（试行版）

二零一零年十二月

1、利润中心管理会计报表说明

1.1、设计总体思想及原则

设计绩效月报（管理会计报表）主要以支持各级利润中心的经营分析及决策为目的。

企业的经营分析及决策需要极大量的信息，不能局限于传统财务会计损益表的信息，必须要在传统财务会计报表的基础上，重新整合其它需要的信息，提供利润中心主管在经营管理上有关的讯息才能完成。

1.在财务会计核算的基础上，依据企业的实际需求重新整合各类有效信息

利润中心绩效月报（管理会计报表）是在财务会计的基础上依据实际需要对企业各类信息的重新整合，传统财务报表与利润中心管理会计报表之间数据的来源相同，存在一定的勾稽关系；

2.以管理会计的理论为设计基础

利润中心绩效月报（管理会计报表）与传统财务报表的不同点主要体现在：

A、核算对象不同：传统的财务报表以“产品”和“会计科目”为核算对象，利润中心绩效月报（管理会计报表）以企业中的“责任组织”和“责任人”为核算及表达对象；

B、核算目的不同：传统财务报表的核算目的主要是为“投资者、债权人、相关部门、审计部门等外部人士”看的，将其利用于进行分析和决策时，存在很大的局限性，利润中心的绩效月报（管理会计报表）的目的就是为企业内部的经营分析及决策提供支持；

C、理论依据不同：传统财务报表的核算必须依据国家的会计准则及相关的核算法规进行，所以不同企业的财务报表的核算方法、核算程序、报表格式、指标计算等方面基本上都是相同的；利润中心绩效月报则不同，其核算的理论依据是“管理会计”的思想，如：利用“边际贡献”、“本量利法”、“责任会计”等，“管理会计”的理论更加灵活、更加适合于支持企业的经营决策，但不追求和外界的比较性。

利润中心绩效月报的特点

1.具有灵活性：

报表格式灵活，完全依据企业经营的实际需要由企业自行设计；可以因企业管理需求的变化而改变；

报表时间灵活，出报表的时间可以因企业的不同需求随时设计随时报出；

指标计算公式灵活，财务指标的计算可以依据企业考核的需求给定。

2.具有实用性和普及性：

利润中心绩效月报必须根据企业经营的实际需求设计，为企业的经营分析决策服务，必须为各级利润中心的主管提供通俗易懂的管理讯息。

A、及时性

利润中心管理会计报表的及时性十分重要，企业经营管理的信息具有时效性，月报应在每月的5日前报出，其他的报表在需要时报出；

B、准确性

利润中心的绩效月报与传统的财务报表之间在相关数字的来源上、数字之间的勾稽关系上必须一致，不能存在逻辑错误；

C、企业系统的支持性

企业现存的信息系统必须支持，保证及时、准确、完整提供报表。

、利润中心财务报表的指标说明

各级利润中心选定为绩效考核的财务指标如下图

使用资金报酬率、万元使用资金产量、人均边际贡献；

1.使用资金报酬率＝净利润÷使用资金平均余额

使用资金＝应收帐款＋存货＋固定资产净值

使用资金报酬率＝净利润÷使用资金

可以分解为：

资金周转率×销售成本率 × 成本利润率

(销售收入/使用资金)×(成本费用/销售收入)×(净利润/成本费用 )

优点：

＊反映企业的综合获利能力；

＊具有横向的可比性，不同规模，不同地域的比较；

＊有利于白象资金的配置优化，促进白象提高资金利用率；

2.万元使用资金产量＝实际产量（吨）/万元使用资金

表明每万元使用资金占用产出量。

3.边际贡献＝主营业务收入－变动成本总额

变动成本包括：直接材料、直接人工、变动制造费用、变动销售费用；

也就是将传统会计核算中的财务资讯按照管理会计的理念重新组合，如下图：

边际贡献是一个重要的获利能力的指标，边际贡献实际等于目标利润总额应加上应消化的固定费用总额。

边际贡献首先用来吸收固定成本，然后才是利润。

计算边际贡献的作用：

＊保本点的计算；

＊目标利润的计算；

＊利润的敏感性分析；

＊“管理会计报表”设计的理论基础；

＊支持内部决策；（边际订单、边际产品的决策）

各级利润中心财务指标的含义

1.三级（制造部经理）利润中心

A、考核指标

（1）制造成本下降率＝（实际制造成本总额－按照实际产量计算的标准成本总额）/按照实际产量计算的标准成本总额

或：（实际制造成本总额/按照实际产量计算的标准成本总额）－100％

考核标准：标准成本

要求集团公司组织力量完善相关的标准成本

（2）万元使用资金产量＝实际产量（吨）/使用资金余额（万元）

使用资金：该利润中心使用的固定资产净值和生产资金（产成品占用资金）余额合计数；使用资金数字从同月份资产负债表中获得；

考核标准：待定

测算依据：07年度使用的固定资产净值和生产资金、产量、08年1－6月份使用的固定资产净值和生产资金、产量。

以上两个指标在《三级（生产）利润中心绩效月表》中计算获得。

B、支持性指标

（1）变动成本率＝（实际变动成本总额/实际成本总额）×100％

成本结构比指标。

（2）间接制造费用下降率：（实际固定制造费用成本总额/标准固定制造费用总额）－100%

或：或08年1-6月份水平及相关因素等。

2.二级（生产副总）利润中心

A、考核指标

内部交易价格制定原则：内部交易单价＝标准成本×(1+X%)

其中，X%为“应分摊的对话成本及给定利润”的系数；X需要测算并在试运行中验证。

（1）制造成本下降率＝[∑三级利润中心（统购材料价差＋分购材料价差＋材料量差＋人工价差＋人工量差＋制造费用差异）/标准成本总额] －100%

具体数字在二级（生产副总）利润中心绩效月报获得。

（2）万元使用资金产量＝∑(各三级利润中心的实际产量（吨）/生产、供应环节占用使用资金金额（万元）)

生产、供应环节占用使用资金金额（万元）包括：

原材料占用资金金额＋在产品占用资金金额＋产成品占用资金金额＋固定资产净值

以上指标《二级（生产副总）利润中心绩效月报表》获得。

考核标准：同三级利润中心

（3）人均边际贡献＝边际贡献额/生产工人人数

边际贡献额＝内部收入总额－实际变动成本总额

内部收入总额＝∑（内部交易单价×实际产量）

实际变动成本总额＝∑（直接材料成本总额＋直接人工成本总额＋变动制造费用总额）

考核标准：待定

测算依据：目标利润总额（是指内部交易单价中X的比重）、应分摊的固定成本总额（包括：固定制造费用总额、应分摊的管理费用总额）、生产工人人数、残工人数。

（4）自购采购成本下降率＝∑（当期实际单价-上月实际单价）×实际采购量/当月实际采购成本

考核标准：上月实际

此指标在二级（生产副总）利润中心绩效月报表获得。

此指标由采购部门每月末30日前报出。

B、支持性指标

（1）生产利润率＝生产利润额/内部收入总额

边际贡献＝内部收入－实际变动成本总额（直接材料、直接人工、直接制费）

生产利润＝边际贡献－间接制费－分摊对话费用额＋退税收入±其他业务收益±营业外收益±利润调整数

利润调整数：生产量与销售量的差异影响当期利润的金额。

（2）变动成本率＝∑三级利润中心（实际变动成本总额/实际成本总额）×100％；即成本结构比较

（3）间接制费下降率＝∑三级利润中心（实际固定制造费用成本总额/标准固定制造费用总额）－100%

或08年1-6月份水平及相关因素等。

（4）生产效率＝实际生产量（吨）/（生产工人人数－残工人数）

3.二、三级（营销高级经理、销售经理）利润中心

A、考核指标

（1）经营利润率＝营销利润/收入总额

收入总额为该级利润中心本月实际收入金额；

边际贡献额＝收入总额－产品转移成本－直接销售费用

营销利润＝边际贡献－间接销售费用－分摊对话费用额

考核标准：待定

测算依据：08年度预算目标利润总额、收入总额、预测的生产目标利润金额（包括：预测的制造成本下降额和利润额）

08年1－6月份直接、间接销售费用水平、应分摊的管理费用水平。

（2）人均边际贡献＝边际贡献额/营销人员人数

考核标准：待定

测算依据：财务指标依据同上、营销人员人数

（3）核心产品销售完成率＝实际完成额/预算额

核心产品是指目前对分公司利润贡献最大的中价面和容器面。

考核标准：待定

测算依据：08年预算案需求、08年1－6月份水平

（4）间接销售费用下降率＝（实际间接销售费用金额/间接销售费用标准金额）-100％

考核标准：待定

测算依据：08年预算案需求、08年1－6月份水平

B、支持性指标

（1）直接销售费用率＝直接销售费用/收入总额

直接销售费用包括：运费、宣传费、广告费

（2）人均收入＝收入总额/营销人员人数

（3）使用资金占用金额＝应收帐款金额＋产成品金额

（4）应收帐款周转率＝360天/（收入总额/应收帐款占用金额）

（5）产成品周转率＝360天/（营业成本总额/产成品占用金额）

（6）销售目标达成率＝年移动总额/年预算额

（7）销售成长率＝本月实际（累计）金额/去年同期实际（累计）金额

4.一级利润中心

A、考核指标

（1）使用资金报酬率＝净利润/使用资金总额

使用资金总额是指本利润中心占用的应收帐款金额、存货金额和固定资产净值金额的合计数；

边际贡献＝营销利润＋生产利润±其他业务收益±营业外收益

利润总额＝边际贡献－对话未分摊费用额－分摊集团对话费用额

对话未分摊费用额是指一二级利润对话后，二级利润中心不同意承担的一级利润中心的管理费用；

分摊集团对话费用额是指一级利润中心与集团总部对话统一分摊的集团管理费用；

净利润＝利润总额－所得税

所得税是指一级利润中心实际缴纳的所得税金额；

考核标准：待定

测算依据：08年度预算案目标利润额、（要考虑预算案目标利润额与利润中心财务报表利润指标的勾稽关系）07年度、08年－6月份应收帐款、存货、固定资产净值平均余额

（2）人均边际贡献＝边际贡献额/全体员工人数

考核标准：待定

测算依据：08年度预算案目标利润额、应分摊的集团固定费用金额、本利润中心所有固定费用总额、全体员工人数

（3）核心产品销售完成率＝实际完成额/预算额

核心产品是指目前对分公司利润贡献最大的中价面和容器面。

考核标准：待定

测算依据：08年预算案需求、08年1－6月份水平

（4）间接销售费用下降率＝∑（实际间接销售费用金额/间接销售费用标准金额）-100%

考核标准：待定

测算依据：08年预算案需求、08年1－6月份水平

B、支持性指标

（1）净利润率＝净利润/收入总额；

（2）制造成本下降率取自二级（生产副总）利润中心绩效月报行次（9）；

（3）人均收入＝收入总额/员工总人数

（4）人均净利润＝净利润/员工总人数

（5）使用资金周转率＝收入总额/使用资金总额

（6）应收帐款周转率同二级（销售副总）利润中心绩效月报行次（32）

（7）存货周转率＝360天/（营业成本总额/存货占用金额）

（8）应付帐款周转率＝360天/（营业成本总额/应付帐款金额）

（9）资金占用期间＝应收天数＋存货天数－应付天数

（10）固定资产周转率＝360/（收入总额/固定资产净值金额）

（11）销售成长率同二级（销售副总）利润中心绩效月报

说明：以上主要考核指标的考核标准待定的，需要利润中所属财务部门按照测算要求测算，经集团财务部门与一级利润中心主管对话确认，同时需要在四个月的试运行中认证。

、利润中心绩效月报

按照三级利润中心的组织架构，分别设计了“各级利润中心绩效指标月报表”。其中：

《一级利润中心（总经理）绩效指标月报表》一份，

《二、三级利润中心（营销高级经理或销售经理）绩效指标月报表》一份，

《二级利润中心（生产副总）绩效指标月报表》一份，

《三级利润中心（制面、调理）绩效指标月报表》一份。

详见所附各表样。

1.4、考核标准

有待在四个月试运行期间论证并在是运行期结束时确认。

2、利润中心绩效指标架构图说明

2.1、建立绩效指标架构图的目的

1.阅读报表对于非财务的各级利润中心负责人来说都是一种极大的负担，虽然我们已经将传统，间接，模糊的财务报表进化成管理会计报表，但是里面的资料仍旧太多，对于忙碌的经理人来说，阅读那一张密密麻麻的数字仍旧是一种痛苦。因此我们的方法是将报表中的关键指标抓出来，加上标准比率，形成比较。再利用颜色管理的技术，将实际与预算比较的实际数进一步按照“达标与目标以上”，“低于目标值10%以内”，“低于目标值超过10%以上”三段，分别以绿，黄，红三个颜色区分，使得各级利润中心主管马上理解哪个地方有问题，以此快速采取纠正行动，化报表阅读时间为改善经营时间。

2.高层主管更易于快速掌握各级利润中心实际运营状况，他只要看各级利润中心绩效指标架构图马上一目了然哪个指标出了问题，拿起电话直接和负责该指标改善的负责人对话，要求改善的行动方案和时间表。

3.绩效指标架构图基本上可以取代管理会计报表，但是管理会计报表才是产生绩效指标架构图各项指标的来源，所以实务上，报表放在指标架构图的下方作为必要时的参考。

、总部及各级利润中心绩效指标架构图说明：

集团总部“公司层级绩效指标架构图”

1.设计思路

a.传统财务报表以规定的对外表达的格式制作，由会计软件处理完后，打印成资产负债表、损益表。这些表中都没有比率，有的只是数值。因为这些表只为了尽到报告的责任而不是为了分析改进的目的；是给外界看的，不是给管理者用来经营用的。要是能对看报表的人有所提示，必需要将数值转化为比率，再将比率和标准比率形成比较。标准比率可以是预算或是公司过去历年的平均数，或是竞争对手的数字。

b.因为自然界的运行有春夏秋冬的循环存在，自然影响到白象所参与的每个行业每一个月的季节性差异，表现在淡旺季之差。如果以12个月为一个周期累计数字，则每一个周期的数字都涵盖了全季节性的差异，每一组数字都形成了可以比较的特质。再加上企业的目标都是年的总数，其它竞争对手的数字也是年的总数，企业对外的责任也是每年的数字，譬如年回报率，所以绩效指标架构图是以12个月的年移动总数制作的， 譬如， 08年6月的数字是07年7月1日到08年6月30日d的总数，08年7月的数字是07年8月1日到08年7月31日的总数。

c.绩效指标架构图中的实线表达数值之间有相乘关系， 虚线表达数值之间没有相乘关系。

2.表示

a.各数值在目标值之上时，以绿色表达，负责主管不需要关注。

b.各数值在目标值以下10%以内时，以黄色表达，负责主管必需要于以关注。

c.各数值在目标值以下10%(含)以外时，以红色表达，负责主管必需要要求相关主管立即提出解决方案以便下季度时改为黄色或绿色。

d.各数值的标准在年度开始前由总部战略部门和董事长，总裁研究制定之。

一级利润中心绩效指标架构图

1.设计思路

a.与集团将财务报表转化为绩效指标架构图同样的思路。

2.表示

a.各数值在目标值(含)之上时，以绿色表达，负责主管不需要关注

b.各数值在目标值以下10% (含) 以内时，以黄色表达，负责主管必需要于以关注

c.各数值在目标值以下10%以外时，以红色表达，负责主管必需要求相关主管立即提出解决方案以便下季度时改为黄色或绿色。

二级利润中心（分公司营销高级经理）绩效指标架构图

1.设计思路

a.与一级利润中心将管理会计报表转化为绩效指标架构图同样的思路。

2.表示

a.各数值在目标值(含)之上时，以绿色表达，负责主管不需要关注

b.各数值在目标值以下10% (含) 以内时，以黄色表达，负责主管必需要于以关注

c.各数值在目标值以下10%以外时，以红色表达，负责主管必需要求相关主管立即提出解决方案以便下季度时改为黄色或绿色。

二级利润中心（分公司生产副总）绩效指标架构图

1.设计思路

a.与一级利润中心将管理会计报表转化为绩效指标架构图同样的思路。

2.表示

a.各数值在目标值(含)之上时，以绿色表达，负责主管不需要关注

b.各数值在目标值以下10% (含) 以内时，以黄色表达，负责主管必需要于以关注

c.各数值在目标值以下10%以外时，以红色表达，负责主管必需要求相关主管立即提出解决方案以便下季度时改为黄色或绿色。

三级利润中心（销售部经理）绩效指标架构图

1.设计思路

a.与一级利润中心将管理会计报表转化为绩效指标架构图同样的思路。

2.表示

a.各数值在目标值(含)之上时，以绿色表达，负责主管不需要关注

b.各数值在目标值以下10% (含) 以内时，以黄色表达，负责主管必需要于以关注

c.各数值在目标值以下10%以外时，以红色表达，负责主管必需要求相关主管立即提出解决方案以便下季度时改为黄色或绿色。

三级利润中心（制造部经理）绩效指标架构图

1.设计思路

a.与一级利润中心将管理会计报表转化为绩效指标架构图同样的思路。

2.表示

a.各数值在目标值(含)之上时，以绿色表达，负责主管不需要关注。

b.各数值在目标值以下10% (含) 以内时，以黄色表达，负责主管必需要于以关注。

c.各数值在目标值以下10%以外时，以红色表达，负责主管必需要求相关主管立即提出解决方案以便下季度时改为黄色或绿色。

3、策略性预算程序

1.预计明年底具竞争性的股东权益报酬率，此股东权益报酬率应以上市公司的竞争对手水平来订定

2.分解股东权益报酬率为财务杆杠作用及总资产报酬率

3.分解总资产报酬率为净利润率及总资产周转率

4.中高阶主管共同参与作该年度战略会议，会中全体作经营环境与竞争优势的量化分析，得出明年度适当的营业收入成长率

5.利用杜邦方程式将明年度预计营业收入代入公式，计算出总资产，总股东权益，总负债，总销售收入，净利润。月份出报表时，集团财务部的合并报表应该确保这个架构的达成。

6.由预计财务杆杠及股东权益报酬率，计算全公司加权平均资金成本率。

7.参考各一级利润中心所在城市及其发展状况订出各一级利润中心的使用资金报酬率，经过验算后，应该符合总部的总资产报酬率目标

8.董事长带领策略发展部及总裁订立年度战略及总裁的平衡计分卡指标

9.将使用资金回报率、净利润及绩效指标架构图的标准值分配给各一级利润中心总经理

10.将分解给各利润中心总经理

11.各一级利润中心总经理展开对收入、成本、费用、利润的预计，并验算使用资金回报率

12.各一级利润中心将收入、成本及绩效指标架构图的标准值、分解给二级利润中心的生产厂长及营销总监

13.各一级利润中心总经理会同总部总裁及董事长决定下年度生产厂的转拨价格分配给二级利润中心

14.各二级利润中心展开收入、成本、利润的预算

15.各二级利润中心将分解的收入及成本及绩效指标架构图的标准值、经过对二级利润中心平衡计分卡指标作动因分析的三级利润中心应该承担的平衡计分卡指标分解给各三级利润中心

16.各三级利润中心展开对成本收入的预算

17.总部各职能部门依据总部战略展开工作计划，编定工作计划及人力资源需求，验算符合各利润中心所给予的费用总数。

4、成本对话的机制

、定义

成本对话机制是非利润中心的职能部门对利润中心服务所发生的成本依谁受益谁承担的原则分摊给利润中心承担，但授予利润中心与发生成本的职能部门谈定分摊数额的一种成本控制方式。

、分摊的原则

谁受益谁承担，原则上以该职能单位在月份中的所有类别成本的合计作为分子除以该职能部门在该月的所有人时作为分摊的基本单价，时数则以该部门所人员主张的服务小时合计。

、公式

该职能单位在月份中的所有类别成本的合计 / 该职能部门在该月的所有人时。

5、版本说明

本《利润中心绩效手册》为试行版，通过四个月在新郑、江苏分子公司的利润中心项目试行中逐步完善修订后产生正式版后，在白象集团面上推行。

        白象集团利润中心项目小组

                                              2010-8-13

附表：

附表一：一级利润中心（分公司总经理）绩效指标月报表

一级利润中心(总经理）绩效月报表

分公司                   年             月                   单位

附表二：二三级利润中心（营销高级经理/销售经理）绩效指标月报表

二(  )、三(  )级利润中心(营销高级经理/销售经理)

绩效指标月报表

分公司                   年      月                   单位：元

二级利润中心（生产副总）绩效月报表

分公司                  年       月                           单位：元

附表四：三级利润中心（制造部经理）绩效月报表

三级利润中心（制面、调理）绩效指标月报表

部门                     年       月                      单位：吨、元

续上表