一、雁塔路店的区位介绍
雁塔路店是一个社区店，位于西安的“中关村”雁塔北路上，这里是西安地区IT和数码产业的聚集地。同时我们店也处于一个包围圈中，以公交车站三站路为半径，西有钟楼永乐、钟楼国美、开元和众多的手机卖场，东有我司东门店、国美的兴庆路店，西南方向有我司的长安路店、二环店和国美的二环店，北有西安老牌百货民生国贸。
同时我店周围有大量的社区和事业性单位。周围三公里以内大约有社区20个，新老比例大约为4：6；事业性单位效益一般较好，例如西安设计院、西安煤炭研究所、西安电视台、中铁一局等。
二、雁塔路店的SWOT分析
雁塔路店的竞争对手为国美的兴庆路店。
S（相对于国美的优势）:
1、店面的硬件环境优于兴庆路店，不论是从装修上还是从灯光亮度上都要比兴庆路店优越的多。兴庆路店时间较长，灯光比较昏暗，展台和装修已经陈旧。
2、我们店门口有大型的免费停车场，兴庆店门口就是主干道，停车不是很方便。
3、宣传方式多样化。现在我们门店主要有五种主的宣传方式，第一，DM单页的发放；第二，小区的进驻和会员招募；第三，网络和短信宣传；第四，单位内部的宣传，最好的就是利用单位内部的局域网进行促销活动的宣传；第五，登门跟进、回访；覆盖面较小，但是针对性强。
W （相对于国美的劣势）
1、 我店的影响力逊于兴庆国美，兴庆国美开业已经四年，而我店开业才一年半，在西安尤其是东郊市场的影响力大大的逊于兴庆路店；
2、 兴庆国美为国美在西安市场的主力门店，仅仅次于旗舰店，其报广宣传力度比较大，见报率高，覆盖面较大；
3、 兴庆店是国美在西安的准旗舰店，促销资源丰富（包括促销人员）；我店为社区店，促销资源相对匮乏；
4、 店面所处竞争环境复杂，信息类家电有来自赛格、赛博的压力，小电器类有来自家世界和秋林的压力；
O（外部环境带来的机遇）
1、 信息家电的市场增长非常迅速，我店处于西安信息家电的最前沿，加上我店现在对于信息类家电服务承诺的宣传和灌输，市场的上升趋势在我店信息家电的销售上必然有所体现；
2、 店面周边的社区和事业单位带来的销售增长空间；
3、 对于李家村服装市场的改造，商圈的重建会对带动周边的商业发展；
T（外部环境带来的威胁）
1、 上游厂商对于终端和小区的重视程度越来越高，抢夺终端的小区和单位客源，即我店的势力范围会受到侵犯；
2、 新的销售增长点的寻找。
| 雁塔路店于竞争对手优劣势分析 | ||
| 项目 | 我店 | 兴庆路店 |
| 门店定位 | 社区店 | 准旗舰店 |
| 影响力 | 弱（开业一年半） | 强（开业四年） |
| 宣传方式 | DM单页 | 报广 |
| 会员招募（小区） | ||
| 网络，短信 | 会员招募（小区） | |
| 单位（局域网） | ||
| 登门跟进，回访 | ||
| 促销资源 | 匮乏 | 丰富 |
| 周边竞争环境 | 复杂 | 相对简单 |
| 硬件环境 | 新，好 | 旧，差 |
表现：1、销售任务的分解呆板，销售分析肤浅
、市调反馈的被动接受或者束手无策
、费用控制意识差
、人员管理缺乏技巧
根源：基层管理人员对相关部门的业务和流程不熟悉
1、为分解任务而分解任务，反而忽略了分解任务的目的。如果基层管理人员对于采购和店面考核指标清楚的话，那么他应该很清楚，分解任务的根本目的还是保证销售额和毛利。那么根据产品和产品线划分，二八原则，哪些品牌是跑量的，哪些品牌是保毛利的，结合去年同期品牌销售占比和事业部指导书的各品牌占比将任务分解到各品牌，而不是平均分解象做算术题一样。
2、销售分析，麻木的算出任务完成率，同比，环比，销售占比等等，把作业做完，但就是不知道这些是用来干什么的，不知道怎么去分析。例如环比数据，（1）本周和上周环比上升还是下降（2）异动是在周末还是在平常，甚至找出具体的某一天（3）异动的品牌是哪些，异动的机型是哪些，是由于货源、价格原因，人员因素，还是出样问题，还是和厂家合作问题，还是事业部操作问题等等，（这些现在都可以通过现在每天的销售分析会和销售档案了解到）（4）有没有替补的品牌，机型去进行转推，减弱上述因素对销售的影响（5）相应引起店面宣传物品的改变是什么，比如POP的变化，人员的说辞怎么讲。
3、市调的反馈的被动接收或者束手无策道理同上，对产品不熟、库存不知道、厂家合作关系不知道、机型具体情况不知道，那当然做不出相应的判断了，那就象一个木偶。
4、费用，如果不经过培训我也不是十分清楚店面的费用项目会这么复杂，人事费用、水电费用、行政费用、市场推广费用、财务费用、折旧费用、摊销费用、租赁费用。没用费用的概念，自然会造成两个直接结果，一就是对公司资源的浪费；二就是对环境的影响。归根到底是对财务、市场、行政流程不懂而造成的费用控制意识淡薄。
5、人员管理缺乏技巧究其原因有以下几个（1）业务知识不过硬，没有树立威信，从心里不服；（2）管理手段单一，不是罚款，就是加班，再者就清场，一刀切，不知道对症下药；没有真正理解76条和相关人事制度必然会造成这种结果。
四、下阶段的经营思路和工作目标
1、对店面督导级人员进行采购、市场、财务、行政的基本工作流程进行培训，解决上述存在的四个问题。扭转管理的观念。
销售额和毛利率两者之间的关系是循环推动的关系，无论过分强调毛利还是过分强调毛利率都是不合适的。实际销售中，店面对费用成本关注不够，而成本是从净利润中支出的，无论是那一种费用都会对店面销售产生显形的或隐性的影响，所以我们无论必须要综合考虑投入产出比。
2、标准的跟进和执行
（1）销售、库存、出样之间的关系
标准一：出样效率评议表
标准二：以彩电为例
| 品牌 | 责任人： | |||
| 规格 | 销售占比 | 库存占比 | 出样占比 | |
| CRT | 14寸 | |||
| 21寸 | ||||
| 25寸 | ||||
| 29寸 | ||||
| 34寸 | ||||
| 背投 | ||||
| 等离子 | ||||
| 液晶 | 15寸 | |||
| 17寸 | ||||
| 26寸 | ||||
| 32寸 | ||||
| 37寸 | ||||
| 40寸 | ||||
| 42寸 | ||||
| 47寸 | ||||
| 要求：每周汇总一次 | ||||
| 厂家库存注明联系的品管或负责人 | ||||
| 品类 | 销售额 | 毛利额 | 面积 | 单位销售产出 | 单位毛利产出 |
| 通讯 | |||||
| 数码 | |||||
| 小家电 | |||||
| 彩电 | |||||
| 音香 | |||||
| 空调 | |||||
| 冰洗 | |||||
| 合计 |
4、分析出适合自己店面的宣传通路，和对应通路的投入产出比
| 通路 | 目标群体 | 费用项目 |
| DM单页 | 社区 | 0.2－0.3元/张 |
| 会员招募（小区） | 社区 | 小区进驻费越600元/月 |
| 网络，短信 | 锁定客户 | 0.1元/条 |
| 单位（局域网） | 事业单位 | 无 |
| 登门跟进，回访 | 重点客户 | 无 |
根据客户的贡献额进行划分，方法如下：将单一客户（以会员卡号为准）过去六个月的消费金额为基础，将顾客划分为七大群体，每个群体根据购物次数，计算出客单价。这七大群体为（1）贡献额最多的10％的稳定顾客群体（2）过去三个月流失的高贡献额顾客群体（3）低贡献额的季节性群体（4）高贡献额的成长客群（5）中贡献稳定客群（6）低贡献额且在最近三个月流失的顾客群体（7）一个月内刚恢复交易的顾客群体。
贡献额最多的10％的稳定顾客群体是店面最有价值的顾客，也就是名副其实的VIP顾客，店面会针对这部分顾客跟踪关注，对他们提供最好的服务，如以店面的名义进行客情关系的维护，以免这群顾客的流失。
高贡献额的成长客群是指消费金额成成长超过三倍的顾客，我们将找出导致他们消费金额成长的原因，是客单价增加，还是有大单采购，还是购物频次增加，主要集中在那些品类等等，以协助其他客户提高贡献额。
过去三个月流失的高贡献额顾客群体，是指在过去三个月中贡献额降低80％的客户，针对这些客户，我们要找出我们到底在什么地方出错?服务？产品？厂家截流？和客户沟通来调查原因，以挽回顾客。
低贡献额的季节性群体，是因为这些客户只在一年中的固定时间或季节进行购买，只需要特定维护即可。下载本文
