主要内容：

随着我国加入WTO，医药行业既面临着发展的机遇，也面临着严峻的挑战。目前，药品分销服务领域、国内药品生产及经营企业不得不直面国际对手的竞争。近几年，国内药店数目的不断增加和规模的日益扩大，甚至外资连销的介入，给药店业经营带来了日益激烈的竞争。无情的价格大战，使毛利率大增，大多数药店成本不降反升。然而经过了几年成长发展的历程后，知名的药品经营品牌企业却为数不多。

同仁堂药店在经过几年的发展后，在众多竞争对手中脱颖而出，在北京和国内重点城市已建近百家药店，并在逐步壮大同仁堂在国内的商业零售网络。本文以同仁堂药店为例，研究分析同仁堂药店的基本情况和营销策略，发现它的竞争优势，深入研究药店营销策略对销售情况的影响；以及同仁堂药店存在的一些问题，特别是在营销方面上出现的问题；为同仁堂药店提供一些参考意见和改进方向；总结出药店营销需考虑的关键因素等。

主要（技术）要求

同仁堂药店的团队建设顾名思义就是要搞好整体,维护整体,带动一个企业的发展前进.团队建设注重团队的核心目标,团队的管理机制,团队的精神."团队的业绩大于个体业绩的总和"——这是团队建设根本利益之所在.一个良好团队的建设还会在公司决策执行,项目开发,企业形象,资源整合,公司效率和管理行为的执行中起极其有效的作用公司的业务团队的建设又有其特殊性,它不仅具有"协作性"团队所拥有的合作作用,同时,它也十分重视团队个体的个性发挥.建设良好的业务团队将有助于公司效率的大大提高,具有十分重要的意义。

参考资料

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           指导教师：

                                    年    月    日 

毕业论文开题报告

随着我国加入WTO，医药行业既面临着发展的机遇，也面临着严峻的挑战。目前，药品分销服务领域、国内药品生产及经营企业不得不直面国际对手的竞争。近几年，国内药店数目的不断增加和规模的日益扩大，甚至外资连销的介入，给药店业经营带来了日益激烈的竞争。无情的价格大战，使毛利率大增，大多数药店成本不降反升。然而经过了几年成长发展的历程后，知名的药品经营品牌企业却为数不多。

同仁堂药店在经过几年的发展后，在众多竞争对手中脱颖而出，在北京和国内重点城市已建近百家药店，并在逐步壮大同仁堂在国内的商业零售网络。本文以同仁堂药店为例，研究分析同仁堂药店的基本情况和营销策略，发现它的竞争优势，深入研究药店营销策略对销售情况的影响；以及同仁堂药店存在的一些问题，特别是在营销方面上出现的问题；为同仁堂药店提供一些参考意见和改进方向；总结出药店营销需考虑的关键因素等。

关键词：药店；零售；营销策略

Abstract

With China's accession to the WTO, the pharmaceutical industry is facing both development opportunities and severe challenges. At present, drug distribution services, domestic pharmaceutical production and operation of enterprises to face international competition rivals. In recent years, domestic pharmacies and the growing number of the growing scale, and even the involvement of foreign chain to the pharmacy business and has brought increasing competition. Merciless price war, the gross margin increase, the majority of pharmacy costs rise instead of falling. However, after several years of growth and development of the course, the well-known brand pharmaceuticals small enterprises.

Tongrentang Drugstore stand out after years of competition and development, it has nearly 100 branches in Beijing and other key cities at home, and is extending the sales network at home. This article takes it as an example, and analyzes its basic conditions and marketing strategies, discovers its competitive advantage, studies the influence the marketing strategy has on the sales deeply; it also provides some referable advice and directions of reform; summarizes the key factors involved in the sales and marketing of a drugstore.

Keywords: drugstore; retail; marketing strategy

绪论

随着我国加入WTO，医药行业既面临着发展的机遇，也面临着严峻的挑战。近几年，国内药店数目的不断增加和规模的日益扩大，甚至外资连销的介入，给药店业经营带来了日益激烈的竞争，但同仁堂药店却一直处在佼佼者的位置上。本文以同仁堂药店为例，研究分析同仁堂药店营销成功的原因以及仍存在的问题，希望能为同仁堂药店以及市场上的其它同行业竞争者提供一些有价值的资料。

（一）研究背景    

最近几年，我国医药商品的流通格局已发生深刻变革，药品经营企业服务的主要对象已由过去的医疗单位迅速转向广大社会消费群体，药品零售数额呈迅猛上升趋势。迫于市场压力和扩充自身实力的需要，各种各样的药店如雨后春笋般地涌现出来，特别是医药零售连锁药店发展速度之快、布点范围之广是前所未有的。在我国药品零售市场中，医药零售业现有的潜力依然是其它医药市场所不具有的。一方面,我国人口众多、分布广、老龄化和人民收入水平不断提高等因素,使医药零售业发展潜力很大,医药零售业的经营处于竞争力极度低下的水平。因此，进入的成本比较低。另一方面，医药零售市场的利润空间比制药、医药批发、在医院销售都高出许多，而且可控程度高，相对稳定。因此在制药生产、医药批发、医院零售等市场利润空间越来越小的今天，医药零售市场的潜力被越来越多的资金所看中，经济的动因促使各方面的资金和企业进入医药零售业。

（二）文献综述

对于医药零售行业的现状、发展以及存在的问题，有很多学者做了深入的研究，并提出了自己的观点。

学者何亮认为在药品零售业发展的商务流程中，品牌价值、网络资源和运营管理是三项居于核心地位的要素。在不同的发展阶段，这三者的均衡提升是打造健康企业品牌的重要指标。在北京药品零售业的品牌竞争中，金象大药房和同仁堂目前已经具备迅速提升企业服务质量、药品质量以及购买便利性的前提条件，这些条件使得它们能够有机会冲出北京，走向全国，从区域强势向行业领袖的转型应该成为它们今后的战略目标。要实现这样的跳跃，品牌个性的塑造，服务水平的提升，包括企业连锁规模的迅速扩张，独特服务方式的构建，药品质量的概念创新以及企业形象的准确定位，是这些企业走向成功之路都必须仔细考虑的问题。

学者李维涅，陈玉文，毕宏岩认为我国的药品经营仍存在经营管理上的不足，存在企业盲目地扩充门店数量的现象。如何使药品经营从粗放型经营转向集约化经营，从做大逐步转到做强的轨道上来，是药品经营迈向更高水平要解决的问题。

学者张红燕认为在激烈的市场竞争中，医药行业通过各种形式的联合、兼并与重组，在一定程度上改变了医药行业企业规模小、布局过度分散的局面，提高了生产集中度。医药流通改革步伐加快，医药商业打破了长期计划经济下形成的国有商业一统天下的格局，产权结构向多元化方向发展，组建了一批较规范的股份制企业和规模较大的企业集团。医药企业应着重做好：科学地制定企业跨区域发展的目标；采用多种方式解决药店发展中的专业人才问题；不断的完善管理模式，适应不同地区药品零售市场的需求；利用信息化技术提高连锁药店的管理水平；发挥医药连锁企业的优势，降低行业竞争带来的风险；通过规模优势减少降价给企业带来的风险；正确认识外资的进入。

（三）研究的目的与意义

在我国的医药药店的发展前景一片光明时，如何能将药店开的成功，就是投资商和企业更加关注的问题，我认为要想药店不仅能够方便顾客，又能给企业带来丰厚的利润，药店的营销策略最为重要。

本文旨在以同仁堂药店为例，了解我国市场现有药店的基本情况，分析同仁堂药店的基本情况和营销策略，发现它的竞争优势，深入研究药店营销策略对销售情况的影响；以及同仁堂药店存在的一些问题，特别是在营销方面上出现的问题；为同仁堂药店提供一些参考意见和改进方向；总结药店营销需考虑的关键因素等。

一、同仁堂药店的经营现状

随着经济的发展，不断有新的医药零售企业出现在市场上，加剧了国内医药零售行业的竞争，作为国有老字号的同仁堂在竞争中一直处于佼佼者的地位，在北京市的很多地方都能看见同仁堂的药店。 

（一）同仁堂药店的基本情况

同仁堂药店属于著名老字号中国北京同仁堂（集团）有限责任公司旗下的二级法人药品零售经营企业，即北京同仁堂商业投资发展有限责任公司。该公司成立于2001年3月12日，它的成立顺应了国家有关培育5—10个面向国内外市场、多元化经营、年销售额达50亿元以上的特大医药流通企业集团的。也是同仁堂集团公司“以现代中医药为核心，发展生命健康产业，成为国际驰名的现代中医药集团”发展战略的重要组成部分。在同仁堂集团公司的1234计划下，坚持“以义为上，义利共生”经营哲学发展同仁堂商业零售终端网络，做长、做强、做大同仁堂。公司传承同仁堂“同修仁德，济世养生”的企业精神，以同仁堂的一流的服务、一流的产品质量和一流的社会形象面向广大消费者。自成立以来，恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，致力于企业基础、规章制度、规范业务流程、质量保证体系、管理信息化建设，2004年3月通过了GSP认证。北京同仁堂在商业网络终端建设进入了规范化发展的快车道。目前开设门店总数达到191家，分布在38个城市。

（二）同仁堂药店的营销策略

1、产品

同仁堂药店主要经营中成药、西药、中药饮片、化学药制剂、抗生素、生化药品、保健品、医疗器械等。中成药，有一部分出自同仁堂自己生产的中药，它们是由同仁堂的各个药厂生产；还有一部分是总店从其他生产中药的厂家进货。但无论是自有药品，还是来自其他厂家，都要经过药店的经营系统根据各药店的需要再分配到药店中。西药，全部都是从西药制药厂或是药品批发公司进货。在同仁堂药店销售的产品中，最值得引以为豪的就是饮片。它们是由同仁堂资深认药专家带领专门的工作人员从大自然中采取，经过多道工序选出地道的药材，再送往同仁堂自己的原料生产加工基地，进行进一步的加工，筛选，整理，然后入库等待总店的进货，总店进货后再根据药店的需要，将适量的药材运送到药店内。 

同仁堂药店经营产品的种类比较齐全，但也要根据不同分店所处的地理位置的调整产品的种类。一般情况下，若顾客需要的药品在某一个同仁堂药店没有，该药店的经理会帮顾客积极联系总店，尽可能的满足顾客的需求。

2、价格

同仁堂药店商品的价格都是统一定价，所以在同仁堂的任意一家药店购买的药品价格都是一样的，除非个别的药店在做促销活动。当然这样使药店在价格上缺乏灵活性，但也可以使消费者能够放心的购买药品，不用担心在其他同仁堂药店售出的同种商品价格低于自己购买的价格。尽管是统一定价，但在某些药品的促销期间，在价格上也会作出适当的优惠。而且，同仁堂药店的饮片价格也低于市场上其他药店或一些中医医院的价格。尽管药店的经理没有作过关于市场饮片价格的具体调查，但她可以肯定的是，药店对饮片的定价已经很低了，为的是能够薄力多销。

3、渠道

（1）药店的进货渠道

经过多年的实践、改进，同仁堂药店已经建立了一套完整的进货系统，各个分店只要上网进入此系统，将所需的中西药品、饮片、保健品等在系统中显示，总店就会很快将所缺药品送到药店内。而这个系统也能显示出公司库中已经没有或是紧缺的药品，所以药店很少会出现断货的现象，这样避免了由于没货失去顾客的现象。

（2）药店的销售渠道

药店的销售基本上是零售，因为药店多开在住宅区较多的地方，而周围暂时还没有出现规模较大，有一定影响力的药店。所以，附近的居民多到此来买药。各药店也会根据自己的情况，做一些批发，比如，和某个或一些企业建立了良好的合作关系，他们会定期到药店里来购药，在其不方便的情况下，药店还会送货上门。目前，药店正在想办法寻找更多的大客户，提高销售额。

4、促销

随着市场竞争的日益激烈，同仁堂药店也制定了一些促销策略与同类企业进行竞争。在饮片方面，药店饮片的价格相对较低，并且聘请了很多著名的中医教授进行坐堂，患者在坐堂门诊看病后直接可在药店进行抓药，若不想拿回家自己熬药，药店还可以帮助患者将药熬好，用密封包装装好，方便顾客的携带，每副只收取一元的加工费。这样不仅方便了顾客，也提高了饮片的销售额。在一些条件比较好的分店，还设置了内科、外科、牙科等门诊，方便患者就近看病，同时也起到了提高销售额的作用。在中西成药方面，一些药店进行了与厂家联手走进社区的促销活动，并且在店内开展了每个月不少于两个厂家，时间不少于10天的促销活动。还有一些药店除了与周边的和企业继续保持联系，为药店增加长期的固定客源外；还会进行健康知识普及的促销宣传活动；并印制本药店宣传卡，加大周边社区和居民对药店的了解。

同仁堂药店的各个分店的促销策略都要根据自己的地理位置、周边情况、附近居民情况等因素来制定。比如，冠英园药店在社区的大力支持下，开展了同仁堂文化进社区的活动，他们以宣传专栏、宣传展板和发放宣传彩页等方式，向冠英园小区居民宣传同仁堂企业文化、经营理念、介绍同仁堂的“十大名药”、就社区居民关注的医学小常识，用药小窍门，生活作息，饮食习惯等百姓关心的问题进行了深入细致的讲解。学府畅春园药店积极参加了在北大燕东园、北大畅春园、北大燕北园、北大中关园巡回举办的大型活动，开展宣传、咨询服务等活动，既宣传了药店的服务，也增加了顾客的认知度，店里销售也有所增加。由于地铁五号线开通，沿线的连锁刘家窑药店，面对客流增加的大好机遇，店员们在经理的带领下，积极性高涨，大家分头到地铁周边发放宣传彩页和服务卡，见缝插针，充分利用中午客流量相对较少的有限时间，进行用药知识培训。店员在对药品知识充分了解的前提下，更专业、更到位地指导顾客用药。通过店员们的努力，同仁堂中成药的销售有也了明显增长。长安街药店举行过为期一周的八周年店庆，药店本着“善待社会，回报顾客”的宗旨，开展健康知识讲座、新品推介，及便民活动等宣传、服务活动。长安街药店周到而专业的服务得到了广大顾客的欢迎与认可。百旺家苑药店与大有北里社区联合举行了健康咨询活动。由医师、药师组成专家组，以用药咨询、健康咨询、医师为周边居民进行义诊。

总体上说，同仁堂药店的药品不仅有着较高的质量，而且品种齐全。经过多年的发展，同仁堂药店的进货渠道已经完善，这也就意味着不会出现长期断货的情况。面对日益激烈的市场竞争，他们也在积极地想办法，开展促销，尽最大努力提高销售额。当然，同仁堂药店也存在着一些不足，比如，由于进货渠道的一成不变，使得药店药品价格比较贵。对于消费者来说，他们希望能买到物美价廉的产品，对于药品也是一样。同仁堂药店是一家老字号的同时，也有着众多退休职工，他们要承担相应的费用，这无形中也增加了成本，降低了竞争优势。

（三）同仁堂药店营销策略的评价

1、优质的药品

提到同仁堂药店的优势，我认为应放在第一位的就是同仁堂的药品质量，他们历来把药品质量视为企业的生命。同仁堂药店也传承了这一优良的传统。在同仁堂药店售卖的药品都是经过一道道地程序精心挑选，才可放在药店的柜台中。同仁堂自有药品的质量更不用说，都是严格按照国家最高标准进行生产的，患者可以放心购买和服用。饮片更是同仁堂药店的一个重要优势，它们是由同仁堂资深认药专家带领专门的工作人员从大自然中采取，经过多道工序选出地道的药材，再送往同仁堂自己的原料生产加工基地，进行进一步的加工，筛选，整理，然后入库。进入药店里的饮片物美价廉，而且有专门的坐堂医生为患者看病，还可为患者煎药。经过几年的发展，同仁堂药店的中医专家坐堂看病已被越来越多的患者所接受，并广为传颂。

2、老字号信誉

同仁堂药店属于同仁堂集团有限公司，众所周知同仁堂是一家老字号，它已经有339周年的历史了。三百多年来，同仁堂人继承了中华民族优秀传统文化，严格遵守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，树立了“修合无人见，存心有天知”的自律意识，在经营过程中坚持德、诚、信的优良传统，创造出了许多广大消费者放心的精品良药。所以顾客对同仁堂的药店也就多了一份信任，觉得同仁堂就是品质的保证。而在北京很多刚刚成立的药房，在信誉方面，还不能充分得到消费者的信任，尤其是一些老人，不愿意接受新药房。

3、优秀的企业文化

正是因为有了同仁堂优秀的企业文化，伴随着同仁堂药店的职工，并不断在实践中加以落实，才使得同仁堂药店在激烈地市场竞争中立于不败之地。同仁堂的企业文化主要体现在以下几个方面：

A、 诚实守信—同仁堂的经营观

同仁堂历代继业者，始终以养生、济世为己任，在日常的经营中，药店的员工都能够自觉实践诚实守信的职业道德。在同仁堂药店，员工长年坚持一些看不到的经济效益的项目，比如，在非典肆虐的时候，同仁堂积极响应国家的号召，坚持每服药都赔钱的卖给顾客，决不在关键时刻为谋取暴利放弃信誉。正是有了这些员工自觉遵守同仁堂诚实守信的经营观，才确保了同仁堂金字招牌在广大消费者心中永远闪亮。

B、以义取利—同仁堂的义利观

在市场经济条件下，药店作为商品的经营者，无疑要把取得最大利润作为自己的奋斗目标。但同仁堂在总结自己的利义观时，将其概括为同仁堂的经营哲学，同时也是同仁堂药店的经营哲学，即“以义为上，以利共生”。如今，同仁堂仍然坚持本小利微，甚至是赔钱的工作项目。比如，代客加工、代客邮寄、代客煎药、为患者送药等工作。这些不仅受到了众多病患者的热情欢迎，取得了社会效益，更带动了其他药品的销售，无形中增加了经济效益。

C、团结协作—同仁堂的人和观

同仁堂传统文化的突出特色，是讲礼仪、重人和，具有浓郁的人情味，为药店的员工创造了一种亲善仁和、团结和睦的工作氛围。在实践中，同仁堂继承了历史上讲“人和”的好传统并把它上升为一种增强企业凝聚力的新内容。通过各种方式教育员工，增强群体意识，树立大局意识，逐步营造出一种相互关心、精诚合作的人际关系，从多方面创造出符合现代企业发展的良好环境，主要包括：以关心人、理解人、尊重人为原则。为加快改革和创新的步伐，同仁堂通过各种载体对员工进行形势、任务、责任教育，逐步使员工适应形势、转变观念、理解改革、支持改革，推进了企业发展；关心困难员工的生活，定期给他们送温暖，把企业的关怀送到员工心上，以此来形成凝聚力，使员工心情舒畅，一心扑在工作上。

D、以人为本——同仁堂的人本观

同仁堂的文化建设的内涵主要是：讲求经营之道，培育企业精神，塑造企业形象。企业精神是企业长期实践中形成的，能集中表现出本企业的精神风貌，能激励职工奋发向上，能规范企业行为的群体意识，这就是目前已经形成的并在职工中达成共识的同仁堂理念行为，这是同仁堂文化的核心内容；企业形象是社会大众和企业员工对企业的整体印象与评价，也就是企业的信誉，包括产品信誉、服务质量、职工队伍风貌、企业内部团结、和谐的人文环境以及企业的社会公德和公益形象，这是企业文化的外在表现。

4、完善的经营管理模式

同仁堂药店已经经营了相当长的一段时间，在经营管理的模式上已基本成熟和完善，它的柜台式的经营模式尽管使消费者购买药品缺乏自主的选择性，但每个柜台配有专门的售药人员负责解答顾客的疑问，给消费者一种有井井有条的感觉。同时，也能较好地躲避了丢药的现象，减少不必要的损失。在市场上刚刚成立的一些药房，大都选择了半自主的购药方式，这个比较符合现在的趋势，但那里的销售人员过多，每个人似乎没有固定负责的货架，当顾客进店时，销售人员的过于热情，使得很多消费者都非常反感，买药过程中也会有一种管理混乱的感觉。

5、较高的员工素质

同仁堂药店的销售人员多为正式职工，在这个岗位上工作了很长时间，很多还是学中药专业毕业的中专生，对销售的药品都有相当多的了解，有一些临时工，也是从同仁堂药厂退下来的职工，他们对药也有一定的了解，员工整体素质比较高。但现在市场上的很多药房的售药人员多为下岗职工，他们缺少对药品知识的基本认识，而且素质较低。甚至还经常出现算错账的情况。

二、同仁堂药店调查及分析

为了更深入地了解同仁堂药店的营销策略，做出更好的判断，我对同仁堂药店的内外部都进行了调查。

（一）调查的方法与流程

1、研究方法

在此次调研中，我选择的研究方法是访谈法和问卷法。

在访谈法中，我调查了三位在同仁堂药店工作的不同岗位的人员。第一，对同仁堂药店的销售人员进行访谈，了解消费者的基本情况和职工的满意度；第二，对同仁堂药店中层管理者进行访谈，了解药店的基本情况、营销策略等；第三，对同仁堂药店所属商业公司的高层决策者进行访谈，了解同仁堂药店的整体营销策略，考虑因素等。

在问卷法中，我做了100份问卷。调查的对象是同仁堂药店的消费者，了解顾客对同仁堂的认知程度，产品和服务的满意程度，以及他们对药店的不满之处等等。

2、工作流程    

首先收集资料，收集与研究问题相关的文献、书籍、报刊等。第二，设置访谈题目和调查问卷题目，为接下来的调研做好充分的准备。第三，调查研究资料，本文以同仁堂药店和去同仁堂药店购买药品的顾客为调查研究对象，具体研究同仁堂药店的基本情况，销售情况，营销策略，发展前景等；研究顾客对同仁堂药店的认知程度、满意度、建议等。第四，对个案访谈资料的整理以及文卷数据的统计分析。最后，以大量数据资料为基础撰写论文。

（二）访谈调查结果分析

我此前曾在同仁堂药店某分店实习，该药店是同仁堂药店中成立较早地一家，尽管地理位置比较好，但它坐落在一家批发市场的楼内，隔壁是菜市场，周围环境很复杂。尽管客流量较大，但噪音干扰严重，时常给人烦躁不安的感觉，每月的营业额基本上都排在其他分店的后面，但在同仁堂的众多药店中，它很有代表性。所以我选择了该药店的销售人员和经理作为被访者。同仁堂药店属于北京同仁堂商业投资发展有限责任公司，药店的计划、发展等都由该商业公司做出最终决策。所以，我选择了该公司主要负责营销方面的经理作为第三位被访者。

通过对上述三位被访者的访谈，我对同仁堂药店的内部情况有了更深刻的认识：

第一，员工的满意度。同仁堂药店的职工对待他们的工作时间、工作环境、工资等方面都是满意的，对待工作也有着比较高的积极性。通过对药店职工的调查，我们可以认识到同仁堂药店对待职工进行的是人性化的管理，尽量为职工创造好的环境和福利待遇。

第二，早期药店的情况。在较早时期，同仁堂开分店并不是像现在一样，要充分考虑人员、营业面积、交通便利等各个方面的因素。当然，在几年前，市场上的药店竞争并不激烈，同仁堂可以凭借着自己的招牌，轻而易举的就能获得他们满意的收益。比如，我所实习的这家药店就是一个很好的例子。刚刚成立时，它也有过门庭若市的情景。但现在，每月的收益刚好够维持正常支出。究其原因，我们不难发现该店的地理位置、营业面积、员工人数、周围环境等情况并不符合现在药店应具有的规模。

第三，早期药店的发展计划。同仁堂早期开办的一些分店引起了商业公司高层管理者的注意。这些分店基本上都是存在着一些客观问题，使得他们的销售额、营业情况不够理想。但商业公司的领导明确表示，不会轻易放弃任何一个分店，也不会轻易让一个员工下岗。他们会积极采取措施，制定有效的营销策略，使同仁堂的各药店能共同进步，同仁堂也会和员工们一起共进退。

第四，新开药店的形式。任何一个药店自己开新店都要投入大量的人力、财力、物力等等，但新店开业后的实际情况也是无法估计的，有可能损失惨重。但通过收购、重组一些中小型药店，投入的药远远小于自己开店，所以，在接下来，商业公司会考虑采取更多的形式扩大自己的市场，提高占有率。

第五，发展计划。同仁堂药店是同仁堂所有企业的零售终端，担当着同仁堂销售平台的作用，身上的担子很重。因此和很多同行企业一样，同仁堂2008奥运，有很多外国人和外国媒体走进我国市场，同仁堂已经制定了一套营销策略，发挥自己的优势，进一步占领国内市场，同时也能对海外分店的销售情况起到促进的作用。在2011年底前，商业公司将再新建100余家零售终端网点以及5—6个区域分中心，力争早日实现开设门店达到500家的目标。

（三）问卷调查结果分析

在这次调查中，我去了前门、崇文门、古城、刘家窑、航天桥和新东安共六家同仁堂药店，一共发出了100份问卷，回收了100份，其中有效问卷为100份，有效回收率为100%。我的调查问卷共设置了14道题，第1—4道是一些被调查者的基本问题；第5—9道是针对被调查者基本消费情况的问题；第10—14道是关于消费者对同仁堂药店认可度的问题。我这次的调查对象是不同年龄层次、不同经济状况、不同职业等的广大消费者群。在调查中，我也遇到了一些困难，在被访者中，有一部分最初不愿意接受调查，怕其中有欺诈行为，经过我耐心的讲解他们才接受调查；还有一些人，根本就没有停下脚步听我说完我的用意，就一走了之。但最终，我还是胜利的完成了任务。

1、被调查者的基本情况

在调查问卷中，我设置的1—4题为被调查者的基本情况（见表1）。我在调查过程中，特意将男性和女性的比例都控制在50%，各个年龄阶段的消费者都有（见表1，图1），我认为这样才能使调查更加客观。因为有一些女性消费者特别是年龄较大的女性消费者对商品、服务等都非常苛刻，会影响对药店的客观评价。在被调查者的职业一题中，除了学生，其他被调查者的职业很难辨别，所以该题的概率分布是随机的。关于收入的问题，调查所得出的结果，并不能客观地说明消费者的真实收入，可能会有有意的隐瞒。

表1 被调查者的基本情况

图1 被调查者年龄分布情况

2、基本消费情况

在调查问卷中，我设置的5—9题是对被调查者的基本消费情况进行的调查（见表2）。经调查，有62位被访者经常在同仁堂药店购买药品；有55位被调查者经常在金象大药房购买药品，有46位被访者经常在好得快大药房购买药品；有12位被调查者经常在百姓阳光大药房购买药品；经常在天天好大药房购买药品的调查者为15人，还有10位被调查者也经常在医保全新大药房购买药品。尽管消费者做的选择可能有不同的原因，但从数字中，我们还是可以看出，在消费者心中同仁堂药店有着一定的影响力。

因为我都选择了从同仁堂药店刚刚购买了产品的消费者，所以去过同仁堂药店购买药品的人数是100%，但在我走访的六家分店中，不是所有的药店都是门庭若市，比如古城、航天桥这两家药店，客流量就稀少，很冷清。关于同仁堂药店的选址，有86%的被访者认为是交通便利，也有很少的一部分人认为不够方便，当然这也跟我选择调查的地点有关系，但是选址问题确实是药店再开分店应考率的一个重要因素。在调查中，有46%的被调查者经常到同仁堂药店购买药品，有40%的被调查偶尔在同仁堂药店购药，还有12%的被调查者很少在同仁堂药店购药（见表2 ，图2）。可见，消费者对同仁堂药店还是比较肯定的。

在被访者中有85人经常在同仁堂药店购买同仁堂自有的中药；有45名被访者经常购买其他品牌的中成药；有67名被访者经常购买西药；有72名被访者经常购买中药饮片；有5被调查者经常购买保健品。通过这些数字，我们可以发现，消费者在药店多是购买基本医药品，适当的丰富药品的种类，可以提高销售额，满足消费者的需求，但过多的经营一些其他商品，反而会起到反作用。

表2 被调查者的基本消费情况

图2 被调查者到同仁堂药店购药的频率

3、认可度情况

在调查问卷中，我设置的10—14题是关于被调查者对同仁堂药店认可度的问题（见表3）。对于同仁堂药店在销售、服务、购物环境、价格等方面的问题，绝大多数消费者还是给与了肯定的评价，比如：56%的被调查者认为它的服务水平是好或是非常好；76%的被调查者对同仁堂的整体评价是满意或是非常满意；72%的消费者认为同仁堂药店最大的优势就是知名度高。但也存在着一个比较集中的问题，52%的被访者认为同仁堂药店药品的价格较贵（见表3，图3）。这一点确实是事实，与近期出现在市场上的一些大药房相比，同仁堂药店在价格方面确实没有优势。

通过问卷调查，我们可以看出，同仁堂药店的服务、购物环境、员工素质等方面是能得到消费者的认同的，同时，我们也发现了一个客观的问题，很多消费者都看重的是 “同仁堂”这三个字，尽管他们认为药品价格贵，还依然会选择同仁堂的药店。试想有一天，同仁堂出现了严重的质量问题，那么跟同仁堂有关的一切都会被消费者否认；若国外的某家知名大药房，落户中国，药品价格便宜，那么消费者心里的这杆秤必然有新的倾斜。所以，我认为对于同仁堂药店来说，仅依靠着品牌、质量是不行的，还要有相对较低的价格。消费者真正希望购买的是物美价廉的产品，只有这样，同仁堂药店才能在激烈的竞争中，百战百胜！                       

表3 被调查者对同仁堂药店的认可度情况

图3 被调查者对同仁堂药店商品价格的感受情况

三、同仁堂药店营销中存在的问题与原因分析

(一)分店发展水平良莠不齐

目前，同仁堂各种类型的药店已初具规模，其中仅北京药店已有46家，外埠23家，海外10家，计划到2012年北京、外埠和海外将开办同仁堂分店600多家。这些分店都是同仁堂对外的窗口。但是，就目前的形势来看，并不是分店开得越多越好。很多挂着同仁堂招牌的药店，特别是外埠药店，其实以其目前的经营资质并不能够达到同仁堂的标准，于是，在分店的经营上，如果出现了经营、服务质量良莠不齐的现象，无疑会给同仁堂的整体社会形象造成不良的影响，从而影响整个同仁堂药店的声誉。所以，在开办分店、加盟店这一点上，应该更为慎重。

（二）同仁堂广告宣传力度的薄弱

一提起同仁堂的宣传，很多人会想起80年代末，同仁堂与北京人艺合作拍摄了六集电视连续剧，在全国播出的《同仁堂的传说》和前几年播出的22集电视连续剧《大清药王》。这些对外宣传不但在外部树立了同仁堂形象，也对同仁堂自身增强凝聚力起到很好作用。但是，回头看看同仁堂的广告，却只能靠四个字来形容——“毫无新意”。怎么会这样说呢？原来，同仁堂的投资广告上确实存在着很大的误区。首先，由于同仁堂是一家著名的品牌企业，存在着不着力于广告投资宣传的心理，广告力度较小，普及性较弱，特别是在一些年轻的人群中；其次，同仁堂还是一家有着悠久历史的老企业，所以，在广告并不注重求新求变，而是“几十年如一日”地坚持以古朴见长，但是，面对当今日新月异的社会，面对不同的消费人群，一成不变是不具有广告效力的。

由此可见，如果想要建立一种适用于各种消费人群的文化，广告宣传的力度是亟待加强的，特别是同仁堂药店的广告宣传。 在同仁堂对自己的生产企业和产品进行宣传时，总是忽略了对药店的宣传。现在很多知名的外国企业，比如高露洁、佳洁士，他们都将宣传做到学校中去，赠品也送给学生，为的就是培养中国下一代国人的消费价值观。这一点，应该引起同仁堂药店决策者的重视。市场上的消费者总是在更新，年轻一代人总是要长大，要从现在起培养他们的消费观念。

（三）员工素质亟待进一步加强

企业的兴衰离不开人，同仁堂药店要发展，要壮大，必须要有一支适应市场经济发展需要的干部、职工队伍。目前，以同仁堂药店现存的人员队伍来看，尽管药店员工的整体素质比较高，但为适应市场上的各种变化，同仁堂药店仍然需要提部、职工的综合素质。这其中包括了人员的思想政治素质、道德素质、业务素质、技术水平、管理能力等等。同仁堂药店只有通过培养一批批符合同仁堂发展需要的，具有一定文化素养和良好道德规范的“同仁堂人”，才能确保同仁堂的药店事业长盛不衰。

（四）同仁堂药店药品价位较高

由于同仁堂药店也是国有企业，职工的福利待遇比较高，而且还有很多退休的职工由药店负责，还要为他们报销高额的医药费，这无形中成了药店的累赘。而药店的经营还要以盈利为目的，所以药店在中西成药的定价上不是很低。而市场上的一些其他药房多聘请的是临时工，他们的工资也比较低，一些大药房又是刚刚成立，没有退休职工，负担相对较小。所以他们可以将药品的价格定的比较低。其次是其他大药房的进货渠道，他们可能会有一个更廉价的进货渠道，使得他们在进货时价格就低，自然而然售药时价格很便宜。进货渠道问题是值得同仁堂药店决策者深入挖掘的。

四、行业趋势分析及营销策略的改进

我国医药零售行业的快速发展，是值得我们高兴的。但是药店不像超市，它具有一定的特殊性，要想将药店的发展搞好，就要吸收国内外药店的精华，要用现代理论发现问题，完善我国医药零售行业的制度。

（一）外国药店的典型经营模式

目前，全球药店经营模式可大致划分为两派：以美国和日本为代表的多元化经营以及以德国和瑞典为代表的专业化经营。而东南亚地区(包括中国在内)普遍在学习美国、日本的做法，而中国药店多元化经营的原版正来自于美国的多元化经营。

在德国，药品法对药品的经营做出了规定：每家药店都是的。因此，德国药店不允许连锁经营，不允许开设分支机构，也不允许与医院或诊所联合，其主要目的是防止形成医药联盟或者药品经营垄断，对消费者的权益造成威胁。

在瑞典，全国只有一家医药公司，叫“ 瑞典国家大药房”(Apoteket)。瑞典所有的药店门店都归于这一个经营者—国家大药房。在这种药店经营模式下，药店无法引入竞争机制， 无法通过竞争提高药店的营业额。美国药店的多元化是建立在专业化水平很高的基础上，并且对医、药进行分业管理。

日本的药店大体上有两种经营模式：一种是我们所熟悉的原始意义的“药店”，在日本称为“调剂药局”。因为日本的药品也分处方药和非处方药，故专营药品的“调剂药局”一般都由授予处方药销售资格，并配备专职的注册药剂师，选址也多分布在医院附近，但其规模也较小，营业面积大多在数十平方米之内。另一种模式即连锁药店，在医药品的基础上，连锁药店根据不同商品特性、购买频度、毛利合理搭配的商品组合，丰富商品品种，实现与超市、便利店等其它业态错位经营。

（二）我国医药零售行业的发展趋势

我国加入世贸组织后，最大的冲击将发生在商业领域，尤其是我国的医药零售商业领域，因为外商进入医药商业领域的管制将解除，所以医药连锁企业之间的竞争和医药批发企业之间的竞争都将变得更加激烈。目前,我国医药零售业主要由医药零售药店和医院的药房组成，我国的消费者主要通过医院药房即医院零售市场和零售药店即医药零售市场购买药品。据有关专家预测，未来5到10年，我国2O％左右的医药零售市场将被国际著名的医药零售企业所占有，30％左右的医药零售市场将被国内著名的医药企业占有，20％左右的医药零售市场将被区域性的医药企业占有；其余30％的市场将由零散的零售药店占有。

我国医药零售业发展的趋势将呈现零售药店规模进一步分化；零售药店更加重视服务；借助于我国的现有的零售连锁网络走向市外、郊区和农村,建立辐射全国的医药连锁药店；电子商务将推动医药连锁企业的发展等趋势。

第一，零售药店的规模将进一步分化，医药零售企业将变得很大或很小，中等规模的将变少，未来2到3年内我国将出现具有1000家规模的连锁药店,不久的将来将会有万家规模的零售药店出现。

第二，零售药店更加重视服务。谁能在服务上有创新，有最受顾客欢迎的创新，谁就能够在新一轮的竞争中占据有利的地位。

第三，未来，我国医药零售业的市场发展方向：借助于我国的现有的零售连锁网络走向市外、郊区和农村,建立辐射全国的医药连锁药店。专业化的医药物流中心将成为医药批发企业的主要发展方向。

第四，电子商务将推动医药连锁企业的发展。医药连锁药店的发展将推动网上药店等电子商务的发展。随着药品分类管理的推进，网上药店将扩大非处方药销售。 

五、同仁堂药店营销策略的改进建议

通过对同仁堂药店内外部的调查，本文提出几点建议：

第一，确保开设各分店的盈利能力。市场在不断变化，企业也需要不断地适应变化，不断发展壮大。广开分店，占有市场是正确的。但一定要确保分店的质量水平，不要因分店的发展水平良莠不齐，而给同仁堂药店带来负面影响。同仁堂药店决策层应制定一套有效的市场调研数据库，在开设每一家分店前，都需充分调研、谨慎选址，为分店有效营销做好开局。同时，决策层可以考虑建立一套完整的考核体系，体系中要设置具体的考核项目，比如，地理位置、交通情况、附近居民类型、正式的员工数量、员工的文化程度、药店的营业环境、药品种类、盈利能力等。通过盈利能力与其他各因素的匹配，来分析各因素对盈利能力的影响程度，可以为今后开分店和发展加盟店，提供有效的数据支持。

第二，加大广告宣传的力度。同仁堂药店的老字号是最好的宣传点，通过广告的宣传和强化才能让消费者对药店的品牌意识有所增强，弱化其存在的各种弊端和不足，同时更为重要的是可以扩大受众群体。因此，不仅要宣传同仁堂的药品，更重要的是要对同仁堂药店进行介绍，让更多的消费者了解同仁堂的各个方面，用新颖的广告宣传吸引中国的下一代，加深他们对同仁堂药店的认知程度，培养他们的消费观。广告的宣传可以分为几个方面：第一，对中老年消费者的宣传。可以印制健康小常识发放给到药店购药的顾客，或是将健康小常识做成宣传栏挂在药店的门口，吸引顾客。第二，对年轻消费者的宣传。药店可以向附近的学校发放一些赠品，宣传同仁堂药店，比如，印有同仁堂广告语的课程表，或是定期为毕业班的学生检查视力，并赠送一些眼药水，提醒他们学习的同时也要保护好眼睛等等。第三，面向所有的消费者在电视上进行广告宣传。最近很多产品的广告都做成了连续剧的形式，吸引人们注意观看下一级，无形中也起到了很好的宣传效果。同仁堂药店也可以借鉴此种形式制作出适合自己形象的广告，使自己能深入人心。

第三，定期对药店员工、领导者进行培训。他们是企业的职工更是企业的资源，员工整体素质的提高，有助于企业形象在广大消费者心中的提升。但是，培训要有针对性，可以将培训分为几个部分：对基层员工的培训；对中层管理者的培训；对高级管理者的培训。基层员工，要提升他们的业务技能，服务水平等；中层管理者，要提升他们的管理能力，处理突发事件的能力等等；而高层管理者，要提高他们对市场行情认知的敏锐度，提高他们的决策能力。提高员工的综合素质，完善管理，培养适应同仁堂发展需要的人才。

第四，制定一店一策的盈利模式。对于全国性扩张和大城市的连锁药店来说，可能会面临不同的购买群体和不同的消费水平的城区，因此有必要根据地域的不同采取不同的营销模式。在店面的药品种类选择、优惠程度、提供的服务等采取不同的思路。例如，在老人偏多的居住区域宜加大保健品和医疗器械的销售，年轻偏多的区域宜增加美容、减肥和日常保健品种的产品。在确保同仁堂整体品质不变的前提下，根据不同的区域和商圈的特点，采取不同的经验思路和产品差异化，必会带来意想不到的收益。

第五，产品销售手段应多元化。药店的销售途径不应单一，只靠店面，坐等客人，应与网上销售、会员制销售相结合，同时提供坐诊医生，提高客流量。

第六，运用供应链管理思路，适当降低产品成本，从而合理降低产品价格。虽然同仁堂药店的声誉度很高，但价格仍然是消费者特别关注的问题，同时也是企业之间竞争的一个重要砝码。通过调查结果显示，消费者普遍认为同仁堂药店的产品价格偏高，还有改进的空间，因此药店应合理的运用价格砝码，采取正确的方法，寻求新的进货渠道，找到性价比最优的药品，才能真正增强药店的市场竞争力。在进货渠道选择和产品流通环节进行有效的改进，确保产品质量的同时，与上游供货商制定有效降低成本的措施，减少流通的环节数量，以利于降低产品成本。

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[19] http://www.tongrentang.com.

谢 辞

作为工商管理专业的一名学生，我很庆幸自己能有机会在同仁堂药店实习与本专业相关的内容，并对同仁堂药店做了更进一步的研究与分析，顺利地完成了论文的写作。

附录1

同仁堂药店顾客调查问卷

先生/女士：

    您好！我是北京联合大学商务学院的学生。感谢您参与此次调查，以下是关于同仁堂药店的调查问卷，只占用您几分钟的时间，谢谢您的协助与支持。

1.您的性别     男 □      女 □

2.您的年龄

25岁以下  □    25-35岁  □    35-45岁  □    45-55岁  □    55-65岁  □    

65-75岁   □    75岁以上 □

3.您的职业

学生 □    职员 □    老师 □    医生 □    白领 □    公司董事长(经理) □     其他            

4.您的月收入为 

1500元以下  □     1500-2000元 □     2000-2500元 □    2500-3000元  □   3000-3500元  □   3500-4000元   □     4000元以上  □

5.您经常去哪些药店购买药品？ （可多选）

同仁堂药店    □   金象大药房  □   好得快大药房   □   百姓阳光大药房  □ 

天天好大药房  □   其他         

6.您去过同仁堂药店吗？  去过  □      没去过  □

以下问题没有去过同仁堂药店的顾客不用回答：

7.您认为同仁堂药店的选址如何？   交通便利   □       交通不便   □

8.您经常到同仁堂药店购买药品吗？     经常   □       偶尔   □      很少   □

9.您在同仁堂药店经常购买的商品是哪几类？（可多选）

同仁堂自有中药  □     其他品牌中成药  □         西药  □    中药饮片   □     化学药制剂  □     抗生素  □   生化药品  □     保健品  □   医疗器械  □     其他          

10.您认为同仁堂药店所售商品的价格如何？价格较贵 □   价格适中 □   价格便宜  □

11.您认为同仁堂药店的服务水平如何？

非常好  □     好  □     一般  □     较差  □      非常差  □

12.您对同仁堂药店的整体布局的感受是？合理规范 □   杂乱无章 □    没什么感觉 □

13.您认为同仁堂药店与其他药店相比，最大的优势的是什么？

知名度高  □    药品丰富  □    服务规范  □     货真价实  □      其他     

14.您对同仁堂药店的整体评价是？

非常满意 □   满意 □     一般 □     不满意 □     非常不满意 □

您的问题已经答完，谢谢您的支持！

附录2 

调查问卷结果统计

1、您的性别    

 男 □      女 □

25岁以下  □    25-35岁  □    35-45岁  □    45-55岁  □    55-65岁  □    

65-75岁   □    75岁以上 □

学生 □    职员 □    老师 □    医生 □    白领 □    公司董事长(经理) □     其他               

1500元以下 □     1500-2000元 □     2000-2500元 □    2500-3000元  □   3000-3500元 □   3500-4000元 □  4000元以上 □

同仁堂药店    □   金象大药房  □   好得快大药房   □   百姓阳光大药房  □ 

天天好大药房  □   其他         

同仁堂自有中药  □     其他品牌中成药  □         西药  □    中药饮片   □     化学药制剂  □     抗生素  □   生化药品  □     保健品  □   医疗器械  □     其他          

非常好  □     好  □     一般  □     较差  □      非常差  □

合理规范 □     杂乱无章 □     没什么感觉 □  

知名度高  □    药品丰富  □    服务规范  □     货真价实  □      其他     

非常满意 □   满意 □     一般 □     不满意 □     非常不满意 □

采访对象1：同仁堂某药店的销售人员

1、来药店的消费者的基本情况和对药店服务的满意程度是怎样的？

2、药店商品的价格是否会经常调整呢？

3、您对您的工作环境、工作时间、工资是否满意呢？

采访对象2：同仁堂某药店的经理

1、药店的基本情况是怎样的？ 比如：销售额、客流量、员工人数、营业面积等。

2、药店最近几年的整体销售情况是什么？

3、药店的营销策略是什么？

4、药店商品价格会随着市场行情和竞争者的调整而调整吗？

采访对象3：同仁堂商业公司的营销经理

1、同仁堂药店今年的整体营销策略是什么？

2、同仁堂药店未来的开店计划是什么？

3、同仁堂药店再开新店所考虑的因素是什么？

4、同仁堂药店未来的发展方向是什么？

附录4 

访谈一

访谈时间：2012年1月7日

访谈地点：同仁堂药店古城药店

被采访人：刘女士  42岁  药店销售人员

内容：

我：来药店的消费者的基本情况和对药店服务的满意程度是怎样的？

刘女士：来药店买药的消费者多为中老年，基本都是老顾客，对同仁堂药店很信赖，不会轻易改变去其他药店买药。他们基本上对药店还是比较满意的，只要我们不出现严重的错误，消费者一般都可以给予充分的理解。当然。偶尔也会有消费者不满意的情况，但最终基都能友好地协商解决。

我：药店商品的价格是否会经常调整呢？

刘女士：药品的价格很少会做调整，有时调整的幅度也比较小。基本上，都是在国家有明确价格变动时，才会调价，也总有顾客觉得价格比其他药店稍贵。但在药品厂家做促销期间，药品价格也会有很大的优惠。

我：您对您的工作环境、工作时间、工资是否满意呢？

刘女士：我每日的工作时间就是八小时，若是有加班的情况或是节假日上班，药店都会按国家甚至超过国家的规定给予我们补偿，要比其他很多药店强很多。在同仁堂药店上班，可能收入不会很高，但福利待遇比较好，比如，夏天有防暑降温费，每季度有劳保费等等。只不过目前的工作环境还不是太好，附近比较乱，但经理一直在积极的想办法改善。总体上说，我觉得同仁堂药店还是比较人性化的，比较能为职工着想，我还是比较满意的。

访谈二

访谈时间：2012年1月7日

访谈地点：同仁堂药店古城药店

被采访人：张女士  50岁  同仁堂药店古城药店经理

内容：

我：药店的基本情况是怎样的？ 比如：销售额、客流量、员工人数、营业面积等。

张女士：北京同仁堂古城药店位于石景山古城南路三十二号，与天圣发批发市场在同一幢大楼内，整个药店有两层楼，总面积为214平方米。药店的正式员工仅有18人，平时会有厂家的专门促销人员大约为10人左右。药店的第一层出售西药和中成药，这里面的中成药以同仁堂的为主，可以说同仁堂的品种在这里应有尽有，而由于店面比较小的缘故，这里的西药品种不是很齐全，但能够满足普通百姓的日常需要。药店的第二层销售饮片和专家坐堂。

我：药店最近几年的整体销售情况是什么样的？

张女士：随着社会的进步与发展，最近几年我市不断出现了很多药房和药店，这使本来竞争较小的售药行业变得不再安静，众多药店为了在北京市场上能占有一席之地，采取了很多经营策略，尽管在同仁堂这块金字招牌的庇护下，也没能使古城药店躲过其他药店的冲击。去年下半年的销售额与前年同期相比就下降了20%，营业额大概为1400000元左右。

我：药店的营销策略是什么？

张女士：随着市场竞争的日益激烈，药店也制定了一些策略与同类企业进行竞争。在饮片方面，药店饮片的价格相对较低，并且聘请了很多著名的中医教授进行坐堂，由于古城远离市区，离北京有名的中医医院较远，药店的这一举动受到了附近居民的好评。患者在坐堂门诊看病后直接可在药店进行抓药，若不想拿回家自己熬药，药店还可以帮助患者将药熬好，用密封包装装好，方便顾客的携带，每副只收取一元的加工费。这样不仅方便了顾客，也提高了饮片的销售额。在中西成药方面，在去年，药店进行了与厂家联手走进社区的促销活动。并且在店内开展了每个月不少于两个厂家，时间不少于10天的促销活动。并与附近的和一些企业保持了长期联系，每月他们会定期的来药店购药。在今年，药店除了与周边的和企业继续保持联系，为药店增加长期的固定客源外；还会进行健康知识普及的促销宣传活动；并印制本药店宣传卡，加大周边社区和居民对药店的了解。

我：药店商品价格会随着市场行情和竞争者的调整而调整吗？

张女士：药店商品的价格都是由公司统一定价，所以在同仁堂的任意一家连锁药店购买的药品价格都是一样的。当然这样使药店在价格上缺乏灵活性，也不会轻易调价。但在某些药品的促销期间，在价格上也会作出适当的优惠。而且，同仁堂药店的饮片价格也低于市场上其他药店或一些中医医院的价格。尽管我没有作过关于市场饮片价格的具体调查，但可以肯定的是，药店对饮片的定价已经很低了，为的是能够薄力多销。

访谈三

访谈时间：2012年1月16日

访谈地点：北京同仁堂商业投资发展有限责任公司

被采访人：李先生  53岁  商业公司营销经理

内容：

我：同仁堂药店今年的整体营销策略是什么？

李先生：作为商业公司的经理，具体的营销策略，我不便向外人透露。但我们仍然以重点突破、辐射周边、形成区域网络为方针。北京范围内的同仁堂药店目前已经超过100家，按照北京商区划分和交通干线的快速拓展，考虑现有药店分布，突出奥运题材，细分市场，继续围绕北京重点商圈、26个辅助商圈，CBD延长线以及正在形成的新的商业区域和商住区域积极选址、加大网点的覆盖密度。

我：同仁堂药店未来的开店计划是什么？ 

李先生：在2012年底前，商业公司将努力新建50家门店，使门店总数达到241家。

我：同仁堂药店再开新店所考虑的因素是什么？

李先生：开新店首先考虑的因素就是选址，一些已开药店的地理位置并不好，是在市场竞争不够激烈时，开设的。如果换到现在，肯定不会成功。当然，选址不一定在繁华地段，只要顾客方便就可以。在北京很多百姓还是比较认同仁堂这个牌子的，开在离居民生活近的地方，也是非常不错的选择。当然，还要考虑到周边的竞争是否过于激烈，同一个地区附近若开设的药店太多，也不利于药店自身的销售、发展。开新店所要考虑的因素很多，但选址确实是很重要的。

商业公司也会继续在目标市场上寻找规模适中（50家以下）、店型及门店位置较好、具备一定市场占有率的中小型企业，通过收购、资产重组，转型成同仁堂的区域性公司，用同仁堂的文化理念、管理技术改造成为同仁堂的零售终端，创出一条投资少、见效快的商业发展模式。

我：同仁堂药店未来的发展方向是什么？

李先生:在2012年底前，商业公司将再新建100余家零售终端网点以及5—6个区域分中心，力争早日实现开设门店达到500家的目标。明晰商品战略定位，发挥品种资源最大效益，创新经营，着力培育同仁堂品种销售平台。进一步加大与同仁堂系统内股份、科技、国际、健康药业等公司的合作力度，构建快捷高效的市场反馈机制和产品运作机制，继续探索代理品种、区域经营等各种双赢的合作模式，更好地实现系统内产品公司的品种优势和商业公司的终端网络优势的市场对接，共同探讨产品的市场定位和经营策略，为在同仁堂零售终端逐步做大同仁堂自有品种摸索出一条有效可行的道路，力争未来三年每年销售同仁堂品种平均增长20%以上。

同仁堂药店会坚持"以义为上，义利共生"经营哲学发展同仁堂商业零售终端网络，做长、做强、做大同仁堂。药店会传承同仁堂"同修仁德，济世养生"的企业精神，以同仁堂的一流的服务、一流的产品质量和一流的社会形象面向广大消费者。当然我们希望同仁堂药店可以成为国内药店的龙头老大，永远处在佼佼者的地位上。

附录5 

Chain-wide and store-level analysis for cross-category management

Wagner A. Kamakura, Wooseong Kang

Journal of Retailing 83 (2, 2007) 159–170

Abstract

When planning and implementing their price-promotions strategy, retail chain managers face the typical dilemma of “thinking globally, but acting locally.” In other words, they must plan their strategy, keeping in mind the global chain-level impact of their promotions, to deliver on the commitments made to manufacturers. At the same time, managers need to make sure that the implementation of such strategy takes into account the fact that each store caters to a different market with different needs and responses to marketing programs. Moreover, the retail chain manager must consider not only how the promotion of a brand affects competing brands and total category sales, but also how it could affect sales in other categories.

Our proposed model addresses these two important aspects of chain-wide and store-level cross-category analysis. First, our propose factor regression model takes store differences and longitudinal market shifts into account, thereby providing the retail chain manager with unbiased global, chain-level estimates. It also provides stable local estimates of cross-category promotion effects at the store level. Second, while allowing this flexibility, our proposed model is parsimonious enough over existing alternatives, making it particularly useful for chain-wide and store-level cross-category analysis. 

We apply the proposed model to store-level data from one retail chain, comparing it with several competing approaches, and demonstrate that it provides the best balance between flexibility and parsimony. Most importantly, we show that the proposed model provides useful insights regarding cross-category effects at the chain-level, for individual stores, and their patterns across stores.

One possible solution is to use a random-coefficients formulation, commonly applied in consumer choice modeling to account for unobserved heterogeneity (cf. Manchandra et al. 1999). This would produce unbiased estimates of the average, chain-level cross-brand and cross-category   effects, as well as store-level estimates by taking advantage of the information available from all other stores. This “borrowing” of information is known to produce more reliable individual-level estimates (e.g., Blattberg and George 1991). Unfortunately, applying the usual random-coefficients approach to cross-category analysis would require a very large number of parameters to specify the multivariate distribution of the random-coefficients across stores, as we will explain in more detail later. This makes traditional random-coefficients models (either using a finite or continuous mixing distribution) often impractical for cross-category brand level analysis as the number of brands and/or categories increases.

The main purpose of this paper is to investigate cross-brand and cross-category sales promotion effects both at the chain and store levels. Our intended contribution is two fold. First, we propose a new factor-regression model that offers a viable, parsimonious and relatively simple alternative to the random-coefficients models, which are widely used in the promotion response modeling (e.g., Hanssens et al. 2001). This proposed model makes it possible to account for cross-sectional and longitudinal variations in the regression coefficients, especially when the traditional random-coefficients-regression model is not feasible due to a very large number of coefficients. Second, we also attempt to provide store managers with more insightful summaries regarding the patterns of cross-brand and cross-category promotion effects across multiple stores. These cannot be fully obtained from a chain-level aggregate model or an individual store-level analysis. By providing a parsimonious way to account for variations in promotion cross-elasticities across multiple stores and over time, this study can improve store managers’ understanding of cross-category effects in category management。

Literature on store-level cross-category promotion response modeling

Compared to the growing literature on basket analysis using household-level scanner data, cross-category promotion effects at store level are relatively under-researched. Among the first to tackle this problem are Walters and MacKenzie (1988), Walters (1991), and Mulhern and Leone (1991), who develop store-level cross-category sales response models using regression methods. Walters and MacKenzie (1988) use data from two stores (for purposes of validation) from a large supermarket chain to examine the impact of price promotions on store traffic, sales of promoted and nonpromoted products, and store performance with a structural equation approach. In their study, all cross-category relationships are assumed to arise through store traffic and at the category level, rather than at the brand level, where managers are actually able to implement their promotion policies. Walters (1991) extends the Walters and MacKenzie’s (1988) study by considering two stores from competing retailers. The study finds that the pricing and promotion of brands in one category affect sales of brands in a complementary category. He also finds that discounting a brand in one store decreases sales of the same brand in another store, and decreases sales of the competing brands in other stores. Mulhern and Leone (1991) examine promotion effects on store profitability in the presence of demand interrelationships, using scanner data from two stores. Their findings confirm those of Walters (1991) within a store.

Measuring the effect of a new point of sale system on the performance of drugstore operations

Celik Parkan

Computers & Operations Research 30 (2003) 729–744

Abstract

A new electronic point of sale (POS) system was deployed by a Hong Kong drugstore-chain in eight of its drugstores as the first stage of a company-wide introduction of POS automation. The management wanted to know if the new system had a signi1cant impact on the performances of the drugstores where the new POS system was deployed. We explain in this paper the computation of ratings that gauge the relative performances of the drugstores using a new procedure called operational competitiveness rating analysis (OCRA). We used these ratings to determine whether the drugstore operations improved signi1cantly after the deployment of POS. A full discussion of OCRA’s development and its computational procedure is also provided.

Scope and purpose

The aim of this paper is to demonstrate, using a new performance measurement procedure called operational competitiveness rating analysis (OCRA), how the impact of a new electronic point of sale (POS) system on the performance of a drugstore can be gauged. A case is presented involving a drugstore-chain in Hong Kong. Data on costs and revenue were collected, before and after the deployment of a POS system, from eight of the drugstores of the chain, spanning a period of 18 months. Computation of relative performance ratings for the drugstores using OCRA is explained. The drugstores were ranked by their performance ratings and a rank test was applied to determine if the average rank was signi1cantly higher after the deployment of the POS system. It was evident that while there was a general improvement in the performance of the drugstores over the 18-month period, performance improved signi1cantly after the deployment of the POS system. The paper also provides a full description of the development and computational procedure of the OCRA approach, and concludes with a brief discussion of its desirable properties as a performance measurement tool.

1. Introduction

The subject of this paper is a drugstore-chain in Hong Kong, which decided to introduce an electronic point of sale (POS) system in March 1996 as an important component of a strategic campaign to improve operational performance. Initially, eight drugstores were identi1ed with similar location, layout, and product and customer mix for the deployment of the POS system. Eleven months after the deployment of the system, a quantitative study was carried out to determine whether the new system had indeed been instrumental in effecting signi1cant performance improvement in drugstore operations. This paper discusses the results of that study and the performance measurement method used.

The data set to be used in the investigation was limited to monthly costs and revenues that were already available in the company’s database for the 18-month period between August 1995 and January 1997, overlapping the period when the POS system was deployed. The management maintained that any service quality enhancement due to the speed and accuracy improvement resulting from the deployment of the POS system would reduce costs and increase revenues and the quality dimension of performance was investigated explicitly in this study.

Since there were only monthly data available, we decided to gauge performance on a monthly basis. We viewed each drugstore’s monthly operations as an operating entity called production unit (PU) whose purpose was to provide service within a given month. Here, the term production refers to the process of converting resources into outputs of service. A drugstore performs many activities in relation to its operations. The expected bene1ts from the deployment of the POS system included faster and more reliable service at the checkout counters and better inventory management—timely and correct replenishment orders thanks to more reliable sales and inventory information.

We now explain the concept of operational performance used in this study by beginning with a brief discussion of the concept of effciency. Effciency is a relative concept that researchers often use in their investigation of the performance of an operating entity. The de1nition of effciency in the context of PUs engaged in services typically relates to the ability to consume small amounts of resources and=or to provide large amounts of services. A PU that consumes less inputs of resources than another PU is considered more input effcient and a PU that creates more outputs of services than another PU is considered more output effcient.

Productivity is a relationship between the outputs of services created and inputs of resources consumed. Usually, the form of this relationship is the ratio of an output-related function to an input-related function. Under this de1nition, a PU that is more input and output effcient than another PU would be more productive. The effciency-based de1nition of productivity needs to be modi1ed to account for superior or inferior performance in terms of value. Since the main purpose of a conversion process is to add value, the measurement of a PU’s performance must involve values of the resources it consumes and outputs it creates. A PU that consumes few resources of high value and creates plenty of outputs of little value cannot be considered to be performing well even though it may be input and output effcient. Operating entities capable of transforming their combined input-consumption and output-creation effciencies into more economical resource consumption and greater value generation than their peers are considered to be performing well.

The performance measurement approach proposed in [1–3] is called operational   competitiveness rating analysis (OCRA). OCRA considers the activities of a set of PUs from resource consumption and value generation points of view and takes into consideration managerial competitive priorities for determining which activities are more consequential. OCRA recognizes the cost and revenue implications of all the relevant resource-consuming and value-generating activities of the PUs and produces an overall measure for each PU. This measure is expressed as a rating that gauges a PU’s performance relative to the other PUs in the set. The ratings computed by the OCRA procedure allow policy makers to compare the combined resource consumption and value generation performances of PUs.

We used OCRA to investigate if the POS system had a signi1cant effect on the performances of the eight drugstores that deployed it. Here we explain how we computed the relative performance ratings of the monthly operations of the eight drugstores over an 18-month period that included the periods before and after the deployment of the POS system, ranked the drugstores, and applied a rank test to ascertain if the drugstore operations with the POS system had a signi1cantly higher average ranking than those without. The paper unfolds as follows: We give a summary of the OCRA procedure based on its detailed description in Appendix A. Then, we describe and interpret the performance rating computations for the drugstores. The paper ends with concluding remarks。

4、Conclusion

In this paper, we reported a study that was carried out for a drugstore-chain with the aim to analyze the effect of the deployment of an electronic point of sale (POS) system in selected drugstores on their performance. In the study, we applied a recent non-parametric performance measurement approach called operational competitiveness rating analysis (OCRA) to compare the performances of the drugstores before and after the deployment of the POS system. The main 1ndings of the study are given below:

• The performance ratings for the monthly operations computed separately for each drugstore indicated that all eight of the drugstores experienced performance improvement during the period of 18 months—seven pre-POS months and11 POS months.

• The performance ratings for the monthly operations were computed simultaneously using different calibration constant distributions for the pre-POS and POS periods, which were determined as he average shares of the cost and revenue categories in the respective periods. A rank test was Applied to the drugstores’ rankings on the basis of their computed ratings, which confirmed that the drugstores performance rating improved signi1cantly after the deployment of the POS system.

Interviews with drugstore managers, sales staff, and cashiers pointed to the following factors with respect to the deployment of the POS system and its effect on drugstore performance:

(a) The intense competition the drugstore-chain faced from its rival company forced the company to focus on its cost management practices. Some of the drugstores seemed to have achieved slight overall performance improvement in the pre-POS period while others either experienced no change or their performance deteriorated somewhat.

(b) Hong Kong customers demand continual technological upgrading in all facets of their lives. In particular, they expect the use of most up-to-date technologies in the creation and delivery of services they pay for, including retail operations. An interesting result of this, in the context of

our study, was that the customers did not necessarily consider more accurate and faster checkout thanks to the deployment of the POS system as “high quality” service.

(c) The greatest bene1t of the POS system was realized in the control of inventories. Since shelf space is particularly limited in the small retail areas of Hong Kong drugstores, timely and accurate inventory replenishment was considered extremely important.

OCRA’s properties as a performance measurement method include: (i) computations are easy to perform; (ii) the ratings vary with cost/revenue variations in a manner consistent with intuition; (iii) the decision maker’s priorities with respect to the cost/revenue categories are incorporated into the ratings, which may be different for different PUs; (v) the numbers of PUs and categories, or any extreme cases do not present a restriction; and (vi) the cost/revenue categories do not have to be exactly the same for all the PUs, which allows for the comparison of the performances of dissimilar PUs.

Data envelopment analysis (DEA) is another non-parametric performance measurement tool, which has been applied widely. The most signi1cant difference between OCRA and DEA is that OCRA requires the speci1cation of the relative importance weights, the calibration constants. This allows the decision maker to assign the PUs the same or different calibration constant values, depending on his priorities. In DEA, one speci1es them within ranges or omits them altogether. In either case, the values of the relative importance weights are determined by DEA as part of the procedure. In the drugstore study, we also computed the DEA performance ratings for the monthly operations of the eight drugstores separately and simultaneously and applied a rank test to their rankings based on their DEA performance ratings. The performance improvement as gauged by DEA was not as dramatic as OCRA ratings indicated. The DEA ratings computed separately showed that only three of the drugstores experienced signi1cant performance improvement. Simultaneous ratings indicated that there was signi1cant improvement in all but Drugstore 8。

Exploring retailers’ sensitivity to local sustainability policies

H.J. Quak, M.B.M. de Koster 

Journal of Operations Management 25 (2007) 1103–1122

The increasing negative effects of transport have attracted the interest of policy-making bodies (see e.g.CEC, 2001a, 2001b; DETR, 1998, 1999; EEA, 2001) as well as of researchers (see e.g. Crainic et al., 2004; Regan and Golob, 2005). Several authors (e.g. Feitelson, 2002; Nicolas et al., 2003; and Richardson, 2005) distinguish three sustainability issues: environmental sustainability, economic sustainability, and social sustainability, also known as the triple-bottom-line or triple-P: people, profit, and planet. A popular policy measure to improve the social sustainability in urban areas, especially in Europe, is the use of time-access restrictions (OECD, 2003). A time-access restriction, or time-window, forces the distribution activities to take place within a specified period of the day. The objective of time-windows is to improve the shopping climate in shopping areas by reducing the perceived impacts caused by large vehicles, such as visual intrusion, intimidation, safety infringement, vibration and noise (Allen et al., 2004), and to separate the freight carriers from the shopping public who use cars to visit the shopping areas (Munuzuri et al., 2005).

   Apparently, time-window restrictions (and other vehicle restrictions) are effective, as the OECD (2003) report shows that they gain in popularity in many, especially Western European, countries. In the Netherlands, for example, only 41% of the municipalities used time-windows in 1998; this increased to 53% in 2002. The larger municipalities in particular use time-windows: 71% of the top 100 largest municipalities and all top-20 municipalities in the Netherlands use them. Simultaneously, the average time-window length decreases (PSD, 2002). Many forwarders consider time-windows to be one of their most urgent problems in distributing goods in urban areas (Crum and Vossen, 2000). Groothedde and Uil (2004) estimate that time-windows increase the yearly cost to Dutch retailers by about 270 million euros. As local authorities have substantial autonomy, time-window restrictions differ per municipality and are not harmonized. Carriers operate in several cities and are therefore confronted with a wide range of local restrictions (Munuzuri et al., 2005). The Dutch Minister of Transport decided, in line with the policy framework of the OECD (2003), to explore the possibilities of a more centrally governed time-window policy (Lemstra, 2004).

In spite of the wide use of time-windows, little is known about the impact of time-window pressure on retailers’ distribution costs and their environmental consequences (Anderson et al., 2005). Additionally, little is known about which dimensions within their logistics organization cause retailers to be more sensitive to governmental time-window pressure. In this paper we address these questions, using a multiple (14 in total) case-study approach. Although all the cases are Dutch, we consider the results to be valid for the entire Western European context. As mentioned above, time-windows are not a Dutch phenomenon only, but are widely used in especially Western Europe. Furthermore, the Dutch context is representative of the Western European context: all retailers use trucks as a major transport mode to supply their stores and most of the store supply comes from retail warehouses. Furthermore, the costs structure, consisting of, for example, driver’s wages, vehicle maintenance costs, and fuel costs, is also comparable in Western European countries. Some of the retailers involved in this study actually operate in multiple European countries and indicated to us that they see no serious differences in their distribution and logistics operations between these countries.

附录6 

为了跨越部门管理的广阔连锁和商店水平的分析

作者：Wagner A. Kamakura, Wooseong Kang

出处：《零售杂志》2007年2月第83期第159—170页

摘要：

每当计划和实施他们的价格促销战略时，零售链的经理们都会面临着一个典型的进退两难的关于“整体世界考虑,区域局部行动”的难题。换而言之，他们必须在计划他们的战略时，时刻想着全球连锁水平对他们促销的影响，瞄准好制造厂商对其责任义务的完成情况。同时,经理需要估算执行这种战略时，每个店铺所面对不同市场的不同需求和反映而制定的不同的营销计划。此外,零售链经理必须考虑的不仅是如何针对一个品牌对竞争品牌和整体同种类货物的销售，还应该考虑产品对其他品种货物的影响。

我们被建议去模仿连锁扩展这两个重要方面和店铺层面的交叉品种分析。首先，我们被建议使用纵向移动的营销评估,因而假如零售链经理能对全球连锁进行无偏见评估，同样能够对店铺进行交叉种类商品的促销评估。第二,当我们承认了这种机动性,我们被建议用足够节省的模型,使其能够特别应用到产业链和店铺层次的交叉种类分析上来。    

我们将某种零售链的店铺层次适用的计划模型同几个竞争方法作比较并进行论证，它给弹性和节省提供了最好的平衡。最重要的是我们证明了这种计划模型所提出的对于交叉种类商品在产链中，在个体店铺中，以及在模仿他们的交叉产品销售店中都是有效的。

一个可行的办法是利用一个随机系数的制定，常见的适用于消费者的选择建模为观察到的异质性（参见manchandra等，1999年）。这对将产生无偏估计的平均来说，对连锁层次跨品牌，跨类，以及店面高层估计都有影响。这是众所周知的借别人的信息，以生产更可靠的个别级别的估计（如拉特伯格和乔治，1991年）。不幸的是，运用常规随机系数的方法跨品类分析，将需要很大量的参数，以指明多元分布的随机系数在商店中的作用，我们将详细阐释。这使得传统模型（无论是有用有限的，或是连续搅拌分配的），往往都是为了品牌数量或类别增加，进行的不切实际的跨类别分析。 

有关本文的主要目的是调查跨类促销的影响，无论是在该链和商店的水平。我们打算的贡献，是两三倍。首先，我们要提出一个一个可行的新的因子回归模型提供，相对简单的替代以随机系数模型，被广泛的用在促进回应建模中（例如，hanssens等，2001年）。这个方案使人们有可能使用横截面及纵向变化回归系数，尤其是当传统随机系数回归模型是不可行的时，使其成为一个非常大的数目系数。第二，我们还设法向商店经理以及更具洞察力的关于模式的推广效果的多个商店进行验证。这些不能完全从一家连锁级别的商店或是个人商店级别的进行分析。通过提供一个单程占变异推广交叉弹性跨多个店面，并随着时间的推移，这样的学习才能提高药店经理的认识和影响品类方面管理，（例如，征收等。）

文学对商店层次跨类推广响应建模

相对于日益增长的文献学家分析使用家用级扫描数据，跨类推广影响商店的水平也是相对落后的研究。 其中第一，为了解决这个问题，华特丝麦肯齐（1988），华特丝（1991），和mulhern和塞拉利昂（1991年），开发存储了层次跨类销售反应模型所用的回归方法。华特丝和麦肯齐（1988）利用的数据来自于两间店铺（用于审定），从对某大型超市连锁审查是否影响了价格促销以及对商店的交通，销售，促进产品和非促销产品的影响，并将其存储在性能与结构方程的方法中。在他们的研究中，所有跨类人际关系是假设出现，透过商店的交通及在该类别层次，而不是在品牌层面上，而经理人实际上无法落实他们的升迁。华特丝（1991）延伸了thewalters和麦肯齐的（1988）研究审议的相互竞争的两间零售商。该研究认为，定价和推广的品牌之一是影响销售的品牌得一种互补的类别。他还认为，剔除一个品牌在一个店跌幅的销售，在同一品牌的另一家店面，销售跌幅的竞争品牌却在其它商店。mulhern和塞拉利昂（1991）研究了利用了两间店铺的扫描数据，获得了商店的盈利能力，从而也得到了市场需求的相互关系以及销售推广的影响。他们的研究结果证实，这些是和沃尔特斯（1991）在一个商店的。

测量一个新的销售点系统的作用在药房操作表现

作者：Celik Parkan

出处：《计算机与运作研究》2003年第30期第729—744页

摘要：

一种新电子点的收款机被一个的连锁药店第一次首批配备到了它的八家连锁店里,全公司使用了该种自动收款机，经理想明白如果新系统被完全投放使用后其效果和影响会怎么样。我们在文章中解释了使用操作竞争等级评定这个新方法来对药店竞争力效果进行等级评定。本文还充分的讨论了ocra的发展,并且其计算过程也在文章中被提供了。

范围和目的

计算数据成本和收入，然后部署一个POS系统，由8个该药房的连锁店，在18个月内，计算相对业绩评级。该药房使用ocra解释，该范围和宗旨。本文的目的是要显示，采用一种新的绩效衡量程序，即所谓业务竞争力评价分析（ocra），又如何影响一个新的电子点的收款机（POS）系统，表现药店可以算出数来。一项是涉及的药店链在。药房被评为他们的业绩评定和职级试验所应用，以确定是否平均秩序是那些有较高的部署之后的名次制度。很明显，在履行该药店超过18个月的期限里，绩效改进、部署之后的POS系统有普遍提高。文件还提供了一个全面的发展动态，介绍和计算程序的ocra办法，并在最后，简要讨论其可取的性能作为一个业绩衡量工具。

1、导言

本文件的主题是药店联锁在，并决定引入电子点的收款机（POS）系统，在1996年3月的一个重要战略运动，以改善经营绩效。最初，八家药店被规定为类似的地点，布局，产品及客户组合的POS系统。 11个月经过部署该系统，定量进行了研究，以确定是否新系统确实一直在直接影响绩效改进药店的行动。本文讨论了这项研究的结果和绩效测量方法。该数据集，已用于在公司的数据库中调查每月的费用和收入，为期18个月。1995年8月和1997年1月，重叠期时，POS系统就是部署。管理包括任何服务质量的提高是由于该速度改善导致从部署的POS系统，将可降低成本，增加收入，质量层面的表现和被调查清楚这项研究。由于有唯一月度数据后，我们决定以衡量每月的业绩为基础。我们认为，每一个药店的每月业务作为一个经营实体还原单位，其目的是提供一个月的服务。在这里，任期生产指以转换过程，资源投入产出的服务。药店进行了多项活动有关其业务。预计从部署的POS系统，包括快和更可靠的服务，在结帐柜台和库存管理及时并正确补货订单都是多亏了更可靠的销售和复印资料系统。 

我们现在解释的概念，经营业绩这项研究由开始这一浅谈概念。此概念是一个相对的概念，研究者往往使用在其调查的表现中，是一个经营实体。在服务中，一般涉及到的能力，以消耗少量的资源或提供大量的服务为标准。消耗费较少，投入资源多。另一个是考虑更多的是投入创造更多产出服务比另一个普遍被认为是更多的产出。 

生产力是一个关系产出，服务制造和投入资源的消耗。在通常情况下，形成这种关系的比例应是一个与输出有关的功能，以及一个与输入相关的功能。根据这项，就使投入与产出比另一个会更加富有成效。该理论基于生产力的需要加以评价占优势或劣势表现在价值观上。由于主要目的是转换过程中，是能够增值，衡量一个性能必须涉及价值观对资源消耗并产出来说，消耗的资源很少，高价值并制造大量的产出价值不大，不能考虑为表现良好，尽管它存在可能的被输入产品和被输入产品 。经营实体的能力，把他们结合起来投入消费和产量创造达到更经济的资源消耗和更大的价值，在这里他们同视为表现良好。

绩效衡量方法中[1-3]是竞争力评价分析（ocra）。ocra认为活动的一套是从资源消耗一代人的观点与角度考虑管理竞争力的优先次序，决定哪些活动更加优先。ocra认识到成本和收益的影响，以及所有相关的资源消耗的有价值的活动产生的等级，并产生一种相应的措施，为每蒲。这项措施表示为一个等级计1蒲松龄表现相对其他等级在这一盘。收视率使决策者比较该ocra程序的消费一代的等级。 

我们调查，如果POS系统等对表现的八个药房调配。在这里，我们解释，我们是如何计算的相对业绩评级，每月业务的8个药店超过18个月期间，包括期前后期部署了POS系统， 药店检验秩序，以确定是否与该药店业务该POS系统进行了更高的平均排名比那些没有的更好。文件展露如下：我们给总结了ocra程序的基础上，详细描述在附录A，然后，我们描述和解释业绩等级计算为药店。文件结尾，结束语。

4、结论

在这篇文章里，我们的研究报告说， 一个药店链与目的分效应部署的一支电子点的收款机（POS）系统，在选定的药店对他们的工作表现。在这项研究中，我们应用了最近非参数性能测试办法竞争力评价分析（ocra）比较药房，后部署了POS系统。主要这项研究列举如下： •表现评级为每月业务分开计算，为每一个药店表明，所有8种药店改善，在 18个月，七项预先名次的11月。 

•表现评级为每月业务使用不同的校准常数分布在预先名次和POS时期，而被确定为他平均股的成本类别在各自的时期。级试验该药店的排名将依据他们的电脑排名，该药房业绩评级改善部署之后的POS系统。访谈药店经理，营业员，收银员下列因素方面部署了POS系统及其对药店的表现： 

（1）在激烈的竞争中药店链对其竞争对手,公司将重点放在其成本管理的做法上。部分的药店似乎已经取得了总体上略有改善的业绩，别人要么经历并没有改变，或其业绩恶化程度加深了。 

(2) 的顾客需求，不断提升技术水平，在企业各个层面的生活。特别是，他们期望利用最先进的最新技术，在创造和提供的服务支付，包括零售业务。一个有趣的结果是，这一点，在我们的研究背景中，是因为客户并不一定会考虑更准确和快捷结帐感谢部署了POS系统为“高品质”的服务。 

(3) 最大的POS系统是控制库存尤其是小额零售领域的药店，及时和准确的库存补充被认为是极其重要的。ocra的性能，作为绩效衡量电邮：计算是容易执行；收视率因人而异的成本等于收入差异，其方式应符合直觉；决策者的优先次序与尊重成本等于收入分类是收视率，这可能会有所不同级别；有多少级别和类别，或任何极端的情况下，这样做不在场的；以及费用等于收入分类不一定要完全一样，为所有的级别，它允许为性能比较异种级别。 

数据包络分析（DEA）是另一种非参数的性能测量工具，已被广泛应用。ocra要求有相对重要性权数，校准常数。这可使决策者有偿转让级别相同或校准常数的价值观，这取决于他的工作重点。在DEA中，其中一个特点中,它们不等或略去他们先后。在这两种情况下，价值观相对重要性权重确定的DEA作为部分的程序。在药店的研究中，我们也计算了DEA的业绩评级为每月业务的八个药房分开求的秩序和检验他们的排名是根据他们的DEA性能评定。绩效的改善，因为 DEA，是不是因为作为ocra评级表示。缉毒收视率计算分别显示，只有三部药店经评估后性能改进。同时评级显示所有的药店都有重大改善，除了第八个药店。

探索零售商对地方扶持的秘感度

作者：H.J. Quak, M.B.M. de Koster 

出处：《运作管理杂志》2007年第25期第1103—1122页

越来越多的负面影响着交通引起国际决策机构（例如见编委， 2001年，2001年；DETR，1998年，1999年欧洲环境署，2001年）同时也由于研究人员（例如见克拉伊尼克等人，2004年；里根和golob ，2005年）。几位作者（如feitelson，2002年尼古拉斯等人，2003年；理查德森，2005年）区分了三个可持续性问题：环境可持续性，经济可持续性，社会可持续性，也被称为三重底线或三重在线市民：人，盈利和行星。在城市地区，热门政治完善了社会可持续性，尤其是在欧洲，是使用时间的访问（经合组织，2003年）。一段时间准入，或时间窗口，在一段指定时间内的一天采取发生势力分布的活动。客观时间的窗口，是改善购物气氛购物区，减少知觉的影响造成大型车辆，例如视觉入侵恐吓，安全之虞，振动和噪声（飞等人， 2004年），并分开货运车辆从购物的市民使用汽车，以访问购物区（穆努苏里等人，2005年）。

显然，时间窗的（及其他车辆），是有效的，正如经合组织（2003）报告显示，他们越来越普及，在许多，尤其是西欧国家。在荷兰，例如，只有41％的省市使用时间窗口，在1998年这一比例提升到53％，在2002年。规模较大的省市，特别是使用时间窗口：有71％的前100名最大的直辖市和所有的前20名城市在荷兰使用他们。同时，其平均时间窗的长度跌幅（PSD的，2002年）。许多货代公司考虑时间窗口将成为他们的一个最紧迫的问题分销商品在城市地区（crum和vossen，2000年）。groothedde和UIL（2004）估计，时间窗是增加年度费用，比如，荷兰零售商约有270万欧元。作为地方当局已实行自治，即时间窗不同。每个直辖市，并没有统一。承运人在若干个城市，并因此面临同各种各样的地方（穆努苏里等人， 2005年）。荷兰运输决定，要按照的框架，经合组织（2003），探讨是否可更集中治时间窗的（lemstra，2004年）。 

尽管广泛使用的时间窗口，影响了时间窗对零售商分销成本的压力及其环境后果（安德森等人，2005年）。此外，所知甚少，其中的尺寸是其物流组织事业的零售商更敏感，因为时间窗口的压力。在这篇文章中我们解决这些问题，采用多种（14篇）个案研究的方法。虽然所有个案均荷兰语，但我们考虑的结果是以西欧洲背景。如上所述，时间窗口已不是荷兰人的现象，被广泛应用,尤其是在西欧。此外，荷兰语背景是代表西欧。背景：所有的零售商正在使用卡车作为主要交通工具；模式：以供应自己的店，大部分的商店供应来自零售仓库。此外，有关费用结构的构成，在西欧国家，例如，司机的工资，车辆维修费，燃料费，同时也是可比的。在实际运作中多个欧洲国家一些零售商参与这项研究，并表示以我们说，在其分布情况和后勤业务与这两个国家中，他们看不到有任何严重的分歧。下载本文