伴随自带酒水、后备箱工程的流行，烟酒店已经成为酒店、商超之后极具销售力的销售渠道之一。虽然目前短期内受环境影响，一些投机性、资源性烟酒店受到一定影响，但烟酒店作为购买便利、销售灵活、资源嫁接等优势的存在，依然拥有着旺盛生命力。

烟酒店兴起于河南，模式化后短时间内将河北、山西、山东、安徽、北京、天津等地区蚕食。如今，烟酒店正在各个区域快速扩张蔓延，广东、福建、湖南、湖北、江西等地目前虽然还没有成为主体终端，但发展迅猛，势头强劲。伴随自带酒水、后备箱工程的流行，烟酒店将逐渐成为中档、中高档酒的核心销售终端，其已经成为酒店、商超之后极具销售动力的核心酒类产品销售渠道。进而导致各白酒厂家已经不得不投入精力来注重烟酒店的开发操作，甚至列为重点渠道用操作酒店的方式进行操作。

一、烟酒店主要表现特征

1、忠诚度低，哪个品牌酒利润空间大，哪个品牌酒正在流行，他们就主推哪个品牌。只要店主主推，销量都会比较可观；

2、重眼前利益，哪个奖励高，哪个赠酒多，哪个实物配比更实惠，就选择哪个。只要现金进了货，基本都能卖掉。

3、夫妻店或亲属开店，不想让外人介入。一旦打通客情关系对销售帮助很大，能极大程度的提高店主对产品的关注和主推介率。

4、连锁经营正在快速兴起，区域市场3—10家左右连锁较多，全国大规模的连锁烟酒店目前规模数量还不多。

二、烟酒店的发展驱动因素

1、终端碎片化，新兴主流渠道发展升级。消费者更相信装修豪华、高档的烟酒店消费场所。

2、自带酒水现象增加，以社区、酒店周边形成酒水自带源，消费者需求强盛。

3、礼品市场的发展，围绕机关周边的店面提供便捷的礼品购买通道。

4、酒水的高利润吸引外来资本进入，助推烟酒店发展。

三、烟酒店的盈利模式

1、烟酒店的获利逻辑分析：短期利益、长期利益

2、烟酒店5种盈利模式分析：不同的客户资源决定了烟酒店盈利模式的不同

3、从烟酒店5种盈利模式分析可以看出：不同盈利模式的烟酒店，对产品的主推介能力相对迥异

四、烟酒店厂商合作模式

1、厂商共建模式

厂家对烟酒店渠道操作，广宣投放、客户管理等进行监督指导执行，有效提高资源使用效率，并对经销商销售团队产生制约，引导其时刻朝厂家要求方向执行。厂家入住人员将分级后的优质烟酒店进行垄断管理，实现渠道掌控。此模式厂商共同做市场，厂家依靠少量人力和相对合理的资源投入换取经销商专业渠道队伍指挥、监督权，实现厂商利益最大化。

2、厂家主导

车辆、配送、人员全部厂家自行承担，将分级后的优质烟酒店进行厂家直供，分离出的劣质终端交二批供货。厂家直供虽然可以保证烟酒店的开发管理直接到位，单相对的配送、维护费用较高。此模式适合夹生市场启动和经销商合作意愿不高的市场。通过直销运作一段时间后，市场获得经销商认可后，由直销直接转交经销商进行分销。

3、商家主导

厂家根据合作要求，向经销商提供促销活动支持和广宣支持。铺货、和网点开发由经销商全程管理执行。这种模式时传统经销商代理制，基本没有将烟酒店渠道区别对待，市场投入及操作管理比较粗狂，效果较差。

五、烟酒店管理

1、产品管理

（一）从根本上来看，烟酒店只倾向于两类极端的产品：成熟产品、利润空间极大的产品。

烟酒店需要成熟产品来获得稳定的客源，无需推荐。更可以获得明显的“价格比较”条件。但是烟酒店憎恨成熟产品的低利润。所以，厂家必须需要投入稳定的、巨大的陈列费等来弥补烟酒店利润；

对于非成熟产品必须确保巨大利润空间，才能够确保从林林总总的产品突出，成为烟酒店第一推荐。这类产品最好要有“品牌知名度”，但是没有“产品知名度”，才能方便店主推荐，而又可以维持高零售价格；

对于那些既不是成熟产品、又没有巨大零售利润的产品在烟酒店的地位很尴尬——消费者不主动买，店主又不会积极推。这类产品很难在烟酒店获取规模销量和可预期的盈利！所以，烟酒店的产品投放必须遵循高于竞争对手利润空间的价格体系准则。

（二）单打独斗已经不能满足烟酒店操作需要，合理的产品组合是烟酒店渠道突破的核心。

战略组合进店：组合进店实现宽价位占有，满足消费者多样需求；单一的产品进店，很难在烟酒店实现后续的核心资源投放效果，也会阻碍店主对不同客户的主推意愿。合理的产品组合能有效解决上述问题；

战术单品突破：宽价位的产品组合进店是烟酒店渠道操作的核心突破点，但任何品牌都很难实现多个产品同时卖好的目标。只有通过对核心价格带的定位，正确确立拳头产品，通过产品组合内拳头产品的促销资源倾斜，实现单品突破；才能最终实现烟酒店渠道突破；

单一的产品进店，无论是促销、还是陈列、乃至消费者选择面都会受到影响。组合产品进店解决了这系列问题。单品突破可以实现点带面的销售氛围效果，往往一支产品畅销，会伴随组合内的多支产品同时被带动销售。也就是在产品接近成熟期时，那些有“品牌知名度”没有“产品知名度”的产品会迅速成为被店主主推的产品。产品组合进店既提前进行产品培育。

（三）烟酒店操作可供选择的三种产品组合模式

第一种模式：公关（和酒店）培育高价位战略产品+烟酒店中当、中低档价位战术产品群。

在这种模式适宜全国布局、区域外拓性的品牌，如洋河，主要用公关团购和酒店渠道培育战略产品，并建立品牌影响力，用中档、或中低档产品烘托终端氛围。用多支高利润的中档、中低价位战术产品丰富陈列，获取店主对散客的主推，形成销量汇集；

第二种模式：既有成熟的战略产品+高品牌知名度下的烟酒店中档、中低档价位战术产品群；

这种模式适宜全国性名酒品牌，如郎酒。同样是依靠用多支高利润中、中低价位战术产品丰富陈列，获取店主对散客的主推，形成销量汇集；

第三种模式：公关（或酒店）培育+烟酒店宽价位覆盖的多支系战略产品。

这种模式适宜本地地方名酒品牌。厂家用本地品牌的单品销量优势、全价位的销售规模、一体化操作的费用分摊获取竞争优势，同时培育多支系列化战略产品。

2、价格管理

（一）从渠道特点来看，烟酒店类似于小二批，烟酒店具有天然的降价驱动，除非厂商具有特别的举措。

由于进货来源杂，所以价格的源头混乱，让价格武器的使用具备先天的条件。由于缺乏有壁垒的竞争工具，所以，价格竞争是烟酒店的根本竞争手段。即使是烟酒店的团购业务，也需要靠较低的价格、成熟的产品才可以长期维护，而且受到厂商直销团购的竞争挑战，而变得极为脆弱。

（二）烟酒店产品价格体系设置原则

原则一：省外应高于省内市场价位，走高打低，给前期产品导入期强力渠道促销所造成的价格回落预留出足够的空间。省内外的差价在10%左右为宜；

原则二：兼顾经销商、分销商、名烟名酒点的利润率，合理分布各渠道成员的利润空间，特别对于中间环节，要严格控制利润空间，随着销量的变化进行调整；

原则三：酒店、商超、名烟酒店、团购的价格要有一定的级差；

原则四：价格体系应较为刚性，不宜频繁调整，可以通过与促销活动的有机结合，发挥其弹性作用；

原则五：为稳定价格体系，利用运输补贴；固定的月度、季度、年度返利；模糊返利；促销等手段始终把握价格体系的控制权。

（三）烟酒店的两大类型产品的价格设置及控制要点

对于成熟型产品：一是依靠公关或酒店培育，延续产品生命力，树立形象价格标示；二是通过控制铺货面，有效控制价格下滑；三是多用陈列奖励、模糊返利、人员工资支持等固定投入来维护店方稳定的利润；四是通过指定零售价格标示牌保证刚性价格措施执行，违规者严惩。

对于利润型产品：一是通过设置极高的单瓶零售利润，刺激店方主推积极性，一般遵循1.5倍法则；二是适度控制陈列奖励等固定投入，驱动店方积极推荐，谋求动销来获取利润；三是利用适度频繁的促销活动保证核心店主的高利润要求；四是用高价位战略产品或者既有的强大品牌力为利润型、格斗性产品提供品牌力支撑。

（四）烟酒店价格管理措施

措施一：刚性价格管理

在现实商业中：一个店若降价，另外的店也一定很快知道，这样，另外的店也一定会跟着降价，靠在短暂的杀价，不会持久的拴住顾客。所以，指望靠杀价来维护顾客关系，从长远来看，是不合算的，也是不成立的。还没有见到一家真正长久成功的烟酒店是靠低价成功的。因为杀价是最没有技术含量的方式，也是最不牢靠的，长远来看，伤害了利润，自己也没得利。所以，对于价格管理必须采取刚性价格管理，刚性价格需要刚性的制度管理做后盾。对不能保证刚性价格管理，恶意降价销售的烟酒店实行停止供货，取消合作资格的刚性管理办法。

措施二：核心烟酒店形成价格联盟

核心烟酒店与厂家一起，形成价格联盟，收取部分保证金，破坏价格体系的可以扣除保证金，或者根据情况对年终返利进行适度惩罚。这样既能形成核心烟酒店高利润保障，又能避免避免其乱价销售的制约，同时也保障了核心烟酒店对一般烟酒店的竞争优势，大大驱动核心烟酒店的销售积极性。

3、分级管理

根据烟酒店的核心位置（餐饮街区名烟酒店、烟酒批发中心、商业区）、主销价位（如中档和中高档80-500元）、企业经营信誉好、销售动力强劲等一般将名烟酒店分成三个合作层次，通过分级管理策略来实现烟酒店利益分配与合作管理。

（一）烟酒店的三级合作层次标准

（二）烟酒店的三级利益分配办法

第一层陈列合作的关键点

一是：选择核心名烟酒店开展长期陈列，甚至买断专架陈列，保证企业的品牌阵地；二是：将价格标签有效标示并按照终端陈列集中化、顺序化和最大化的方式要求各区域的业务人员形成终端拜访的基本要求；三是：定期给与压货奖励活动，保证终端陈列的产品之源，尽可能形成规范的堆头展示；四是：只享受常规价格及常规进货和统一的促销活动支持和享受月度返利支持。

第二层次传播合作的关键点

一是：与终端制作公期合作，长期维护并发现终端陈列面，及时制作并予以展示；二是将奖励费用与陈列费用捆绑每月给与兑现，保证终端老板的终端维护积极性；三是：传播可以根据当地名烟酒店特点进行创新，保证基本的主画面风格后，进行各个规格的传播，见缝插针；四是：除享受常规价格及常规进货和统一的促销活动支持外，还可以根据公司要求享受陈列及广宣的对等投入支持，同时享受月度返利+季度返利支持。

第三层次合作：深度合作内容

一是：在前两层次合作基础上进行团购合作，以支持的方式实现名烟酒店终端人麦资源的利用和网络的利用；二是：以渠道返利的形式实现合作终端利润的补充，并减少对价格体系的影响；三是：专用的门头标志制作使用，实现品牌的专卖店化，达到核心带动作用；四是：除享受常规价格及常规进货和统一的促销活动支持外，若与公司签订战略联营体并承诺完成一定销量可享受个性化支持，例如前期促销员支持、店招支持、团购费用支持、店面专场费用支持以及其他个性化的费用支持等，同时享受月度返利+季度返利支持+年度任务完成奖励。

（三）在三级利润分配过程中厂家和终端的责任划分

厂方责任：采取办事处主导模式，将合作终端作为战略客户对待，给与按照批发商的进行产品的定期月度和季度返利，并监督其价格体系；对分级客户进行分级费用支持，联营体战略客户优先作为名烟酒店团购化支持对象；支持分级终端开展每月一次的客情维护用酒支持，采用新产品等厂方阶段性主推的产品进行投放；同时厂方负责招聘促销员，用于终端支持（核心联营体每店1人）。

终端的责任：企业产品的陈列符合第一层合作标准，享受第一层标准待遇；第二层合作标准是终端品牌形象传播，必须按相关要求配合企业工作否则取消资格；享受第三层合作，签订联营体战略合作协议的必须帮助拓展团购渠道，完成协议销量。终端要与办事处和经销商合作开展团购公关品鉴等活动，具体按照各个阶段的方案执行，给与企业专场促销权，并配合专场促销的系列执行；严格执行厂方规定的价格体系范围内浮动，不得窜货。

（四）对联营体烟酒店实行动态管理

厂家建立联营体终端资料库，每个月对联营体终端进行销售量统计，制定每个月每个联营体终端（包括连锁化联营体）的销售指标，并进行奖励措施；定期检查，淘汰不合格的联营体，纳入新成员。

对于联营体的评估标准就是出货量、连续三个月的指标完成情况、终端生动化陈列传播是否符合要求，对于销量表现较好的终端谈判纳入联营体体系进行管理。

对于签订年度战略联营体的客户在实施动态管理时，如果客户连续3个月未能完成指标，将被停止合作，停止送货和相关奖励发放。若能在季度或年度内完成总指标，协议期内可以继续享受协议内相关奖励，停发部分可以补发。

总之，三级利润分配管理制度可以有效筛选优质终端并高效调动优质终端对企业品牌、产品的关注度和主推积极性。在区域市场推广名烟酒店联营体合作制度，获取终端的广泛客户和人脉资源，可以快速实现市场推广并提高企业资源投放效率。

4、资源投入

（一）名烟酒店渠道资源相关营销配合

（二）成功操作烟酒店渠道的资源投入方式：类同核心酒店操作立体式资源投放模

高空广告资源掩护：高空广告资源渠道共享。全程品牌广告共享，统一主题，统一传播，同时可根据地方人文、风俗情况，制定符合本地特色文化的分区域广告投放，能有效扩大传播面，实现广告资源最大化

地面资源配合：地面区域差异传播。如形象店包装：对烟酒店进行统一门头，统一店面包装；广告位买断：支付一定费用，店内只有企业独家广告展布；独家促销：企业上专业促销小姐，不允许其他竞品上促销员；陈列买断：核心陈列位置买断；协议包量奖励：签订战略联盟，完成协议销量可享受特殊返利。

（三）地面生动化资源投放管理：实现终端生动化的差异化传播策略四大原则

一是主题鲜明原则：终端陈列的产品，促销主题要鲜明。容易被店内相关销售人员简单模仿，介绍给消费者；

二是物料创新原则：对陈列所需物料进行样式创新，杜绝老三样现象；

三是买断使用原则：核心店的核心陈列位置必须买断陈列权，构建竞争壁垒；

四是无孔不入原则：不放过任何一块能做陈列或物料展布的地方，提高利用率；

五是垄断性陈列占有：整体品牌实现核心名烟酒店终端货架长期陈列并自主支配新产品进店陈列的最大化。

如何垄断性陈列占有，具体步骤如下：

第一步：在市场核心区域寻找目标名烟酒店，并根据店面档次，合作管理层级的不同，每月给予100-500元陈列奖励。（部分竞争激烈市场陈列费用的基数已经上升到800-1000元/月。）；

第二步：签订专架陈列协议，将企业的新产品系列进行集中陈列。实现垄断性常年的端架陈列占有；

第三步：办事处、经销商定期检查终端，并根据检查及时兑付奖励，并形成奖励接受记录。刺激客情关系，实现自主支配新产品进店陈列的最大化。

垄断性陈列占有，既解决了企业自身的宣传推广需要，也解决了对竞争对手的排他性竞争壁垒建设问题。

5、促销管理

烟酒店开展终端活动可以将僵化的终端陈列通过活动的形式形成终端氛围，能够将品牌通过仪式化的方式传达给消费者；同时通过活动定期让利于消费者和终端，在不损伤价格体系的时候通过让利形成销量提升刺激，直接阻隔竞争对手，针对竞争对手进行终端拦截，为终端老板和促销员的推荐形成理由。

对于烟酒店促销活动的原则，我们要达到的活动执行要求就是天天有活动，月月有主题，从而将名烟酒店形成新老品牌打造的阵地，而不是销售产品的普通终端。

对于烟酒店促销活的管理，我们从烟酒店促销的主要类型和执行时间、活动流程、成功关键点四个方面进行分析。

（一）烟酒店促销活动的主要类型

（二）名烟酒店活动开展的时间要求

（三）烟酒店终端促销活动开展的流程

（四）烟酒店分阶段促销活动开展成功的关键点

6、团购管理

我们根据烟酒店的生态基础，确定名烟酒店的落地团购公关方式，具体内容如下：

（一）烟酒店团购公关的对象选取

对于烟酒店公关对象的选取，一般要符合以下基本要求：一是：具有较好的经销信誉，无假冒酒销售记录，无窜货纪录；二是：店面装修档次较高，以经营中高端酒水为主，过去一年有50箱以上的进货记录；三是：有较强的团购能力，其高档酒团购和固定客户走量占比一般不低于50%；四是：一般县级市场不低于20家，县级市市场不低于50家；地级市场不低于200家；五是已经实现企业分级管理的初步合作，并明显具备三级利益分配中第三级联营体客户合作标准，可以确定为核心团购支持对象。

（二）烟酒店团购公关的品鉴执行

（三）烟酒店团购公关的协同客情维护

7、客情关系管理

任何一种合作模式，除了满足双方基本利益需求之外，还离不开合作双方之间客情关系深浅。现在我们来针对烟酒店各层级人员的价值链分析以及采取的客情关系管理办法。

（一）单一门店型烟酒店价值链分析

（二）连锁型烟酒店价值链分析

（三）烟酒店常用客情维护工具

六、烟酒店操作4大误区

误区一：过度寄希望于陈列可以根本的改善产品在烟酒店的销售，或者将陈列作为产品培育的核心手段

对于高价位产品的动销关键是公关（或酒店）培育和较高的零售利润，如果仅有陈列，而没有高单品利润，店方会乐于享受陈列费，而没有逐瓶动销的推动力。即使没有陈列，只要有极高的单品利润，店方也会强力推荐。

误区二：烟酒店导入产品少、价位单一

烟酒店与酒店的消费环境是截然不同的，烟酒店是开放的购物环境，基本上不具有拦截性。所以对于新进品牌，价位、系列、概念的选择性要强，要用“产品群”拦截消费者。只有较为丰富的产品群，配合适宜的利润推动，才能增加烟酒店在进行“套餐式”团购销售时被选中的机会，从而增加产品的渗透性。

误区三：没有主导产品的拉动或强力的品牌支撑，而寄希望于单纯的高利润驱动

没有强势主导产品的拉动或强势品牌背书，烟酒店的推荐成功率往往会大大降低，所以任何一个新的产品或者品牌在导入阶段与成长阶段，都不能忽略强力的产品推广或者品牌推广。

误区四：产品推广期，没有构建独特、差异化的产品概念和产品故事，或没有对烟酒店方进行培训宣贯

烟酒店推荐的“内容苍白”，各家店传达信息不一致，事实上已经成为广泛存在的操作盲区。如果没有像重视酒店促销员说辞一样的重视“烟酒店说辞”，认为烟酒店能通过说“这酒不错”就能有效推荐，仅仅是厂商的一种肤浅的心理安慰。在开放的环境中，“烟酒店说辞”其实要比“酒店促销员说辞”更具有煽动性、蛊惑力才可以制胜。

总之，烟酒店作为新兴的主流销售渠道，企业必须重视其管理与操作，这是未来的发展趋势。但如果将烟酒店渠道进行割裂操作，也是错误的。即使在烟酒店高度发达的的地区，也并非单独操作烟酒店渠道就天下无敌了。在市场竞争白热的今天，获得突破的企业都是通过系统管理和组合营销实现的，烟酒店渠道的操作也同样如此，必须有酒店渠道和公关团购渠道的三盘联动组合推拉下才能天下无敌。下载本文