如何有效激励经销商（上）

　　邓羊格（本栏目主持人） 

　　特邀嘉宾： 

　　陈　军（某公司营销总监）　　 

　　贺军辉（某公司营销副总） 

　　杨荣华（某公司销售） 

　　李泽斌（某公司策划总监） 

返利也是把双刃剑

　　主持人：我们知道很多企业对如何激励经销商都有自己独特的激励，但是否都很有效呢？可能许多企业自己都并不完全了解。因为，管理上的有效通常分为效率和效果两个方面，然而目前大多数企业对经销商采用的方式是：通过销量返利，鼓励经销商做得销量越大，则返利比率越高。这是否过于强调了效率，而忽视了效果呢？请各位就此谈一下自己的看法和经验。 

　　：根据我的理解，返利是指厂家根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；如果从奖励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。 

　　我认为，返利是把双刃剑： 

　　第一，由于返利多少是根据销售量多少而定的，因此经销商为多得返利，就要千方百计地多销售产品。这种做法有其正确的一面，毕竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的，尤其是在产品进入市场初期，这一的作用不可低估。 

　　第二，返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。特别是当厂家的产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场，这时根据销量返利的的缺点就表现得越来越明显。各经销商在限定的区域内，无法在限定的时间完成一定的目标时，他们很自然地进行跨区窜货。经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平出甚至低于进价批发。结果，你窜货到我的区域，我窜货到他的区域，最后导致价格体系混乱甚至崩盘。 

　　为了说明这个问题，我这里准备了一个案例。 

　　案例：都是返利惹的祸 

　　方总是一个中小化妆品厂家的营销老总，去年产品销售还不错，准备今年大干一场。为了实现今年的销售目标，提高经销商的销售积极性，方总出台了新的奖励，在去年的基础上，进一步提高了给经销商的销量返利奖励。 

　　方总为每个经销商制定了三个不同的年销量指标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。 

　　比如，如果经销商分别完成必保任务200万、争取任务250万和冲刺任务300万元，返利比例分别为1%、3%和5%，相对应的返利金额分别为2万、7.5万和15万元。 

　　从方总的返利来看，如果经销商只完成200万的必保任务，则只能拿到2万元的销量返利，但如果完成300万的冲刺任务，就可拿到15万元的销量返利。经销商的年销量只要增加50%，返利就翻了好几番。 

　　对于经销商来说，自身的利润肯定是第一位的。在方总如此的返利诱导下，经销商就是削尖脑袋也要把销量冲上去，争取把最高的返利奖励拿到手。 

　　于是，经销商为了完成更高的销量任务，就不惜采用各种手段来冲击销量。有的经销商大肆向其他区域窜货，有的经销商就把价格放下来低价甩卖，牺牲一点差价利润算什么，只要能完成最高销量指标，拿到高额的返利。亏多少，赚多少，经销商心里都算得清清楚楚，这就叫舍不得小亏，就赚不到大钱。更何况我不这样做，别的经销商也会这样做。 

　　方总为了制止窜货和低价倾销，对一些违规的经销商三令五申，并以扣除返利相威胁，但根本不管用，为什么？你厂家的铺底货款还扣在我经销商手上，还怕你厂家不给返利？于是，窜货和低价甩卖就愈演愈烈，不断升级，原来一些一直遵守秩序的经销商也被迫卷入，价格越卖越低，经销商的差价利润也就越来越薄，不到一年时间，价格就接近“卖穿”。 

　　方总被弄得焦头烂额，经销商之间互相指责，投诉不断，方总手下的营销员四处救火，疲于奔命，原来“做市场”的营销员现在却变成了“做消防”的。 

　　没办法，方总为了尽量减少低价产品对市场秩序的破坏，对那些低价抛售特别严重的区域市场，厂家就不得已出钱把低价甩卖的产品又买回来。但还是不管用，你厂家不断地把低价甩卖的产品买回来，就不断有低价产品流到市场上去，因为源头没有堵住。 

　　怎么办？方总痛下决心，只好采取不是办法的办法，断了好几家低价窜货严重的经销商的货源。而被断货的经销商不服，如果不是别人先挑起窜货大战，我怎么会窜货呢？又不是我一家窜货，凭什么断我的货？于是，被断货的经销商为了报复厂家，将手中剩下的产品以更低的价格抛向市场。 

多用“过程”返利，少用销量返利

　　主持人：确实，返利是把双刃剑，那么对于厂家来说，应该如何最大程度地发挥返利奖励的激励作用，同时尽量抑制返利奖励的负面影响呢？ 

　　贺军辉：我个人认为，厂家在制定返利时，要多用过程返利，少用销量返利。 

　　厂家可以针对营销过程的种种细节设立种种奖励，比如奖励范围可以包括：铺货率、售点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育一个健康的市场，保证明天的利润目标。我这里也准备了一个案例。 

　　案例：综合评定返利标准 

　　某食品厂家与其它大多数厂家一样，以前对经销商的返利就是以销量作为唯一的返利标准，且销量越大返利的比例越高，无形中诱导了经销商依靠上量求利，从而导致经销商窜货、杀价等不规范运作。后来，此食品厂家吸取教训，在返利的制定上不以销量作为唯一的考核标准，而是根据厂家不同阶段对营销过程的管理来综合评定返利标准。如此，除了完成销售定额给予经销商一定奖励外，还设定了以下返利奖励： 

　　1.铺市陈列奖 

　　在产品入市阶段，厂家协同经销商主动出击，迅速将货物送达终端。同时厂家根据给予经销商以铺货奖励作为适当的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。 

　　2.渠道维护奖 

　　为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，厂家以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。 

　　3.价格信誉奖 

　　为了防止经销商窜货、乱价等不良行为，导致各经销商最终丧失获利空间，厂家在价格设计时设定了“价格信誉奖”，作为对经销商的管控。 

　　4.合理库存奖 

　　厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，厂家设立“合理库存奖”鼓励经销商保持适合的数量与品种。 

　　5.经销商协作奖 

　　为激励经销商的执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，既强化了厂家与经销商的关系，又是淡化利益的一种有效手段。 

　　当然，以上各种奖励你不一定都同时用，这样会让你的经销商觉得你的价格过于繁琐，甚至成为和你讨价还价、增加你的销售成本的一个名目。所以，你必须明确你重点要解决哪些问题。这样，你就能够通过返利这个杠杆，有效的达到自己的目的。 

　　杨荣华：的确是这样，厂家在制定返利时，要注意在不同的市场阶段返利的侧重点应不同。用返利来激励经销商，厂家首先要弄清楚现阶段激励经销商要达到的具体目标是什么，只有具体目标清楚，才能有的放矢，才能根据目标制定有针对性的返利方案。　 

　　除了生动化（终端产品形象的展示力）等指标的完善和经销商提货量的完成以外，在产品成长期，返利奖励的重点应该重在打击竞品，加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目的奖励比例，同时辅以一定的销量奖励；在产品成熟期，返利奖励的重点应该是重视通路秩序的维护，返利应以守区销售、遵守价格、规定出货和守约付款为主，销量奖励只起辅助作用。 

　　：另外，我们应该注意的是，返利不应仅是一种奖励手段，而应成为一种管理工具。返利既要起到激励经销商的作用，又要起到管理和控制经销商的作用。 

　　因为返利奖励不是当场兑现而是滞后兑现的，也就是说，经销商的部分利润是扣在厂家手上的，如此厂家就掌握了主动权。如果厂家返利用得好，就可使返利成为一种管控经销商的工具。 

　　比如，某厂家的返利是这样的： 

　　1.经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利3%； 

　　2.经销商超额完成规定销售量，返利1%； 

　　3.经销商没有跨区域销售，返利0.5%； 

　　4.经销商较好执行市场推广与促销计划，返利1%。 

　　根据此返利，如果经销商没有乱价窜货等行为，就可获得至少3%以上的返利，如果经销商通过各种不规范手段把销量冲上去，也只能获得1%的返利，销量再大经销商也是得不偿失。当然如果既能超额完成销量，又没有乱价窜货行为，经销商的获利是最大的。 

　　还有些厂家管理更严格，严厉打击乱价窜货等短期行为，只要经销商有乱价窜货行为，其年终返利将被全部取消，这对经销商也是很大的威慑。如此，厂家不仅没有使返利成为窜货乱价的诱发剂，而且利用返利来抑制经销商窜货等短期行为。 

百事可乐妙用“暗返”

　　主持人：是不是只有国内的企业运用返利奖励来激励经销商？外企是否也有同样的奖励？ 

　　：不仅国内的企业运用返利来激励经销商，外企也同样运用返利来提高经销商的积极性。不过外企在制定和运用返利奖励时，相对来说比国内的企业更严谨、更科学。大家可以看看百事可乐公司在中国制定的对经销商的返利。 

　　案例：百事可乐的返利 

　　百事可乐公司对返利的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为1%），其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。 

　　（一）季度奖励：既是对经销商前三个月销售情况的肯定，也是对经销商后三个月销售活动的支持，这样就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前三个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况。且百事可乐公司在每季度末，派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。季度奖励在每一季度结束后的两个月内，按一定比例进货以产品形式给予。　 

　　（二）年扣和年度奖励：是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和年度奖励在次年的一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。　 

　　（三）专卖奖励：是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量，市场占有情况以及与厂家合作情况给予的奖励。在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定。专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。　 

　　（四）下年度支持奖励：是对当年完成销量目标，继续和百事可乐公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，第二季度的第一个月以产品形式给予。　 

　　因为以上奖励事前的“杀价”空间太小，经销商如果低价抛售造成的损失和风险，厂家是不会考虑的。且百事可乐公司在合同文本上还规定每季度对经销商进行如下项目的考评：　 

　　1.考评期经销商实际销售量；　 

　　2.经销商销售区域的市场占有率情况；　 

　　3.经销商是否维护百事产品销售市场及销售价格的稳定；　 

　　4.经销商是否在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品；　 

　　5.经销商是否执行厂家的销售及策略；　 

　　6.季度奖励发放之前，经销商必须落实下一季度销售量及实施办法 。 

　　防止销售部门弄虚作假，公司规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行检查，确保评分结果的准确性、真实性，做到真正奖励与厂家共同维护、拓展市场的经销商。 

如何有效激励经销商（中）

《中外管理》2002年第12期， 2002-12-11， 作者: 李泽斌、杨荣华、、贺军辉、邓羊格， 访问人数: 3274

　　邓羊格（本栏目主持人） 

　　特邀嘉宾： 

　　陈　军（某公司营销总监）　　 

　　贺军辉（某公司营销副总） 

　　杨荣华（某公司销售） 

　　李泽斌（某公司策划总监） 

　　上期我们讨论了厂家如何制定给经销商的返利时，看到了多用过程返利的好处，注意到了在不同市场阶段返利的侧重点应不同，而且对经销商的支持比返利更能推动他们的积极性。本期，我们将继续与您探讨另一种常见激励形式——压通路的利弊。 

经销商的利润空间为何不能过高？

　　主持人：除了返利激励外，据我所知，一些企业为了提高经销商的销售积极性或与竞争对手争夺经销商，往往给经销商很大的价差利润空间，但最终又造成了对市场的负面影响。各位对这个问题怎么看？ 

　　：我想，给经销商的价差利润首先要合理。什么叫做合理呢？也就是给经销商的价差利润，不能过低也不能过高。那么过低过高的标准又是什么呢？所谓过低过高是相对于同类产品的平均利润而言的。而且，需要确定价差利润的，一般也是指新产品或新品种。 

　　主持人：利润过低经销商没有销售你产品的积极性，这点大家都好理解。但为什么不能过高呢？过高的利润空间有什么不好呢？ 

　　：利润空间过大，经销商就会有牺牲一点单位利润来增加整体利润的“巧妙”方法。问题是这么想的经销商不止一个，当大家都这么想时，价格就会直线下跌。 

　　其次，因为经销商只有把产品卖出去才能拿到利润，为了高利润，经销商之间就会展开争夺下线客户的竞争，竞争到一定程度，就会打价格战、就会低价窜货，而且过高的价差利润又正好提供了打价格战和低价窜货的空间。如此的结果是什么呢？经销商出货价格越走越低，中间价差越来越小，形成恶性循环，不仅严重破坏了价格体系，而且导致经销商的利润越来越薄，最终经销商还是没赚到钱，而且弄得怨声载道。 

　　我就知道有一家企业，深受低价窜货之苦，最后因价格“卖穿”退出了市场，其主要原因就是给经销商的利润过高。此企业一件产品的零售价为300元，而给经销商的价格是150元，如此高的利润空间，经销商怎能不窜货？ 

　　李泽斌：也有一些企业，为了提高经销商开发新市场的积极性，对新开发的区域市场，在价格上给予经销商特别的优惠，如此就与其它区域市场在价格上形成很大差别，一旦管理不好，很快就变成脱缰野马。享受这些特惠价格的经销商，就往往利用这区域之间的价差大肆低价窜货。结果呢？经销商开发新市场的积极性没见提高，倒是窜货乱价的积极性提高了不少。利润空间并没有换来市场空间。 

　　因为商品流通的本性是从低价区向高价区流动的，即商品流通的方向是由价格决定的，而不是按厂家规定好的方向进行流通的。因此，对于同一种商品，只要因价格混乱导致价格存在地区差异，就必然产生地区间的流动，也就是窜货。 

如何确定经销商价差利润的高低？

　　主持人：那么，在确定经销商的价差利润时通常要考虑哪些具体因素呢？ 

　　杨荣华：一般来说，如果你的产品是新上市的产品，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。 

　　李泽斌：还有，如果你的产品是不知名的产品，相对于其它知名品牌来说，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。 

　　杨荣华：相对于竞品来说，如果你产品的产品力处于劣势，那么你给经销商的价差利润要比平均利润稍高一些；相反，则可以稍低一些。 

　　李泽斌：还有，在终端市场的启动上，如果你的产品在广告和宣传的投入上较大，也就是“拉力”较大，那么你给经销商的价差利润可比平均利润稍低一些；相反，则应该稍高一些。 

如果不给予经销商价差利润呢？

　　主持人：还有吗？（笑）我这里还有一个问题，如果厂家既想给经销商的利润空间大一点，特别是对于新上市的产品来说，又要不造成经销商之间打价格战和低价窜货等现象，那该怎么办？有没有好的办法？ 

　　：既想给经销商的利润空间大一点，又要保持价格的稳定，有一种做法就是，企业给经销商的供货价就是经销商的出货价，中间没有价差，经销商没有价差利润，经销商的利润完全取决于厂家返利。 

案例：一级经销商没有价差利润

　　有一家乳品企业采取的价格是这样的：厂家卖给一级经销商的价格是10.6元一袋，而一级经销商也按10.6元一袋的价格卖给下级分销商，一级经销商原则上是没有价差利润的；然后分销商以稍高于10.6元一袋的价格卖给零售商。 

　　对于按厂家价格销售产品的一级经销商，在每个季度结束后，按其销售数量的多少，每箱给予较高金额的返利。而对于不按厂家价格销售产品的一级经销商，则不予返利，甚至停止供货，取消其经销权。也就是说，一级经销商不是靠差价赚钱，而是靠厂家的返利赚钱。如果一级经销商违反了厂家的价格，低价出货，这就意味着，一级经销商不仅一分钱赚不到，还要自己承担降价部分的亏损，所以谁也不敢乱降价。这样就使得产品在市场上价格保持稳定，防止了竞相窜货杀价等混乱现象，又保证了经销商的利润，提高了其经营的积极性

频繁压通路，是强心针，还是吗啡？

　　主持人：另外，据我所知，很多厂家为了激励经销商多做销量，动不动就用“通路促销”的方式来刺激经销商多进些货，从短期来看，厂家的出货量一下子就上去了。对于这个问题，你们又怎么看？ 

　　：所谓通路促销就是指厂家采用“进货奖励”的方式，以赠品、促销品等为诱饵，刺激经销商进货，这个可以在一定程度上提高经销商推荐你产品的积极性，同时也有经销商把一部分赠品、促销品赠送给了零售商，以此来拉拢零售商与其他经销商竞争。 

　　但如果频繁使用“进货奖励”，甚至以此来压销量，则是非常危险的。对于一个经销商来说，其经销网络和零售客户是相对固定的，因此其终端消费量也是相对有限的。如果终端消化不了经销商的大量库存，经销商就会把价格降下来销售或到处窜货。也就相当于在“进水口”猛压，而“出水口” 消化不了，经销商向外窜货和低价抛售就是自然而然的事情了。 

　　所以，向经销商压销量，会造成事实上的降价销售，尽管厂家并没有打算把价格降下来。这都是因为厂家对经销商采取了不正确的激励措施。 

　　经销商把价格降下来，当然会导致其利润减少，但因有厂家的赠品、促销品作为利润补偿，对眼前来说，经销商的利润并没有减少，甚至可能还有所增加。 

　　经销商把价格降下来后，要想再拉上去几乎是不可能的。因为一旦零售商和消费者接受了更低的产品价格，若又涨上去，零售商和消费者肯定不买帐。正所谓是，降价容易涨价难。最终价格越卖越低，经销商卖你的产品几乎不赚钱，因为你产品的价差越来越小，而价差是经销商主要的利润保障。经销商不能通过价差赚钱，就只能依赖厂家的赠品、促销品来赚取利润。如此形成恶性循环，价格越卖越低，中间价差越来越小，经销商的中间利润就越来越薄，经销商也就越来越依赖厂家的赠品等物质奖励来赚钱了。如此经销商的胃口越来越大，而厂家给经销商的物质奖励也就只能不断加码了。 

频繁压通路，是促销，还是滞销？

　　贺军辉：更严重的是，一旦厂家停止对经销商的物资刺激，经销商就会无钱可赚。如此，经销商要么掉头去经营别的利润高的产品，要么采取消极态度，导致厂家产品的销售受阻。厂家原本想通过“通路促销”来压销量，最终结果却是经销商不愿意再销售你的产品，断掉了厂家产生销量的源头。 

　　李泽斌：就我知道，旭日集团曾经搞过一个大型通路促销活动，每进30件冰茶搭赠一辆价值180元的自行车；每50件搭赠价值300元的人力三轮车；不足30件的则赠购物卡。各地区搭赠的物品不尽相同，但原则是平均每件6元的促销费。这个一出台，立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县经销商就进货1万件，并在极短的时间内把１万件货迅速出手，并要再次进货。这１万件冰茶该县消化的了吗？当然消化不了。那么货又到哪去了呢？当然是窜货到其它区域了。经销商们利用促销机会，以低于市场价很多的价格把货出手。当时，冰茶的价格一度跌到了33元（1件），而出厂价是41.6元（1件）。并且，在促销期过后，旭日升产品在该周边地区开始滞销，因为二级批发商手中的货压得太多了。 

　　：企业原本想通过刺激经销商销售更多的产品，激励的最终结果却是导致价格“卖穿”，经销商不愿意再销售你的产品。究其原因，都是厂家自己造成的。所以说，单纯靠向经销商“压货”来作销量，只会把终端压死，最后反而没有销量！ 

　　在这种价格“卖穿”的情况下，厂家要保证经销商的利润，只有两种选择： 

　　1. 把给经销商的供货价降下来，扩大或恢复中间价差，保证经销商的合理利润； 

　　2. 仍然继续不断地给予经销商促销等物质奖励，补偿经销商丧失的中间利润。 

　　主持人：如此看来，类似强心针的通路促销虽然能创造即时销量，而实际上呢？产品只是储留在通路中间环节，并不是最终的消费者消化了，并没有产生实际的终端销售。这只是对明日市场资源的提前支取，是寅食卯粮的销量透支行为。也就是说，通路促销并不能决定你的产品在终端卖得好不好，最终产品的销售能不能实现。 

　　既然，这么多营销手段都各有其弊，那么我们企业就没有有效的方法来既激励经销商，同时又不留后遗症吗？思路与出路在哪里？请关注本刊下期的讨论。　 

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