一、全面质量管理
营销管理者应当将改进产品和服务质量视为头等大事。许多在全 球获得成功的公司都是因其产品达到了预期的质量指标。大多数顾客 已不再接受或容忍质量平平的产品。企业要想在竞争中立于不败之地, 除了接受全面质量管理（TQM）,别无选择。通用电气公司董事长杰克, 韦尔奇说：“质量是我们维护顾客忠诚最好的保证，是我们对付外国 竞争最有力的武器，是我们保持增长和盈利的唯一途径。”
更高的产品和服务质量会带来更高的顾客满意、顾客忠诚，同时 也能支撑较高的价格并因销量增加带来更低的成本。所以，质量改进 方案（QlP）通常会提高企业盈利水平。
美国质量管理协会认为，质量是一项产品或服务有能力满足明确 的或隐含的需求的各种属性和特征的总和。这是一个顾客导向的质量 定义。顾客有一系列的需要和欲望，当所售的产品或服务符合或超越 了顾客的欲望时，销售者就提供了质量。一个能在大多数场合满足大 多数顾客需要与欲望的公司就是优质公司。
区分适用性质量和适合性质量是很重要的。适用性质量是指产品 达到某特定功能的质量。适合性质量是指达到没有缺陷且有稳定一致 的性能。重要的是“市场驱动质量”，而不是“工程驱动质量”。
全面质量管理要求一个组织对所有生产过程、产品和服务进行一 种广泛有组织的管理，以便不断地改进质量工作。全面质量管理是创 造顾客价值、顾客满意和保留顾客的关键，要求企业全员全程参与， 正如营销是每个人的工作一样。
在一个以质量为导向的企业，营销经理有两项责任：第一，正确 识别顾客需要和欲望，将顾客的要求正确地传达给产品设计者，参与 制定旨在通过全面质量获胜的战略和。第二，在向目标顾客传递 高质量产品和服务的同时传递高的营销质量，努力使每项营销活动一 订单处理、推销员培训、广告、售后服务等一都达到更高的标准和水 平。
越来越多的公司已经任命一位“质量副总经理”专门负责全面质 量管理。全面质量管理要求确认下面有关质量改进的诸条件。
(1)质量必须为顾客所认知。质量工作必须以顾客的需要为起始 点，以顾客的知觉为终点。
(2)质量必须在公司每一项活动中体现出来。不能只考虑产品的 质量，还应考虑广告、服务、产品介绍文献、送货、售后服务等方面 的质量。
(3)质量要求全体员工的承诺。唯有当公司全体员工都承诺保证 质量，以质量为动力，并得到良好培训时，质量才有保证。
(4)质量要求高质量的合作伙伴。一个公司所提供的质量，只有 当它的价值链上的伙伴都对质量作出承诺时，才有保证。
(5)质量必须不断改进。最佳公司坚信“每个人应持续不断地改 善每项工作”。改善质量的最好方法就是以“最佳等级”竞争者作为 基准，努力赶上或者超越他们。
(6)质量改进有时需要总体突破。尽管质量应持续不断地加以改 进，但有时确定一个总体改进目标是必要的。小的改进通过努力工作 就可以实现，而大的改进则要求新的思路和更高明的工作。
(7)质量未必要求更高成本。质量实际上是通过学习掌握“第一 次就把事情做好”的方式得以改善的。质量不是检查出来的，质量必 须是设计进去的。当事情在第一次就做得很完美时，诸如抢救、修理 等许多成本，以及顾客不满意的损失都可以免除。
(8)质量是必要的，但不是充分的。由于买方的要求越来越高， 改进一个公司的产品或服务质量无疑是十分必要的。然而，高质量并 不保证必胜，尤其是当竞争者也处于大致相同的质量水平时。
二、体验营销的概念
三、体验营销是指企业以消费者需求为导向，向消费者提供一定的 产品和服务，通过对事件、情景的安排、设计，创造出值得消 费者回忆的活动，让消费者产生内在反应或心理感受，激发并
满足消费者的体验需求，从而达到企业目标的营销模式。体验 营销建立在对消费者个性心理特征的认真研究、充分了解的基 础之上。其以激发顾客的情感为手段，使整个营销理念更趋于 完善，目的是为目标顾客提供超过平均价值的服务，让顾客在 体验中产生美妙而深刻的印象或体验，获得最大程度上的精神 满足。体验营销并非仅仅是一种营销手段，确切地说它是一种 营销心理、一种营销文化、一种营销理念。在消费需求日趋差 异化、个性化、多样化的今天，顾客关注产品和服务的感知价 值，比以往更为重视在产品消费过程中获得“体验感觉”。我们 经常会看到这样的现象，消费者在购买很多产品的时候，如果 有“体验”的场景和气氛，那么对消费者的购买决策就能产生很 大的影响。例如，在购买服装时，如果一家服装店不能让顾客 试穿的话，有很多顾客就会马上离开；购买品牌电脑时如果消 费者不能亲自试试性能，感觉一下质量，大多数消费者就会对 其质量表示怀疑；购买手机时如果销售人员不太愿意让顾客试 验效果，顾客马上就会扬长而去……因此，对于企业来说，提 供充分的体验就意味着能够获得更多消费者的机会。研发设计 类工业软件在制造业的应用
在制造业产业链中，CAD. CAE、CAPP、CAM等研发设计类工业软件 可覆盖工业产品全生产流程，提升产品开发效率、降低开发成本、缩
短开发周期、提高产品质量，实现可视化、远程操作、智能控制等目 标。
首先，CAD将设计或者组织好的模型输出到CAE中，再用计算机辅 助分析软件对原设计进行仿真设计成品分析，通过反馈的数据，对原 CAD设计或模型进行反复修正，以达到最佳效果。其次，通过CAPP与 CAM实现代替人工进行生产设备与操作的控制，以达到提高产品加工精 度、产品质量，并逐步实现生产自动化，降低人力成本、缩短生产周 期的目的。
四、中国工业软件市场区域结构分布情况
从中国工业软件市场区域结构来看，近年来我国不断加大力度推 进工业软件国产化进程，形成了国内工业软件市场遍地开花的局面， 其中以华东、华中南等经济发达区域为主导。根据《中国工业软件发 展(2019)》,按工业软件销售额进行统计，2018年我国工业 软件市场中，华东地区市场规模占比35. 90%,中南地区市场规模占比 25. 90%o
总体而言，我国CAD市场规模较欧美等发达国家仍存在差距。我 国工业信息化程度相比欧美发达国家较低，但随着我国工业信息化程 度快速发展，用户对CAD软件的需求显现，我国CAD市场规模增速因 此高于全球市场，并呈现持续保持较高增速趋势。
（一）全球建筑业和制造业规模稳步增加
建筑业和制造业是一个国家经济发展的重要支撑。2016至2019年 全球建筑业总投入和制造业增加值分别以3. 3%和2. 0%的复合增速稳 步增加，2020年，受疫情影响，全球建筑业总投入和制造业增加值均 出现不同程度的回落，但均仍然保持较高规模。CAD软件是进行建筑和 工业产品设计制图等的重要辅助工具，在工程建设行业和制造业有广 泛的应用前景。随着各国对数字化生产、智能制造的重视，CAD在以上 领域的渗透将会进一步加深，潜在发展空间较为可观。
（二）中国建筑业和工业规模快速增加
中国对建筑业和工业等高度重视，根据国家统计局数据，我国建 筑业增加值及工业增加值过去五年快速增长，尽管受2020年疫情影响, 建筑业增加值及工业增加值增速存在一定下滑，但下游市场的持续发 展，将为我国CAD的应用创造更多机会。
五、研发设计类工业软件行业概况
研发设计类工业软件是四类工业软件中最关键、技术门槛最高的 一类软件，其包含CAD、CAE、CAM等软件，协助设计人员或技术人员 完成设计和制造等相关工作。
六、工业软件行业面临的挑战
（一）人力成本上升，高端复合型人才缺口较大
工业软件属于知识密集型、人才密集型行业，近年来，人力成本 上升较快，软件企业人力成本支出压力日益增大。工业软件是将工业 知识、行业经验和技术积累高度凝练后，通过算法、代码固化到软件 中，再经过反复试验验证、修改迭代形成的工业结晶。
相较于其它软件，工业软件的研发和应用更具复杂性和综合性， 需要精通信息技术、工业技术，甚至企业管理知识的复合型人才，其 成才率低、培养难度大导致高端复合型工业软件人才缺口较大。
（二）国外CAD生态成熟，国产CAD生态建设面临挑战
在2DCAD领域，欧特克作为行业龙头企业，其产品AUtOCAD起步 较早，用户基础深厚，市场上已存在大量基于AUtOCAD软件开发的专 业软件，形成了完整的CAD软件生态圈。尽管CAD软件商已经实现了 接口与欧特克二次开发接口的兼容，但外部生态建设仍需要过程、用 户对于国产软件的使用习惯需持续培养，因此国产CAD软件商面临构 建国产CAD生态的挑战。
七、BIM技术发展
1995年至2000年，由原中国建设部领导的甩图板工程实现了 CAD 技术的全面推广，完成了国内建筑行业第一次变革。随着信息化技术 的不断进步，BIM技术的出现可从根本上改变从业人员仅依靠施工图平 面、立面、剖面、系统图、原理图等2D图纸进行项目建设和运营管理
的工作方式，实现从建筑的规划、设计、施工、运维的建筑全生命周 期的信息集成，从而提高工作质量与效率，减少错误和风险。
层面，近年来，国家和地方层面相继出台了一系列利好 以促进BIM行业的发展。国家层面，2019年3月中国、中国住 房和城乡建设部发布《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意 见》，文中提出大力开发和利用建筑信息模型(BIM),大数据、物联 网等现代信息技术和资源，努力提高信息化管理与应用水平，为开展 全过程工程咨询业务提供保障。地方层面，北京、上海、广东、湖南 等均颁布了 BlM相关的扶持文件，为BIM技术的发展、推广以及 应用指明方向，有利于BlM技术的快速推进和行业的发展。
市场层面，根据国家统计局数据，2020年中国城镇化率为
63. %,比2010年提高了 14. 21个百分点。持续提升的城镇化率将 刺激公用、民用以及商用建筑市场需求的增长，在建筑工程行业信息 化、数字化的趋势下，建设单位、设计单位以及施工单位等项目参与 主体对于BIM的需求将得到进一步释放，BIM技术也有望依托于市场需 求的扩大而持续发展。
技术层面，国产BlM技术的突破有望为BIM应用的进一步发展提 供驱动力。目前国内BlM应用普遍使用国外的BIM产品，在实际使用 中存在很多障碍和困惑，例如现有工程设计思路和软件操作习惯面临
巨大改变、软件学习成本较高、繁重的修改工作与设计周期短的矛盾 比较突出、二维施工图出图不便等，这些问题都严重制约了用户使用 BlM软件的深度和广度。国产BIM软件着眼中国国情，力争在二维和三 维底层技术上实现突破，为中国工程设计用户打造兼顾已有设计习惯, 二维三维一体化的BlM设计产品，推动BIM应用的进一步发展。
综上所述，未来国内BIM技术有望在、市场、技术三大驱动 力作用下实现快速发展。
八、工业软件进程
2019年6月，占据了全球绝大部分市场份额的美国芯片电子设计 自动化软件三大厂商相继按照美国商务部的要求，暂停了对华为的授 权和更新。2020年6月，美国TheMathWorks, Inc.按照美国要求， 对被列入实体名单的哈尔滨工业大学终止Matlab软件的相关授权，再 次引发了我国工业软件的断供之忧。
从国家战略角度来看，多部门颁布智能制造发展，聚焦 软件核心技术攻关，推动长期的工业软件研发，面向智能制造关键环 节应用需求，持续深入开展工业知识、经验的模型和算法表达研究， 突破计算机辅助设计等行业领域的技术瓶颈，打破高端工业软件对国 外的高度依赖。当前我国正全面提升智能制造创新能力，加快由制造
大国向制造强国转变。随着国家的支持及推动，国产工业软件厂 商未来在技术及产品层面有望快速迭代，加速实现进程。
综上所述，宏观环境带来的断供风险和国内利好将共同推动 工业软件国产化发展。
九、工业软件云化、平台化的发展趋势
在信息化技术爆炸式发展的时代，受移动互联网、云计算等新技 术的影响，企业对成本控制、工作效率提升、异地协同工作、跨企业、 跨部门、跨专业协作的需求日益增强。一方面，软件产品和软件服务 向基于云计算方向发展，以云设计、云管理、云试验、云分析、云服 务等为核心的云端生态体系正加速形成；另一方面，软件产品和软件 服务相互渗透，向一体化软件平台演变。
从下游客户需求来看，基于云的一体化工业软件平台可集成设计 数据等，既能解决企业及团队的办公需求，又能降低企业成本，带动 全产业链管理、协作、数据分析等环节的高效实施，确保企业业务的 高效运行。因此，云化、平台化是工业软件发展的重要趋势。
十、整合营销和整合营销传播
（一）整合营销的内涵
整合营销强调以满足消费者需求为中心，以整合企业内外部所有 资源为手段，把一切企业活动进行一元化整合重组，使企业在各个环
节上达到高度协调一致，从而实现企业目标的一体化营销。整合既包 括企业营销过程、营销方式以及营销管理等方面的整合，也包括对企 业内外的商流、物流及信息流的整合。菲利普，科特勒认为：“当公 司所有的部门都能为顾客利益服务时，其结果是整合营销。”“整合 营销包含两方面的含义：首先，各种营销职能（推销人员、广告、产 品管理、营销调研等）必须彼此协调……其次，营销必须使公司其他 部门接受‘思考顾客'的观念。”他又说：“整合营销一般包括两大 主题，分别是：①许多不同的营销活动都能够传播和交付价值；②在 有效协调的情况下，实现各项营销活动的综合效果的最大化。”
营销组合概念强调将市场营销中各种要素组合起来的重要性，营 销整合则与之一脉相承，但更为强调各种要素之间的关联性，要求它 们成为统一的有机体。在此基础上，整合营销以企业由内向外的战略 为基础，以整合企业各种资源为手段，以消费者为重心，要求各种营 销要素的作用力统一方向，形成合力，共同为企业的营销目标服务。
（二）整合营销传播的含义
整合营销传播（IMC）,也称整合营销沟通。美国市场营销协会将整 合营销传播定义为，“是一种用来确保产品、服务、组织的顾客或潜 在顾客所接收的所有品牌接触都与此人相关，并且随着时间的推移保 持一致的计划过程” o被誉为“整合营销传播之父”的唐∙ E.舒尔茨
教授认为，IMC不是以一种表情、一种声音，而是更多的要素构成的概 念性。IMC是以潜在顾客和现在顾客为对象，开发并实行说服性传播的 多种形态的过程。
整合营销传播是在一体化营销的基础上导入了传播概念，但IMC 对营销影响很大，人们不得不认真考虑怎样才能使企业与利益关系者 间的有效沟通成为可能。
十一、营销组织的设置原则
企业的具体情况各异，营销机构不可能、也无必要都按一种模式。 但有一些共性原则需要注意和遵循：
(一)整体协调和主导性原则
协调是管理的主要功能之一。因此设置营销机构需要注意：
(1)设置的营销机构能够协调企业与环境，尤其是和市场、顾客 之间的关系。满足市场、创造满意的顾客，是企业最根本的宗旨和责 任；能比竞争者更好地完成这一任务，也是组建营销部门的基本目的。
(2)设置的营销机构能够与企业内部其他机构相互协调，在服务 顾客、创造顾客方面发挥主导性作用。
(3)营销部门的内部结构、层级设置和人员安排能够相互协调， 充分发挥营销职能的整体效应。
总之，营销职能部门应当面对市场、面对顾客时能代表企业，面 对内部各部门、全体员工时能代表市场、代表顾客。同时内部具有相 互适应的弹性，是一个有机的系统。这是构建“现代营销企业”重要 的组织基础。
（二）精简以及适当的管理跨度与层级原则
组织建设要“精兵简政”，切忌机构雁肿。一是防止因事设职、 因职设人，人员要精干；二是内部层级不宜太多。内部层级少，信息 流通快，还能密切员工之间关系，利于交流思想、沟通情感，提高积 极性和工作效率。
最佳的机构是既能完成任务，组织形式又最为简单的机构。这涉 及管理跨度与层级问题。管理跨度又称管理宽度或管理幅度，指领导 者能够有效地直接指挥的部门或员工数量，是一个“横向”的概念； 管理层级又称管理梯度，指一个组织属下不同层级的数目，是一个
“纵向”的概念。管理的职能、范围不变，一般来说，管理跨度与管 理层级是互为反比关系的：管理跨度越大、层级越少，组织结构越扁 平；反之，跨度越小，则管理的层级越多。通常情况下，管理层级过 多容易造成信息失真与传递过慢，可能影响决策的及时性和正确性； 管理跨度过大，超出领导者能够管辖的限度，又会造成整个机构内部 的不协调、不平衡。
营销部门要真正做到精简，在设置机构时能否把握营销工作的性 质和职能范围，是十分重要的前提。
（三）有效性原则
效率是衡量组织水平的重要标准。一个机构的效率高，说明结构 合理、完善。直观地讲，“效率”是指一个组织可在一定时间内完成 的工作。机构的效率表现在能否在必要的时间内，完成规定的任务； 能否以最少的工作量，获取最大的成果；能否很好地吸取，过去的经 验教训，业务上不断创新；能否维持机构内部的协调，及时适应环境、 条件的变化。
十二、关系营销的主要目标
关系营销更为关注的是维系现有顾客，丧失老主顾无异于失去市 场、失去利润的来源。关系营销的重要性就在于争取新顾客的成本大 大高于保持老顾客的成本。有的企业推行“零顾客叛离”计划，目标 是让顾客没有离去的机会。这就要求及时掌握顾客的信息，随时与顾 客保持联系，并追踪顾客动态。因此，仅仅维持较高的顾客满意度和 忠诚度还不够，必须分析顾客产生满意感和忠诚度的根本原因。由于 对企业行为绩效的感知和理解不同，表示满意的顾客，原因可能不同， 只有找出顾客满意的真实原因，才能有针对性地采取措施来维系顾客。 满意的顾客会对产品、品牌乃至公司保持忠诚，忠诚的顾客会重复购
买某一产品或服务，不为其他品牌所动摇，不仅会重复购买已买过的 产品，而且会购买企业的其他产品。同时顾客的口头宣传，有助于树 立企业的良好形象。此外，满意的顾客还会高度参与和介入企业的营 销活动过程，为企业提供广泛的信息、意见和建议。
十三、品牌经理制与品牌管理
品牌是企业重要的无形资产，品牌管理实质就是品牌资产管理。 品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。一 般而言，企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况，设计或 参与设计品牌，申请注册商标，管理品牌或商标档案，管理商标标签 的印制、领用与销毁，处理品牌纠纷、维护商标权，协助打假，品牌 全员管理教育等。
品牌管理的组织形式反映了在品牌运营活动中企业内部各部门、 各机构的权力与责任及其相互关系，主要有职能管理制和品牌经理制 两种。
（一）职能管理制
职能管理制是在西方盛行于20世纪20-50年代的品牌管理制度 （当然，许多企业至今仍很钟爱）。作为品牌管理制度，其主要做法 是，在企业统一领导、组织与协调下，品牌管理的职责主要由企业各 职能部门分别承担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担
义务。亦即，在职能管理制度下，有关品牌的决策与计划都由各职能 管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。
（二）品牌经理制
品牌经理制诞生在美国宝洁（P&G）公司。宝洁产品在全世界得到 广大消费者认同，成功的原因除了 160多年来一直恪守产品质量原则 之外，品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一，甚至也可以 说，其核心理念“一个人负责一个品牌”的品牌经理制（管理系统） 是宝洁公司品牌运营的重要基石。
品牌经理制在20世纪30年代问世于宝洁公司。到第二次世界大 战结束以后，品牌经理制被认为是从事多品种经营的消费品生产企业 品牌运营的规范组织形式。许多消费品生产企业（尤其是耐用消费品 的生产企业）都学习宝洁公司，纷纷采用品牌经理制。
美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先 后采用了品牌经理制，主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不 具备的优点。第一，品牌经理制比职能管理制具有较强的品牌运作协 调性。在品牌经理制下，企业委任品牌经理负责某品牌运营全过程， 具体负责该品牌标定下的产品的开发、生产与销售，协调该品牌产品 的开发部门、生产部门和销售部门的工作。这就在很大程度上消除了
部门之间的互相扯皮、推读，减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体
情况而产生的盲目性和分散性。第二，品牌经理制有利于达到品牌定 位目标，快速实现品牌个性化。在职能制下，常因互相扯皮、办事拖 拉而致使品牌运营各环节不能很好地衔接，而品牌经理制相当程度地 克服了这些弊端。第三，品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象。 由于品牌经理是专司品牌运营之职，监控品牌运营状况与市场变化是 其重要职责，加之品牌经理制下协调性增强，使得品牌运营活动适应 市场变化的能力大大加强。
品牌经理制固然有许多优点，但它也存在着一些有待完善的地方, 例如，品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职能部门的权 责划分问题。实践中，由于职权定位不清晰，很多品牌经理对自己的 角色比较模糊，进而招致责难，使品牌经理的作用受到。此外， 对品牌经理的业绩考评也是比较棘手的问题。
十四、市场导向组织创新
现代市场营销管理哲学要求企业创造顾客和顾客满意，将顾客利 益摆在核心地位。许多企业在此基础上也开始认识到兼顾行业、合作 伙伴、社区和国家利益对企业成功经营与发展的重要地位。然而，在 实践中真正贯彻这种观念，保证企业健康成长，却并不容易。面对现 代科技迅速发展、市场环境急剧变迁和竞争日趋激烈的挑战，企业必
须对自身组织与管理制度进行革新，形成能够全面有效地招律顾客并 为之提供良好服务的机制。
里特尔咨询公司在总结卓有成效的公司管理模式的基础上，提出 了一个高绩效业务模型。该模型将企业资源与组织配置列为基础。我 们可以将它作为企业组织与创新的主要原则来讨论。
（一）满足利益方的要求
在今天的价值交换体系中，企业绩效及其利润目标只有在能使其 他利益方获得利益的条件下，才有可能实现。因此，企业及其经营业 务，都要确定利益方及其要求。一般地说，利益方主要包括顾客、供 应商、经销商、企业员工和股东。如果这些利益方觉得不满意，就不 能实现理想的合作，导致整体绩效下降，甚至经营失败。
为此，企业必须遵循一个原则：满足每一个利益团体的最低期望。 企业要致力于为不同的利益方传递高于最低限度的满足水平。同时， 也需要根据不同程度满意水平，为员工尽好责任（基本满意水平）， 为经销商提供绩效满意水平。
在确定这些满意水平的时候，企业必须注意，不要让利益方之间 感到相对待遇有失公平。
各方利益关系的协调本质上仍然是以顾客满意为核心的。从经营 动态关系上看，通过顾客满意达到包括股东在内的其他利益方满意，
又是建立在企业组织与制度革新所创造的高质量环境基础上的。建立 一个面向市场的组织管理，形成高水平的员工满意；通过员工积 极性、创造性的充分发挥，以高质量的产品和服务建立高度的顾客满 意，从而带来更多的交易，更高的企业利润，以及供应商、经销商的 利益。各方满意的结果，又会促进新一轮更高质量的良性循环。
（二）改进关键业务过程
达到满意目标必须通过对工作过程的管理才能实现。目前，大多 数企业的这种管理都是通过以专业职能分工为基础的部门组织来进行 的。这种传统的组织结构往往使各业务部门各自为政，追求自身目标 最大化而不是企业目标最大化，各部门之间不能实现理想的合作，从 而也使企业保有高度满意顾客这一总体目标及其战略规划不能有效地 遍及整个业务各环节和全过程。
因此，使企业的每一个部门都高度面向市场并热心于同其他部门 协作，是十分必要的。为适应以快速变化为主调、灵活反应为关键的 外部环境，企业必须突出和加强对关键业务过程的管理，通过组织革 新，建立多功能的团体，将市场和企业的各种声音和谐一致地协调起 来，形成自己的管理核心业务的能力。
（三）合理配置资源
业务过程的执行，需要配置相应的人、财、物及信息等资源。企 业必须设计出一个决策框架，使有限资源能够按照使顾客和企业都满 意的方式来有效配置。这需要寻求拥有资源并对各业务的资源分配与 使用实施控制。同时，企业还应努力寻求运用协作资源的可能性，以 充分利用外部获得的非关键性资源。研究表明，高绩效公司往往十分 重视自己拥有并培养那些能构成业务核心的资源和能力，以此形成自 己的核心竞争力。他们将好钢用到刀刃上，而将非关键性资源配备转 移到企业外部。
（四）组织革新
企业的组织要素通常包括组织结构、与文化。这些因素在市 场环境发生急剧变化时，如果不相应变革，往往会成为企业维系和发 展与市场有机联系时的机能障碍。我国国有企业深化改革、转换机制 的沉重任务，很大程度上就是由于其组织与市场不相适应而派生出来 的。
传统企业组织（有的学者称之为“命令一控制式组织“）的致命 弱点是阻碍市场知识的积累及其在组织内部的广泛传播，影响企业的 决策水平及营销观念的全面贯彻。企业要根据环境的变化对其组织结 构和进行革新。与此同时，也要通过长期艰苦努力，加强企业的 文化建设。下载本文
