2010-9-14 14:17:58 评3 我要评论
从BP石油泄漏事件
看失败的危机管理
面对墨西哥湾石油泄漏这一突发事件，BP未能表现出公司应有的水平，反应迟钝、透明度差，缺乏果断的行动和良好的交流能力，导致品牌和声誉严重受损。其种种失误值得中国企业深入反思。
网络时代，任何地方发生的事情都可以瞬间传遍全球。4月20日，英国石油公司(BP)在美国路易斯安那州墨西哥湾租赁的钻井平台“深水地平线”爆炸，不仅导致11名工作人员丧生，原油滚滚泄入大海，更引发了有史以来最大一场人为的环境污染灾难。
以一个企业管理者的眼光来审视，作为公司的BP面对这一突发事件，未能表现出令人满意的危机管理水平，其品牌和声誉因此遭到严重伤害，股价更从危机爆发前的59.88美元/股暴跌到7月初的36.52美元/股，市值缩水数百亿美元。眼下，有分析师甚至开始讨论BP会否被收购的话题，因此，说其被伤筋动骨应该不算过分。
前车之覆，后车之鉴，在中国企业“走出去”的浪潮中，细细地观察和反思BP这样的公司在处理危机中的失误，并从中汲取教训，不但非常必要，而且刻不容缓。
反应迟钝，透明度差
处理危机的第一要素就是透明度和速度。过去人们常说，危机处理两小时见分晓，也就是说，危机发生两个小时内的表现，就可以基本为危机管理的成功或失败定下调子，成功者往往能化险为夷，为下一步补救工作赢得公众同情和支持，有时甚至是一个极好的改善公关和提高品牌形象的机会，所谓“塞翁失马，安知非福”;失败者则往往是火上浇油，造成不可收拾的局面。当然，在网络时代，两小时也成了奢侈品，成功的危机管理需要的是建立“瞬间信任”(Moment of Trust)，BP显然没有做到这一点。
正当全球公众通过种种渠道目睹滚滚黑油不停注入大海、各种动物被石油裹住肢体在海滩上踉跄挣扎时，BP从公司发言人到CEO唐熙华(Tony Hayward)基本上是支支吾吾，答非所问。他们对媒体和公众强调的是：“等事件调查结束后我们会公布。”表面上看，这是实事求是的态度，也许这和唐熙华的工程师出身有关吧。但是，这种沟通方式根本就不适应在重大事故发生后社会知情的需要，所以，BP领导人被美国媒体讽刺为“被石油裹住了嘴的海鸟”，什么也说不出来。
相比之下，丰田公司在产品召回危机中，虽然一开始掉以轻心，没能有效把一个本来并不十分严重的质量事故控制在最小范围，导致了一场信誉危机，但是危机发生后，它们的公关和危机管理却做得比较到位，尤其是在透明度方面基本做到了知道多少说多少，再配之以果断甚至是矫枉过正的有力补救措施，最终得到了公众的认可。
缺乏人性化和同理心
不管三鹿毒奶粉还是9·11恐怖主义事件，几乎所有的危机都和人的生命财产安全息息相关，所以，处理危机的另一个原则就是沟通要人性化，要从受害者的角度去换位思维，用心理学的说法就是要有同理心(empathy)，这样才容易沟通。
以人数计，漏油事件中11人死亡本来不是很惊人的数字，占BP员工总数的比例微不足道，甚至那天在钻井台上工作的人，大多数也都幸存下来，但是对亡者的亲友来说，这却是个100%的损失。可以说，BP在危机处理中缺乏同理性，否则，唐熙华就不会对记者说出“我希望找回我的生活”这样愚蠢的话来。“生活”和“生命”在英语里是同一个词“life”，此话一出遭到一片谴责：你想要找回生活(生命)，死者呢?他们的生命永远也找不回来了。
更要命的是，此公居然在危难之际于6月19日回到英国参加游艇大赛。BP发言人辩护说，这是唐熙华在危机后的首次休息。其实周末休息一下无可非议，可是，出海参加豪华游艇大赛就是错之又错了。试想一下，如果唐熙华身穿制服、在海滩上带领大队BP志愿者牺牲周末的休息，清理受污染的海滩、抢救被伤害的动物，那是一种什么效果?
再拿丰田做比较。丰田公司总裁丰田章男在危机发生后，立即亲自出马进行环球大道歉。他的日本式大鞠躬虽然不符合西方礼节，倒是出奇制胜地取得了美国公众的好感，同时他时不时会淌下虔诚的眼泪，显示其同理心和同情心。美利坚民族素有在别人犯错时不率先扔石头的美德，宽恕更流在他们的血液之中，所以，丰田的召回危机居然在丰田章男的大鞠躬和眼泪中渐渐得到化解。
补救时欠缺果断的行动和必要的牺牲
危机发生后的补救行动一定要果断，即使不是百分之百奏效或正确，也要给公众一种信心和信任，此时，公众的信心决定一切。
BP的行动给人的印象却是缓慢、被动和迟钝。平心而论，深海钻探本已不易，石油泄漏的补救更加困难，所以，从技术上责怪BP行动不力，也还真是有点冤枉了它们。换一家石油公司是不是就有更有效的办法堵住泄漏?我不得而知，石油业的行家们也没有特别批评BP的技术措施。但是，他们未能以果断的公关行动及时进行有效补救，却让公司在运营损失之外又受到了品牌和声誉的伤害。
说到必要的牺牲，不能不提丰田召回事件。丰田在明确了质量事故的原因后，不仅果断在去年9月29日作出了召回420万辆丰田和凌志车的决定;今年1月21日，又决定召回另外230万辆丰田车;随即，丰田公司宣布全面暂停8种畅销车的销售。可以说，这三板斧中，尤其是最后这一矫枉过正的罕见决定，是果断行动和必要牺牲的完美结合。至此，危机出现转机，丰田股价随着章男的道歉和三板斧的出手几起几落，渐趋稳定，没有出现BP那样的大幅跌落。当然，丰田修复品牌形象并非一日之功，但是至少可以说，丰田已经在危机中存活了下来。
相比之下，BP在牺牲方面做得特别差。虽然它最终同意拿出200亿美元专款用于救济和补偿因泄油事件遭到损失的个人和公司，而且停止了红利的发放，但这一切都显得是在奥巴马总统强扭着唐熙华的胳膊后才达成的协议。媒体的评价是：“BP依然没有行动，只是在被动应付，所以BP是钱花了不少，好没有讨到，倒是让奥巴马大出了一回风头。”
交流有欠技巧
美国商界流行一句话：交流是领导力。在危机管理时，领导力尤其能够通过良好的交流得到体现。
有意思的是，尽管BP堵住漏油的尝试一再受挫，美国公众和媒体除了为它们捏把汗以外，并没有对其失败有过多的指责，惹恼他们的反倒是BP所表现出来的低下的交流和领导能力。在美国国会听证会上，唐熙华面对气势汹汹的议员质询时，再次显示了并不高妙的交流能力。当能源和商业委员会亨利·威克斯孟(Henry Waxman)指责他搪塞敷衍时，他居然说：“我不是在搪塞敷衍，事故发生前我并没有参与作决定。”这是什么话?当然，CEO不可能参与每一个具体的业务运行决定，但是，出了重大危机仍有不可推卸的责任。当我和几个美国同事在实况转播中看到这个环节时，不禁面面相觑，觉得不可思议!唐熙华也许是一个优秀的工程师，但决不是一个优秀的领导者。
BP在危机管理中还显示了它业务但危机管理却不的软肋。虽然英美都说英语，但是，BP瑞典籍的董事长思文凯(Carl-Henric Svanberg)出面帮助唐熙华时，却因为用词不当激起受害地区和美国公众的：6月16日，二人在白宫会见奥巴马，并就救灾专款达成协议后，思文凯向记者发表讲话：“我曾听说大石油公司贪得无厌，根本就不在意别人。但BP决不是这样的，我们非常在意弱势群体。”美国人骨子里、骄傲，最不喜欢家长式居高临下的态度，思文凯的“弱势群体”一词好像在油锅里撒水，水滴不大反响却很大，一时间，批评的声音铺天盖地。BP发言人不得不出面解释：“他的原意是，他非常在意受灾地区的公司和当地的人民。这是翻译上的一个失误。”可是，美国公众似乎并不接受一个公司董事长因为母语不是英语犯错的解释。其实，在危机管理中，任何解释都无济于事。商界常说，“不要解释，解释意味着已经失败”，在危机管理中尤其如此。最后，思文凯不得不出面道歉。
本来和美国总统就救灾达成协议是一个极好的公关机会，却被这一个小小的用词不当激化矛盾，可见，在危机管理中容不得任何细小的失误。
痛定思痛，转变应对策略
BP在经历了一系列挫折后才意识到，危机的管理也要采取与公司经营一样的战略—本土化才能获胜，为此其采取了一系列果断的措施。
6月19日，其宣布让公司执行董事戴德立(Robert Dudley)取代CEO担任危机管理的负责人。戴德立不但是土生土长的美国人，而且是墨西哥湾畔的密西西比州人，其在讲话和决策时的“同理心”会较英国籍的唐熙华和瑞典籍的思文凯高得多，更不会出现语言上的问题。而且，一个美国人作为公司形象代表，无时无刻不在提醒美国公众—BP在美国创造就业，并为美国的经济复苏贡献力量。这是BP公司亡羊补牢的第一步好棋。
7月2日，BP宣布聘用美国联邦应急管理局(FEMA)前詹姆斯·李·威特加入其危机管理团队。此公在FEMA任职期间处理过大小350多起联邦级危机事件，老到成熟，在华盛顿既有人脉又有人气，这两点恰恰是在华盛顿办成事的关键。这应该是BP的第二步好棋。
在这之前，BP已经聘请了几位美国重量级律师加盟。至此，一个以美国高手为主体的危机管理团队已经形成，相信后续的各种举措会比较得心应手。至7月，BP宣布已成功设置控油罩，用以收集漏油。当然，这个团队面临的任务不仅极具挑战性，而且是艰难和长期的，BP的声誉和前途危如累卵，稍有失手破在旦夕。
强生如何在危机中力挽狂澜
在商业界，提到危机管理，不能不提著名的泰诺(Tylenol)胶囊召回事件。泰诺是强生公司(Johnson & Johnson)销售极为广泛的止痛药，1982年，泰诺在非处方止痛药市场上已经独占鳌头，拥有35%的市场份额，这一拳头产品更是当时强生全年利润15%的贡献者。
可是天有不测之风云，这年9月，有人在泰诺胶囊里下了剧毒，导致芝加哥地区7人死亡的恶性事故。更要命的是，没人确切知道被下毒药品的传播范围。消息传出后人心惶惶，公众避泰诺如瘟神，强生的市值为之缩水10亿美元。强生在应对这一危机时，首先作出快速反应和必要的牺牲：要求所有的泰诺胶囊立即全部下架(共召回3100万瓶、价值1亿美元的成药)，并不许恢复销售;停止该产品的生产和广告，直到事故原因调查清楚。强生还主动提出，用没受到牵连的泰诺糖衣片换回已售出的胶囊，即使消费者已经使用并证明没有问题也在所不惜。与此同时，强生出资10万美元悬赏捉拿疑犯。
毫无疑问，强生为此付出了巨大的经济代价，可是市场却对公司不惜一切保证消费者人身安全的举措留下了深刻的印象，这和大多数公司在危机发生之初的拖延、推卸责任和惊慌失措形成了巨大的反差。危机管理为强生赢得了消费者的“瞬间信任”，各方赞誉更成了公司最有效的免费广告。
作为恢复品牌价值战略的一部分，强生痛定思痛之后，率先推出了现在流行的、能够防止被污染的封闭式药品包装，同时推出精心策划的广告宣传，媒体又是一片喝彩。短短5个月之内，泰诺的市场份额就收复了70%，更重要的是，强生不但保住了品牌的价值，更彰显出其价值理念的力量，有数据表明，事件发生后，更多消费者改用泰诺为首选止痛药。
应该说，无论BP或是丰田，危机发生后都在一定程度上模仿了强生的做法，尤其是丰田，停止8种畅销车销售的决定，更同强生停止生产和销售泰诺胶囊的决定如出一辙。泰诺的危机管理之所以成功，恰恰是因为它体现了强生“视消费者的利益尤其是生命安全高于一切”的价值理念。据说，当时该公司并没有一个非常完善的危机管理和公关计划，决策层于是在公司的价值理念中寻求答案，作出了超出公众期望值和管理机构规定要求的补救决定，并以快捷的反应、透明的交流方式、矫枉过正不计代价的补救措施，成为危机管理的最佳典范。
特别需要指出的是，泰诺危机的出现与该产品本身并没有直接的关系，但是，强生并未因此掉以轻心，反而义不容辞地担当起消费者保护神的角色，这才是其过人之处。
中国公司面对危机会怎样?
无论BP还是丰田，最近的危机事件都给了我们一个极好的反思机会：假如这样的事件发生在中国的公司身上会怎样?联想会比丰田处理得更好吗?中石油和中石化有比BP更强的能力应对石油泄漏事件吗?我们的和尚未的公司能像强生在泰诺胶囊危机中那样表现得透明、果断从而化危为安吗?
从通钢事件、三鹿奶粉事件、富士康“十三跳”事件乃至最近的东部华侨城“太空迷航”安全事故、紫金矿业污水渗漏事件、霸王洗发水二恶烷等事件中可以看出，中国企业在应对危机事件方面还非常不成熟。在中国企业日益国际化之际，危机管理必须提到议事日程上来。应对危机最重要的原则就是未雨绸缪，建立一套预警措施和制度，并像高楼火警疏散训练一样经常演练，包括高管人员应对公共关系、海外文化习俗的训练。尤其是交流这一危机管理中重要的领导力，已被实践证明完全可以通过持之以恒的训练渐臻成熟。当然，最重要的还是公司的价值理念必须贯穿始终，在任何时候，价值理念都是一个公司的最高行为准则，在危机到来的时候更是如此。
