作者：王霞

来源：《商场现代化》2016年第17期

        摘 要：我国众多企业类型中，家族企业较为普遍，占据着数量优势的市场份额，并正逐步影响着中国经济的发展以及就业形势，然而鲜有学者对其形成原因及影响因素等进行分析研究。当家庭企业创始人退休，企业可能需要对管理层进行重新布局或全盘洗牌，因而剖析家族企业的形成特点及内部机制具有高度的现实意义。本文从理论方面深入探讨中国家族企业的形成原因和影响因素，借鉴前人的研究成果，对家庭企业进行了科学得定义，分析了家族企业传承存在问题，并提出解决对策。

        关键词：家族企业；演变；传承

        根据2012年《福布斯》杂志的统计数据，目前我国上市企业的数量为2272，其中1268家企业的性质为民营企业，而家族企业数量为460，占有据了民营企业总量的80%，以及民营上市企业总数的32.68%。美国学者克林·盖尔西克发表言论说：“家族企业在世界范围内所占比例是65%-80%，世界500强中就有40%是家族企业，而这还都只是保守估计。”依据《中国家族企业传承报告》，对839家家族控股企业的抽样分析，仅有92家企业在过去的5年内完成了企业主的更替另外，第一代家庭企业创始人的平均年龄已达52岁，这就意味着家族企业的权杖交接程序将进入一个高峰。

        一、家族企业的概念界定及形成原因

        1.概念界定

        家族企业的界定目前学术界还未形成统一观点。美国企业史学家钱德勒认为：“始终掌握大部分股权的是企业创始人及其家人，并且与重要的经理层关系亲密，掌握着企业包括财务、资源分配及高层人员选拔等的最高决策权。”钱德勒在定义中主要强调的是股权和控制权。美国学者Gerisuck（1997）通过“三环模型”来界定家族企业，并成为研究家族企业的重要理论依据，延用至今。这一模型分析了构成家族企业的三种主要因素，即家庭成员、股东以及企业员工。“三环模型”在很大程度上精准了对家族企业的定义，但是忽略了相关人员对所有权、经营管理权利的拥有程度。欧洲工商管理学院经济学教授莫顿.班纳德森和中文大学会计学院及财务学系联席教授范博宏的“家族企业治理模型”，则以家庭资产和障碍两个因素的增减来预测企业对所有权和经营权的需要，以供选择最佳企业模式。

        以上对家族企业的定义一方面准确地描述了家族的性质以及特点，另一方面，系统地确定了所有权和经营权的归属问题，即企业完全由家族控制，才能被认定为是家族企业。所以笔者认为，家族企业是指拥有全部或部分所有权，掌控着企业的战略方向，同时至少两代家族成员的参与即能顺利进行代际传承的企业组织。

        2.形成原因

        科斯产权理论认为，企业的不同组织结构是为了交易费用节省的必然结果，产权和利润之间相辅相成，私有企业的剩余利润一般是由产权人占有，而拥有产权本身就具备不断谋取企业利润的动力。由此可见，私有企业的利润激励远远强过国营企业，因此，私有企业更为盛行。而家族企业因其特殊的文化底蕴、制度供给的局限性在私有企业中占主导地位。家族企业得以形成的原因主要有：

        （1）心理原因

        主要体现为大家族意识的主导。“族”即宗族，含近亲、远亲，同一姓氏组成。杜氏《通典》所言，“北齐之代，瀛、冀诸刘，清河张、宋，并州王氏，濮阳侯族，诸如此辈，将近万室”，以及《北史·薛允传》中“为河北太守，有韩、马两姓，各二千余家”，可见，家族是一个历史悠久的组织形式，具有深刻得历史意义和深远得影响。家族盛行的一种观念是，通过不断扩大家庭成员队伍，扩散繁衍支脉，来保障本家族经久不衰并且可以日益壮大。

        （2）文化原因

        文化原因的影响主要表现在“低信任度文化”的渗透和“子承父业”观念的影响。费孝通先生（1998）提出了差序格局理论：“现今的格局就是把一块石头丢进水里而推出去的一圈圈波纹”，这种格局运用在家族企业，就是以创始人或继承人组成的领导层为核心层，以近亲为中间一层，以远亲和朋友为外层，以一般的雇员为最外层，旨在描述亲疏远近的人际格局，突出家族的重要性。夏朝开始的禅让制，让子承父业的观念逐步由天子转向各世家大族。随着时代的更替、历史的演进，这种观念一直延续到清末，但对今天的许多家族企业的传承仍有决定性的影响。

        （3）经济原因

        创业初期，大多资金来源于亲友和自有资金，大大降低了债务成本和财务风险。由于所有权和经营权合二为一，一方面大大降低了层层审核所带来的信息传递的高成本，提高了决策的效率，从而为抢占更多的市场份额赢得机会。另一方面，也降低了代理成本。

        （4）社会原因

        当今知识产权和商业秘密保护相对薄弱、职业经理人市场还不完善，企业员工带走企业的商业秘密出来自创公司或者跳槽的案例层出不穷。而如果实行家族制管理，这在一定程度上可以规避这一风险。同时在金融、财政、税收等制度供给上，国家对于国有经济和私有经济没有采取等同对待的方式，家族企业的产权结构单一化和封闭化，逐步形成自循环的方式，使得家族企业得以长期存在。

        二、家族企业发展中存在的问题

        1.缺少科学合理的继承计划

        家族企业的延续要考虑的因素有很多，并不是简单地指定某一继承人。目前，在我国有许多家族企业考虑传承问题的前提，都是由于企业家身体不适或是到了退休年纪无法再继续掌管企业。这种做法存在很大的弊端，会由于没有及时制定合理的、有效的继承计划，企业的传承在所难免地会面临一些困扰。我国“以孝为先”的传统文化，决定着企业家健在之时其子女们不会进行企业的所有权分配、财务及经营权接管等继承问题的讨论，否则就会被世人扣上“大逆不道”的帽子。但是，明面上不行，暗地里并非如此，候选传承人之间的私相争斗屡屡发生，为了各自的利益冲突不断，不利于传承计划的制定及实施，家族应有的团结与和睦也荡然无存。企业家在世之时，候选传承人之间的友好和睦关系还得以维持，企业家一旦离世，候选人之间就会毫无顾忌地进行大规模的继承权及财产权等的争斗，而受害的最终是企业。

        2.继承者面临巨大的阻力

        企业的传承人有可能是家族子女，也有可能是外部经理人，但不管是谁，都不可避免得会与企业元老们间产生冲突。继承人一旦掌握企业的最高决策权，势必会带来利益的重新分配，这对企业元老们来说是难以接受的。企业元老们对继承人的信任度直接关系到元老们获得利益的多寡，而他们对企业是否能良性发展的信心则取决继承人的经营管理能力和个人魅力。对于企业传承人来说，企业元老们在企业里的影响力及号召力都不容小觑，这在一定程度上将影响传承人行使其权利，而双方在管理理念及价值观上的差异，则是两者之间矛盾激化的根源。

        3.继承者未做好继承准备

        目前，在我国家族企业对传承人的培养还存在这一定的缺陷，没有形成一套稳扎稳打针对性较强的培训系统，以把孩子送到高等学府接受正规教育为主，他们虽然具备了丰富的理论知识，但严重缺乏有效的工作实践，创业梦想和激情难以激发，由于家庭条件好，普遍不具备坚忍不拔、吃苦耐劳等优良的精神品质，就算学业完成后也难堪大任。还有些企业家直接将自己多年的经营管理经验直接传授于继承人，并安排其在自己的家族企业工作，以实践验证经验，但受工作岗位还是不能做到全面，存在一定的缺陷，今后在一些决策上会影响到企业的发展。

        4.家族企业新老文化的冲突

        企业文化是企业的核心竞争力，它从建立到发展再到完善的过程也是企业凝聚力、向心力不断增强的过程。企业职工的价值观、行为规范及自我监督和约束能力都来自于优秀的企业文化，并使得职工们在工作中认真负责、兢兢业业，与领导们一起为实现企业的战略目标而努力奋斗。但家族企业的企业文化一般表现为不满、质疑、明争暗斗等负面行为上。其实，企业传承应该是一个需要长时间酝酿和准备的过程。在我国，大部分家族企业的经营管理模式还是沿袭着家族制，企业领导者是否退居二线没有明确的时间规定，具有很大的随意性，这也是导致家族企业传承计划时常被搁浅的重要原因。家族企业没有合理的、系统的传承计划，传承人没有相关方面必要的经验积累而准备不够充分，就算继任也不会给企业带来什么益处，更甚至会影响企业的发展。

        三、解决家族企业发展中问题的对策

        以上我们分析了目前中国家族企业在传承方面存在的一些问题，本文认为要解决这些问题就必须拿出行之有效的措施，才能实现企业的顺利传承。措施如下：

        1.制定系统合理的传承计划

        企业的传承计划需要具备合理性、系统性，合理的传承计划可以有效地避免传承矛盾，这对企业的发展和家族的和睦来说都是非常重要的。基于这一点可以从以下几个方面入手：第一，确定传承人，并明确权利的交接时间、程序及方式等；第二，传承计划要对传承人有尽可能的保护和支持作用，尽量减少候选传承人之间的矛盾；第三，传承计划的制定要考虑到各利益相关者特别是企业元老们的支持和肯定，这就需要在对传承人的教育和培训上必须系统、严格，令其各方面能力都能得到认可；第四，传承计划还应具备防范风险的能力，对如领导者突然失能或离世等突发事件要有相应的措施，以防止企业因群龙无首而自乱阵脚。

        2.建立传承冲突的协商机制

        无论传承是发生在何种情况之下，其冲突都是无时不在。这些冲突主要表现在家族企业和创业者个人理念之间，候选人之间以及现任领导和传承人之间。建立和完善激励与沟通机制是解决冲突的有效措施，通过完备的协商机制则可以保证家族企业传承的顺利进行，所以说，这些机制运行可以有效保证企业的可持续发展、家族的团结和睦。

        3.重视对传承人进行培养

        家族企业传承计划的成败关键在于对传承人的教育和培养。主要着眼于两方面：一方面，传承人必须具备较强的专业知识。把传承人送到高等学府接受教育是大部分家族企业的选择，特别是财经类高校，可以学习到专业基础、经营管理及专业技能等知识。还有一部分家族企业领导者会把传承人送到国外高校继续深造，或是放到国内外优秀企业中进行实战训练，开阔视野的同时，谋求传承人自身的综合发展。另一方面，传承人必须具备充分的经验管理经验。基层锻炼是获得这类经验的有效途径。在正式继任之前，大部分传承人都会被安排到到企业基层的各部门学习和工作，接受实战锻炼，体验各岗位工作，积累经验以便日后有能力处理各种问题，并与基层员工和谐共处。

        4.塑造良好的家族企业文化

        企业文化是企业的核心竞争能力，文化的好坏决定企业竞争能力的强弱。目前，在我国以传统的家长制为主导的家族文化依然在很大程度上影响着家族企业文化，家族文化可谓是家族企业文化的灵魂，而家族企业文化又制约着家族传承的顺利进行，因此，要想重塑家族企业文化，必须先要重塑家族文化。中国家族各式各样，其传统和传承不尽相同，家族文化也就各部相同。但不管它们之间有着怎样的不同，都必须具备公平、公正、无私及按章办事等准则，只有这样才能从根本上解决企业发展中严重依赖领导者个人能力和素质及缺乏对外来雇员的信任等问题，企业的凝聚力、向心力得以增强，充分调动员工工作的积极性、主动性，使得企业上下团结一致，增强共同抵御风险的能力，企业才能朝着长期的可持续发展的道路不断前进。

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        作者简介：王霞，盐城工学院管理学院本科2013级学生，会计学专业下载本文