三分屏题目为：2012年重大经济事件评述（一）
目录：
2012年重大经济事件评述
一、北京农商行骗贷案的教训：凸显内部控制制度的必要性
二、中兴通讯17亿巨亏的启示：企业需要注重风险管理
三、海外并购并非都是一帆风顺：北京卓越航空失手豪客比奇
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2012年重大经济事件评述
主讲老师：蒋震
一、北京农商行骗贷案的教训：凸显内部控制制度的必要性
2012年10月10日，北京市高院对北京市农村商业银行高达7亿元的骗贷案进行了终审宣判，这起北京市最大的银行骗贷案终于得到审结。终审结果是原北京农商行8名高管，包括该行原商务中心区支行行长田军等5名支行行长、副行长都得到了法律的严惩。判决田军有期徒刑20年、北京华鼎信用担保有限责任公司董事长胡毅无期徒刑，另外16名涉案者则被判处3年至17年不等的有期徒刑。对有关案情进行了解得知，从2007年12月至2008年12月，华鼎担保公司董事长胡毅及其员工与8名银行高管相互勾结，通过虚构二手房房贷手续、小企业贷款手续等，里应外合一共从农商行大郊亭支行、十八里店支行骗贷7.08亿元，截至案发之前，造成高达3.6亿元的损失。
东窗事发：某银行员工忽然发现“被房贷”
2008年9月，交行个人金融部员工赵某准备贷款买车时，无意间从银行征信系统查到自己在北京农商行十八里店支行莫名出现一笔200万元的二手房贷款记录。在同一时期，一名建行员工发现也有同样的遭遇。两人对此感觉不妙，遂向北京农村商业银行总部投诉，然而无果，无奈直接将此事向北京市银监局进行了举报。
2009年2月27日，胡毅前妻李京晶为支取其中一家空壳公司的贷款，前往农商行营业部办理信贷卡。就在这时，细心的银行柜员发现，这家成立1年有余的贷款企业，公章竟然是新的，根本没有沾过印泥。银行详查发现贷款支取账户竟牵扯多笔小企业贷款，于是报警。又过了不到一个月，2009年3月底，北京农商行被骗贷4.6亿元的惊人案件就被曝出。
事情的起因：银行高管内外勾结、空壳公司反复骗贷
作为该案件主要骗贷人胡毅，通过在银行工作的同学和朋友的关系，针对银行管理漏洞，开始向银行骗贷。早在2002年，胡毅与朋友成立了北京九鼎泰和信用担保有限责任公司。2007年2月，这家拍卖担保公司更名为华鼎担保。2007年前后，胡毅和北京农商行的一位高管搭上了关系，并由此结识了北京农商行商务中心区支行行长田军、行长助理刘利华、授信审批部经理闫雪松、副经理张嘉。恰巧，北京农商行此时也开始涉足房贷业务，双方一拍即合。
商务中心区支行是北京农商行一级支行，下辖大郊亭支行和十八里店支行等4个支行。胡毅重金拉拢田军，田军则大力支持和安排胡毅在管辖内的两家支行办理按揭业务。田军安排胡毅在大郊亭支行办理按揭业务时，将其介绍给了大郊亭支行行长孙建华、副行长李欢。在田军等人指点下，胡毅等购买了40余家无真实经营背景的公司营业执照、公章等手续。做了40笔左右房贷后，胡毅嫌大郊亭支行手续繁琐，就转向十八里店支行。该支行行长朱立国、副行长史振勇也对胡毅大开绿灯，甚至还派银行员工上门提供“房贷服务”，数亿虚假贷款的发放畅行无阻。
而胡毅等人以这些空壳公司的名义，在十八里店支行骗取小企业贷款45笔，共计2.61亿余元。按照北京农商行这几名高管的如意算盘，他们准备以小企业贷款的资金填补假按揭的窟窿，并预谋在小企业贷款1年之后，以小企业破产和清理不良资产等方式，使数亿元欠贷无疾而终。但因案件曝光，没有得逞。据统计，包括田军在内，胡毅总共向北京农商行工作人员行贿960余万元。
专家点评
北京市农村商业银行的资产规模在全国农村商业银行中处于排头兵的位置，然而，此次暴露出的骗贷案件也成为农村商业银行系统中最大的一起骗贷案件。可以说，这次北京农商行暴露出的案件令人震惊，引起了监管当局的高度重视，其所给人的教训极为深刻，痛定思痛，我们也不得不对银行的内部控制制度进行反思。
内部控制制度
从该案件的来龙去脉来看，这是一起农商行内控环境出现问题引发内控失败的典型案例。
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一是企业文化的失败。企业文化是内部控制环境的关键要素，这个因素对企业管理人员和工作人员形成非正式的约束，也决定了企业保证相关方利益的道德底线。良好的企业文化，将引导和约束企业员工的一言一行，服从公司的使命和价值观。然而，从这个案件我们可以看出，北京市农商行竟然有多名高级管理人员违背职业操守，将企业利益抛之脑后，不能不说这是企业员工价值观的扭曲。而没有一个良好的企业文化，任何内控制度的执行都不能得到保证。
二是对于一些关键的控制环节不执行、不落实。在本案中，我们已经看到，北京农商行在审核住房按揭贷款时，没有按照安全、稳健的原则来履行程序。通常情况下，商业银行的房屋按揭贷款有着严格的审批流程，特别是在面签环节，放贷员必须与房屋交易双方当场见面，对其资质进行查实之后才可发放贷款。但是，本案中涉案的北京华鼎的按揭业务竟可以做到免面签，并且北京农商行相关工作人员以督促下级银行开展房贷业务为名，一再催促银行尽快向胡毅放贷，导致大案的爆发。
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只求扩张、不求风险控制
本案中的农商行在过去几年中经历了快速扩张。2005年10月，北京农信社改制成为北京农村商业银行，成为国内第一批改革试点的农信社，金维虹成为了第一任行长。他提出了宏伟的三年计划，即在三年内要将北京农商行打造成为符合监管标准的、具备开办全国性商业银行的城市商行。实际的经营成果也反映了这一点，从2005年10月到2008年9月三年间，北京农村商业银行存贷款余额增速都大大高于全国银行业和全国农村合作金融机构的平均增速。在总行快速扩张经营理念的推动下，各支行行长都将精力放在寻找业务上，风险控制随之被忽视，放松对信贷风险的审核。原商务中心区支行行长田军更是一个极端例子，在个人利益的驱使下铤而走险。这暴露出北京农商行在风险控制方面存在着非常大的漏洞，需要对内部人员管理制度和风险管控措施进行不断完善。这也是国内银行业的一个共性问题，国内新兴商业银行大力拓展经营时几乎都面临着这个问题。各商业银行都需要建立一个统一的资金管理操作平台，实现风险管理和信用管理的合理、平衡发展，加强金融信息化和网络化的建设，完善银行风险防控预警系统。
第一，什么是内部控制？
第二，为什么要搞内部控制？
第三，如何来搞内部控制？讲到授权。
财务风险和其他风险的一个平衡。性风险。一些企业依赖于与机关关系，但是这其中也有着一定的风险。
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二、中兴通讯17亿巨亏的启示：企业需要注重风险管理
中兴通讯股份有限公司成立于1985年，是全球领先的综合通信解决方案提供商，中国最大的通信设备上市公司，全球第四大手机生产制造商。然而，中兴通讯最近“日子”不太好过。2012年10月8日，虽然其“间谍活动”被美国国会调查无果，但是中兴仍然遭到美国“”。“噩耗”接连传来，2012年10月14日晚间，一纸巨亏16.5亿元-17.5亿元的三季报预告，让风口浪尖上的中兴通讯雪上加霜。
据有关记者调查统计，2008年以来的不到5年间，中兴通讯一共向16家中资行和11家外资行申请授信共计3 096亿人民币和361.45亿美元。中资行包括工商银行深圳分行在内的四大行、交通银行深圳分行等股份制商业银行，甚至包括华润银行等城商行；外资银行包括花旗银行深圳分行、汇丰银行、西班牙桑坦德银行上海分行、三井住友银行广州分行等。其中，国家开发银行、中国银行对中兴的授信额度分别高达245亿美元、1 051亿人民币，进出口银行授信额度为150亿人民币和100亿美元，为中兴进行全球扩展奠定了基础。
然而，连环输血的背后，中兴身上的债务压力也在陡增。2009年至2011年，中兴短期债务分别为182.02亿元、210.14亿元和268.21亿元。仅2012年上半年，中兴短期借款就达128.9亿元。另外，据2011年年报显示，截至年末，中兴通讯银行授信额度合计978.87亿元，其中已使用授信额度为447.01亿元，未使用的授信额度为531.86亿元。
庞大的银行贷款增加了公司的财务成本。2011年，中兴通讯支付的利息和银行手续费分别为13.7亿元和3.3亿元，两者共占财务费用的73.9%。2012年上半年，这一比例甚至超过90%。
由于遭受了巨大的债务压力，中兴通讯不得不想尽一切办法缓解这个问题。为了归还银行贷款，中兴不得不出售资产，甚至不惜借新债还旧债。2011年5月，中兴通讯出售了刚中电信有限责任公司51%的股份，并先后9次减持手中国民技术股权以换得资金。2012年6月，中兴发行“中兴通讯股份有限公司2012年公司债券（第一期）”，发行规模共计60亿元，拟将其中25.82亿元用于偿还银行贷款。
专家点评
中兴公司在过去十几年的时间里，不断高速发展，在国内、外都进行了迅速扩张。然而，在扩张过程中，出现了一些大企业自身所特有的问题，其中之一就是企业内部自身管理环节与市场扩张之间的不匹配问题。
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一是财务风险的控制要与市场战略保持匹配。财务风险的最优策略。以税收挡板为例。
期限错配风险
中兴通讯的市场战略是不断走出去，出现在国际主流通信市场的舞台，确保企业在全球通信行业里的主流地位。在过去几年内，全球通信行业的资产重组、淘汰事件层出不穷，厂商数量也与几年前相比有所减少。而中兴通讯依然在全球市场上非常活跃，无论是在欧美市场还是日本市场，都取得了预期的目标和成绩，企业的销售额和利润节节攀升。在此过程中，我们看到中兴通讯一贯的做法是通过银行授信来获得充足的现金流，这显著增加了公司的财务成本。当财务成本控制成为一个不可避免的趋势时，中兴通讯需要寻找其他可以降低财务成本的融资渠道。另外，我们也看到中兴通讯解决自身财务困境的一个方法是出售手中的子公司，从而换取较多的现金流。2011年，中兴公司通过出售上市公司国民技术(300077.SZ)股权获得9亿元资金。虽然这可以暂时减少银行贷款带来的财务压力，但如果中兴通讯想继续在通讯市场保持原有的市场份额，除了成本费用控制之外，更重要的是在资金投入规模和布局的合理安排上，与公司未来战略密切相关，不能盲目的出售子公司，而是应该从战略层面做一个“顶层设计”，将财务解困和公司战略调整相结合。
二是警惕海外投资的政治风险。尽量避免政治化。
近几年来，我国企业在“走出去”的过程中，面临的政治风险及其带来的损失不容小视。一方面是某些国家政治局势的动荡、政治和恐怖主义活动给我国企业造成损失。例如，受自2011年2月15日开始的利比亚内战影响，我国派驻利比亚的企业陆续停工，并实施了海外撤侨计划。据我国商务部新闻办公室发布的消息，我国几十个企业工地、营地都遭到袭击抢劫，给我国派驻利比亚的企业造成大量直接经济损失，包括被抢、砸和烧毁的车辆、施工机具、材料、办公设备及现金等。另一方面，由于中兴通讯所涉足的领域是电信通讯行业，该行业在某些环节非常敏感，涉及到国家军事、政治以及经济安全。因此，这类企业在进行海外投资时，外国很多政治集团都对其保持了戒心，这无疑对中兴来说构成了一股无形的屏障。以美国为例，美国众议院情报委员会在2012年10月8日发布针对两家中国通信企业“华为”和“中兴”对美国带来安全威胁影响的调查结果。这种做法有着恶劣的示范效应，以中兴通讯为代表的企业应该评估这种风险，采取应对措施。
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三是企业战略需要重新审视。多元化战略、产品战略、技术战略、定价战略。不同的产业发展阶段存在一定的问题。电子商务的策略。
中兴通讯近几年的迅速扩张很大程度上得益于低价策略，正是凭借这个策略实现了业绩的大幅扩张。然而，低价策略也使中兴通讯付出了代价。正如其总裁史立荣所言，“这几年来公司围绕核心主流产品、占领国际电信市场的战略方向的选择和把控是正确的，但是在执行过程中存在问题”。例如, 在提升内部效益和加强成本控制方面，力度和决心不够，而且没有充分考虑到市场营销、运营、原材料采购、固定资产等成本效益环节的各个主要因素。”另外，国内运营商集中采购模式也对公司收入确认产生了一定影响，急需改变。总之，中兴通讯在经历了多年的快速增长之后，应该停下来好好思考一下未来采取怎样的企业战略。
财务风险的问题：
1、讲到结构优化，结构化思维。
2、期限错位风险：关键在于是对企业战略的判断。
3、定价策略和国际经济战略。
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三、海外并购并非都是一帆风顺：北京卓越航空失手豪客比奇
2012年10月20日，美国老牌公务机制造商豪客比奇在其总部堪萨斯州威奇托宣布，由于双方在担保合约的某些条款上未能达成一致，该公司与中国民营企业北京卓越航空工业有限公司之间的并购谈判宣告破裂。尽管交易最终未能达成，但豪客比奇获得了卓越航空支付的5 000万美元的不可退还保证金，并已将其列为公司资产。
豪客比奇拥有雇员8 000多人，2007年年销售额曾达到28亿美元。由于深陷债务危机，豪客比奇2012年6月申请了破产保护。而后，北京卓越等5家公司纷纷进入竞购行列。2012年7月10日，北京卓越与豪客比奇签署了为期45天的“排他性”并购协议，前者计划以17.9亿美元（约合人民币114亿元）收购豪客比奇。
究竟是什么原因导致这起并购交易失败呢？公开资料显示，卓越航空的注册资本仅2亿元人民币，其中民营资本占60%股份，其余40%股份由北京亦庄国际投资发展有限公司拥有，而后者是北京市主导的融资平台，注册资本43.90亿元人民币。
若要以2亿元的注册资本撬动上百亿元的收购，参与此次收购项目的卓越航空必然需要自有资金和外部金融资源的支持。事实上，一些银行也已经在对这一收购项目进行评估。另外，预计作为股东之一的也会给予一定的支持。这其中，可能会需要利用豪客比奇的相关资产做金融担保。然而，双方在担保合约的某些条款上未能达成一致，最终导致交易终止。所以说，这样巨额的资金并购，仅有一些大型航空工业企业能够从容实施收购。豪客比奇确实帮助收购方顺利进入国际航空市场的价值，但卓越欲通过撬动各种资金杠杆实现收购的目标，使得收购行为本身充满了风险和不确定性。
另外，还有一个原因，近些年来美国常以“威胁”为由，无端对中国企业并购的行为加以阻挠，给中国公司收购美国企业设置人为障碍。一般来说，国内企业收购美国企业需要通过美国的“外国投资审查委员”的审查门槛。果不其然，此次并购自一开始就遭遇到了美国的反对。2012年7月16日，美国国际机械师及航空航天工人协会向美国破产保护提交动议，要求法官否决北京卓越收购豪客比奇的谈判。理由为该交易收购方是一家有中国背景的公司，此项收购活动将对美国产生不利影响。
专家点评
很多民营企业经历了快速扩张之后，都在考虑实施“走出去”战略。“走出去”战略的实施需要强大的企业资源动员能力作为支撑，而卓越航空的并购案例却是一个不成功的案例。国内的航空产业正在迎来一个快速的发展期，对于民营企业来说，航空产业的链条长、投资时期可以持续，而且随着国内经济发展的快速增长，国内航空面临着巨大的市场需求，很多企业进入航空领域之后都能获得具有可持续性的利润增长。然而，从此次并购来看，有着较多的启示和教训。
真正的“蛇吞象”
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关于适度扩张战略
企业同任何生物有机体一样，成长过程中必然伴随着痛苦和风险。美国管理大师德鲁克早在20世纪70年代就注意到了这个问题，他认为，企业盲目追求过快、过大的成长表象，长时期保持高速、大规模扩张绝不是一种健康现象，会使企业极为脆弱，即便是微小的涨落也会酿成重大危机。
(1)企业规模扩张过度会导致管理控制的衰落，原因在于：随着企业规模、业务范围的扩大和业务量的增加，企业会增设各种职能部门和业务机构，造成了过细的劳动分工和层次控制，一方面加大了管理成本；另一方面，如果一个规模过度扩张的企业来不及建立有效的经营系统，企业管理职能和生产职能等各部门之间的分工关系没有固化为一种正常的工作秩序，部门间的协调和合作就会出现困难，造成部门间协调和企业扩张伴随的分权之间的对立，致使企业组织结构的稳定性下降。
(2)企业扩张是一个由小到大不断发展的过程，也是不断消耗资源和产生资源的过程，这些资源包括有形资源和无形资源。在这些资源中，任何一项资源的出色发挥都可能为公司带来竞争优势，同样，任何一项资源的拙劣表现也可能为公司带来劣势。如果企业扩张速度过快，就容易过分注重有形资源的积累而忽视对无形资源的积累，这就使得有形资源的增长和无形资源的成长长期失衡。长此以往，企业核心能力的构建将受到极大的威胁。
鉴于以上种种表现以及理论分析，扩张无度性不禁让人深思(见图1)。盲目、无度的扩张，仅仅追求大规模而忽视企业整体素质的提高；仅仅靠高投入、外延式企业体的做大却少了内涵式、集约式企业体的做强，将导致组织退化、资源能力匮乏、现金断流。企业扩张必须适度。
所谓适度扩张，鲍锦君认为是指企业的扩张速度与规模要与自身的承受能力、消化能力相适应，要循序渐进、滚动发展。而这与李志武的观点有异曲同工之处，他提出：一个企业在扩张过程中，其人力、财力、物力均是有限的，他所能够控制和管理的幅度与跨度也是有限度的，这种管理和控制的有限性即为企业扩张的适度性。本文通过总结，得出适度扩张必须具备两个基本条件，即企业要拥有足够的扩张潜力与吸纳能力。其中，企业的扩张潜力是指企业所具备的扩张的能力。一般来说包括有企业的协同力、核心竞争力和资源富余力；企业吸纳能力指企业在成长扩张过程中，对资源、技术、资金以及异体企业等的接纳能力。
在此次并购中，中国民企北京卓越航空工业有限公司将动用114亿人民币收购有80年历史的世界公务机及特殊任务飞机制造商豪客比奇。不要说其中存在着庞大资金风险，就光是收购资金的来源也很成问题，从案例也看到，由于担保过程中的一些条款问题而导致交易双方意见不一致，并购失败。而且，收购所涉及的行业领域是国内民营企业经验不多的飞机制造业，民营企业要进入飞机制造业领域的话，需要选一些成熟的机型和具有稳定市场的制造业领域，而且其产品最好有着一定的市场表现，这样并购风险可能会降低。
海外并购的时机选择
此次卓越选择并购的时机恰好是在美国大选之际，美国大选营造的政治气氛对中国及中资企业产生了不利影响。在辩论会中，总统候选人奥巴马和罗姆尼围绕对华强硬的态度展开了竞争，奥巴马表示他采取的对华贸易将要比罗姆尼更加严厉。这次交易的失败正值两位美国总统候选人争着对中国表现出更加强硬的立场之际，使得收购失败本身呈现了较为微妙的国际政治味道。另外，收购的对象也是成为决定成败的一大因素。豪客比奇在美用领域的业务与美国息息相关，该企业向美国和其他几个国家事训练机和攻击机，而卓越航空的股权结构中恰好有着背景。北京卓越航空技术有限公司拥有卓越航空60%的股份，而其余40%股份由北京市支持特定工业领域战略投资的融资平台—北京亦庄国际投资发展有限公司拥有。这为持有“并购对美国经济及将有着广泛的影响”观点的人找到了反对的借口。
风险一：决策偏离战略，规模不经济
在国有企业改制重组过程中，往往发生一些由行政主导推动的兼并扩张，这些扩张不是从企业战略出发，而是源于多元动机，背负了多元目标，企业“拉郎配”式的扩张活动常常变成“扶危济困”，结果只能是“包办婚姻，难生靓仔”；有的企业尽管是自由组合，但因自身定位不清，战略方向不明，其结果也只是简单地“姐妹变婆媳”或“兄弟变父子”；有的虽有战略，但常常抵制不住市场机会的诱惑，倾向于去收购离自身所处行业较远的企业，逐渐远离自己熟悉的领域，战略边界在一次次扩张中突破，造成主业分散，控制乏力，风险也随之不断放大。这种偏离企业发展战略的扩张偏好和投资行为，易于导致协同效应差，规模不经济，将给企业的发展带来极大的风险。
风险二：盲目扩张求大，忽视供求规律
有的企业盲目跟风模仿，看到某种产品比较赚钱，就一哄而上，不做市场分析，盲目增投资，上项目。结果是产品面市之时，市场风向已经逆转，产品由畅销转向积压，价格由上涨变为下跌。全国大建钢厂的情况就是如此。企业忽视市场供求规律，盲目扩张求大，最终将会难逃赔本甚至破产的惨局。
风险三：调研不充分，信息不对称
知己知彼，方能百战不殆。无论是在国内并购还是并购，企业都深受信息不对称之困扰。特别对于并购行为，由于前期调研不够，知己不知彼，交易中常常出现中外财务系统不匹配、投资回报预测假设条件存在缺陷、税收黑洞等一系列财务风险；以及由于对所在国法律环境了解不够，对收购一些战略性或高科技企业可能引发的政治干预估计不足而引起的政治风险等。信息不对称，就像一把悬梁之剑，随时可能为扩张活动带来致命伤害。
风险四：财务安排，隐患重重
俗话说，“巧妇难为无米之炊”，再好的扩张战略，若没有充足的资金支持，也只能是无源之水，无本之木。企业扩张会同时对资金规模和资金结构产生新的需求。企业自有资金常常不能完全满足扩张需要，高负债扩张、短贷长投现象时有发生，一旦资金链断裂，企业便将陷入严重的经营危机。
风险五：有进无退，志在必得
扩张热情来得快，降温难。赌性强，理性弱。一旦决策，便全然不顾外界的风吹草动，即便遇到很大的风险和障碍，也“志在必得”，决不回头。企业扩张过程中，一些突发性因素的出现常常使得扩张征途变得扑朔迷离。一味求成，不断放低谈判底线，破坏既定方案，势必导致扩张活动的经济性降低、不确定性加大，乃至影响企业的正常运营。
风险六：整合不力，导致前功尽弃
捆绑的“小舢板”做不成“航空母舰”。有的企业一味贪多求大，忽视内部整合，扩张活动不但没有成就“求大”之梦，反而成为某些成功企业家的“滑铁卢”。许多企业没有实现扩张的预期，败就败在忽视整合或整合不力，特别是人事整合的不尽如人意。企业兼并扩张面临大量部门的撤并，控制权的更替，岗位的调整，一旦处理不当，将导致人员流失，扩张后企业的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽。
风险七：文化冲突，暗杀扩张成果
企业扩张是企业的一项重大经营活动，面临太多的问题需要处理，常常是财务、法律以及运作细节等问题受到了企业的高度关注，而文化这样的“软”问题则是备受冷落。无论是并购还是国内并购都会面临文化障碍，文化冲突解决不好，将会成为暗杀扩张成果的最隐蔽性杀手。
风险八：管理能力虚脱，扩张预期流产
有的企业忽视自身的资源基础，盲目高估自身的管理能力，在一个领域取得了成功，便认为可以无所不能。狂热地铺摊子，上项目，结果企业是扩张了，但管理失控了，整个企业也被拖垮了。企业扩张须量力而行，注意控制发展阶段、发展规模、发展速度与管理能力的协调与匹配。
企业走扩张之路谋求快速发展，前途光明，道路曲折，不仅需要胆略，更需要理性。切不可贪多求快，盲目扩张。须统筹规划，高度警惕扩张中的风险，防患于未然，确保实现扩张预期。
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