场趋于饱和的现状，红星美凯龙开始精耕三线城市的消费市场，今年1～8月，三线城市的销售增幅达48.8%并占总体销售额的24.3%。而居然之家在即将开业的20多家新店中，三线城市也占到70%以上。
虽然家居建材市场发展的宏观环境目前是一个小低谷，但未来的发展空间依然存在。比如，一线城市的房地产市场还有很大一部分刚性需求尚未释放；大力推动的保障房建设正在井然有序地开展；二次装修需求强大（近年来全国每年进入再装修的住宅面积有2亿～3亿平方米，相当于年新房销售面积的30%左右）；农村住宅建筑装修需求强劲（目前我国农村住宅年竣工量10亿平方米左右），以及每年新开工的商业用房、办公楼等非住宅房屋建设近2亿平方米等。
当然，国内家居建材企业也要看到挑战，其最为严峻的考验就是内在能力的提升。国外巨头盲目扩张，一旦遇到经济形势不好就面临崩盘的局面，值得国内企业所警示。如何探索更适合国情的发展模式，如何更好地提升内部管理能力，如何打造全球性的品牌等，都是国内家居建材流通企业必须认真研究的问题。
“百货+建材”，大势所趋
国内家居建材业要想更好地立于中国市场，就需要更多地从体验式消费和售后服务考虑企业的业态布局，将百货业和建材业有机结合起来，聚拢人流并迅速在中国市场构建领导地位，等外资企业再进入时，能有足够的能力与之竞争。
第一，实现由“渠道”向“平台”的转移，由单一卖场向综合购物体的延伸。如红星美凯龙引入工厂、地区经销商做“现场直销”，而自己则着重搭建商场平台，为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务。红星美凯龙也由最初的单业态向第八代混合业态的家居卖场转变，这是一种新型商业模式——Marketplace，即专卖店集群，集购物、餐饮、休闲、娱乐、服务五大功能于一体，重点强调体验式购物。
第二，建立与供应商紧密合作的战略联盟。红星美凯龙与进驻商场的2000多家厂商签订了战略联盟协议，类似日本汽车行业的金字塔供应体系。红星美凯龙的商场开到哪里，这些厂商就跟到哪里，从而形成一个关系稳固的厂商群体，成为红星美凯龙扩张的重要力量支撑。
第三，扩大对二、三线市场的渗透力度。一线市场已经饱和，向二、三线市场转移已经成为红星美凯龙、居然之家等企业发展壮大的必然选择。当然在扩张过程中，会遭到一些区域家居建材龙头企业的抵制，但依靠自身品牌影响力和优质的管理服务，找到立足点不是难事。
第四，加强拓展与地产商的深入合作。家居建材卖场的客户群体主要是大众消费者，直接和地产商的合作尚不多。而未来的保障房建设、新农村建设、旧房翻新改造等市场是一块大蛋糕，所以，家居建材企业可以打造自己的供货保障体系，与地产商深入合作并建立联盟关系，占据这一重要市场。
第五，提前介入并充分利用电商渠道。电子商务的快速发展强烈影响着人们的购物习惯，随着80后、90后结婚主力军在首次置业时选择更简便的装修方式，电商平台有了很大的发展机会，而且家居产品的标准化趋势也让电商未来的分流作用愈发明显。国内最大的建材家居电商平台齐家网今年上半年完成销售额近120亿元，同比增长100%。而家得宝在关店的同时就宣布，正在和中国领先的电商平台接洽以满足客户的新需求。
（作者来自正略钧策管理咨询公司）下载本文
