| 制度名称 | 销售团队管理制度 | 受控状态 | ||||
| 编 号 | ||||||
| 执行部门 | 监督部门 | 编修部门 | ||||
| 第1章 总则 第1条 目的 为了规范公司销售团队建设，明确团队成员的职业生涯规划，完善销售人员激励机制，加强销售团队日常行为管理，打造专业化销售队伍，特制定本制度。 第2条 适用范围 本制度适用于公司销售团队建设、团队成员职业生涯规划、人员激励措施实施以及销售团队日常管理等事项。 第3条 名称解释 1. 本制度所称销售团队，是指经过部门和公司审批，由销售人员组成的有一定规模和角色分工的专业队伍。 2. 本制度所称销售人员，是指与公司签订劳动合同或聘用协议、直接从事产品销售和业务拓展工作的销售序列编制人员。其中销售团队的负责人统称为“团队经理”，其他销售人员统称为“销售代表”。 第2章 销售团队建设管理 第4条 销售团队建设标准 1. 销售经理根据公司业务结构、销售人员编制情况，结合上级领导下达的年度销售指标，建立相 匹配的销售团队类型和数量。 2. 销售团队由一名团队经理和若干销售代表组成。 第5条 销售团队建设流程 1. 销售经理根据规范填写“销售团队组建申请表”，交销售总监和人力资源部经理审核，报分管副总经理或总经理审批。 2. 经审批后，向营销部和人力资源部申报团队备案，并由人力资源部在人力资源管理系统中设置代码。 3. 营销部将销售团队相关信息录入销售管理系统中，用以统计团队业绩、记录团队活动。 4. 销售团队的审核、审批和组建工作原则上在每年一月份完成。 第6条 销售团队费用管理 1. 销售团队的管理费用由公司根据市场情况、公司经营情况、团队的经营情况逐月按照不低于0.1的比例进行计提，计算公式为:团队费用=团队实际销售额×团队管理费用计提比例。 2. 团队管理费用在本级机构销售费用中列支，用于团队培训、会议、活动以及内部激励等。 3. 团队管理费用由团队经理本着公开、公平、公正的原则统一调配使用，团队内部须建立费用使用明细台账，保证专款专用。不得作为销售人员薪酬发放。 4. 营销部、财务部等将定期对费用使用情况进行审计和检查。 第7条 销售团队合并、裂变和撤销管理 1. 当销售团队的人员或业务规模低于团队组建最低标准，或为进一步加强团队建设和业务扩展，公司可将几个团队合并成立一个新团队，新成立的的团队须达到团队组建的最低标准。 2. 当团队业务达到一定规模或人员数量超出团队组建标准时，团队可进行裂变，以防止团队规模过大导致管理效应下降以及平均绩效低下。 3. 当销售团队的业务规模低于团队最低组建标准，或业务模块取消，或团队销售业绩低下到一定程度，公司可根据撤销程序撤销团队。 第3章 销售团队人员管理 第 工作职责 销售团队成员的主要工作职责如下图所示。 团队成员工作职责示意图 第9条 资质要求 1．团队经理的资质要求具体如下所示。 （1）市场营销、企业管理等相关专业本科以上学历，具有3年以上××产品销售经验，同时具有1年以上销售管理经验。 （2）具有良好的团队管理、合作以及沟通能力；具备较强的市场分析、判断及组织拓展能力。 （3）无违法犯罪及××行业违规记录。 2．销售代表的资质要求具体如下所示。 （1）市场营销、企业管理等相关专业大专以上学历，具有1年以上××产品销售经验。 （2）勤勉敬业；善于沟通和学习；具有较强的团队合作意识。 （3）具有一定的社会资源和销售能力。 （4）无违法犯罪及××行业违规记录。 第10条 职级体系 团队经理的职级分为三级六档，销售代表的职级分为四级七档，职级由高到低如下图所示。 团队经理和销售代表职级体系表 职级名称 | 具体级别 | 职级名称 | 级别 | |||
| 资深团队经理 | 二级 | 资深销售代表 | 二级 | |||
| 一级 | 一级 | |||||
| 高级团队经理 | 二级 | 高级销售代表 | 二级 | |||
| 一级 | 一级 | |||||
| 团队经理 | 二级 | 销售代表 | 二级 | |||
| 一级 | 一级 | |||||
| 助理销售代表 | —— | |||||
销售团队成员的定级原则如下所示。
1. 根据上一年度标准产品销售数量及销售额的达成情况及下一年度标准销售额计划进行定级。
2. 团队经理上岗时需同步确定职级，且初次定级时，原则上定为团队经理一级；销售代表初步定级时，原则上不高于销售代表二级。
3. 从其他行业新录用的销售人员、新入职的应届毕业生均从助理销售代表开始定级。
4. 公司内部从非销售序列转为销售序列的人员，原则上按原工作在销售序列中相对应的职级进行套转定级，职级低于助理客户经理的，定级为助理销售代表。
5. 符合晋升要求的团队经理或销售代表，其职级原则上每年晋升一级，并需要参加公司统一组织的晋级考试。
6. 确有特殊情况，如初次定级需定更高级别的或一个考核年度内需跨级晋升的，需上报销售总监审批并向人力资源部报备后执行，且该类人员应在任职6个月后根据已达成的业绩（按全年业绩标准折算）重新定级。
7. 团队裂变后，若原团队裂变成一个新团队，原团队经理职级在一个年度考核期中维持不变；若裂变成二个及以上团队，则原团队经理职级可在现行职级基础上提升一级。
第12条 薪酬结构
1. 团队经理的薪酬结构和发放形式具体如下表所示。
团队经理的薪酬结构和发放形式说明表
| 薪酬组成 | 发放形式 |
| 基本工资 | 根据职级确定，按月全额发放 |
| 职级津贴 | 根据职级、实收标准销售额达成进度及季度、年度考核结果进行考核发放 |
| 管理津贴 | 根据月度、半年度以及年度考核情况进行核发 |
| 业务绩效 | 按月核发 |
| 福利 | 包括法定保险及交通补贴、通信费、误餐费、过节费、取暖费和降温费等 |
| 奖金 | 根据团队的实际经营情况进行发放 |
第13条 特殊情况薪酬核算
团队成员的基本工资、职级津贴因特殊情况需进行调整的，需报上级领导审批同意后向营销部和人力资源部报备。特殊情况下，团队成员的薪酬核算标准如下所示。
1. 团队成员在半年度考核降级后，年底考核如果达到降级前职级的，补偿基本工资、职级津贴差额。
2. 年末根据实际达成情况对全年职级津贴进行统算后，需要补发或者调减的，在年末统一调整。
3. 合同期内离职的团队成员不再享受职级津贴（及管理津贴）、业务绩效未核发部分。
4. 女员工在“三期”或者团队成员患重大疾病处在治疗期时不参与考核，且原则上应维持原级别基本工资水平直至恢复正常上班。
5. 任何情况下，团队成员月度全部实际收入不得低于当地最低工资标准。
第14条 考核方式
团队成员的绩效考核方式分月度/季度考核和半年度/年度考核。
1. 月度/季度考核的考核指标为定量指标，并且由营销部统一提取汇总。
2. 半年度/年度考核的考核指标分为定量指标和定性指标。定量指标由营销部统一提取汇总，团队经理的定性指标由营销部经理填写，由销售总监审核、汇总后交分管副总经理审批；销售代表的定性指标由所在团队的团队经理填写，由营销部经理审核、汇总后交销售总监审批。
第15条 考核效力
公司根据团队成员的考核结果进行团队结构调整。团队成员的考核效力主要有以下几方面。
1. 根据团队经理的考核结果，公司对其实施晋升、维持、预警、降级、免职措施。
2. 根据销售代表的考核结果，公司可对销售代表实施晋升、维持、预警、降级、待岗培训、转岗和解除合同等措施。
第4章 销售团队激励管理
第16条 激励措施实施目的
公司营销部和各销售团队应在条件允许的前提下，本着公开、公平、公正的原则不断完善销售人员的激励措施，解除销售人员的后顾之忧，培养销售人员的忠诚度，稳定销售队伍。
第17条 激励措施
销售团队成员的激励措施包括但不限于工龄补贴、发放荣誉奖章和奖金、专业培训、考核豁免权以及担任管理职务等形式，具体如下所示。
1. 工龄补贴
凡在公司工作5年及以上的销售人员，享受每月60元、一年720元的工龄补贴；工龄每增加一年，工龄补贴每月增加15元。
2. 荣誉奖章及一次性奖
奖金发放标准表
单位：元
| 工龄 | 奖章级别 | 一次性奖金 |
| 7年及以上 | 销售服务铜奖 | 5 000 |
| 10年及以上 | 销售服务银奖 | 10 000 |
| 15年及以上 | 销售服务金奖 | 20 000 |
| 20年及以上 | 销售服务钻奖 | 50 000 |
凡在公司工作8年及以上的销售人员，每年可参加一次由公司组织的，不少于5天的培训活动。
4. 豁免权
自考核之日起，连续从事销售工作3年及以上的团队成员，均享有一次“半年度考核不合格豁免权”。
5. 晋升
职级为高级销售代表二级及以上并具有管理经验的销售代表，经分管副总审核批准后，可聘任为团队经理；职级为高级销售代表二级及以上团队经理，表现优秀的，可提升为营销部管理人员。
第5章 销售团队日常管理
第1 团队日常管理内容
销售团队日常管理包括考勤管理、会议管理、培训管理、活动日志管理、通信管理、客户回访管理和心态管理等。
第19条 考勤管理
考勤管理是指对日常考勤、会议考勤、培训考勤等进行规范和管理。
第20条 会议管理
会议管理是指对销售团队的晨会、夕会、周例会、月例会进行规范和管理，具体实施说明如下表所示。
会议管理说明表
| 会议类别 | 时间 | 主要内容 | 具体实施说明 |
| 晨/夕会 | 每日 | 总结前一天工作成果；部署当日的销售工作；重要市场信息的发布与反馈；团队经理对团队成员进行针对性辅导；团队激励 | 每天组织晨会，每周至少组织2次夕会，每次会议时间控制在30分钟以内 会议内容充实、形式多样、踊跃参与 |
| 周/月例会 | 每周/月初 | 总结上周/月团队关键经营指标，分析差距原因；分析市场动态，部署本周/月销售工作；总结团队日常管理工作；推选每周/月销售明星 | 周/月例会应指定专人进行会议内容的记录、管理与存档 |
通信管理是指对销售团队成员的手机通信状态进行管理。
1. 每位销售人员必须使用手机，且早7:00至晚10:00须保持通信畅通状态。
2. 团队成员的手机号码须与名片保持一致，更换号码应及时通知公司行政部门，以及时更换名片。
3. 若月度关机、停机或者联系不上次数少于3次者，罚款100元/次；若月度关机、停机或者联系不上次数在3次及以上，罚款500元。
第22条 培训管理
公司针对不同级别的销售人员进行不定期、多层次、差异化的培训，原则上每人每年参加培训的时间不少于30课时。具体培训管理相关规定见《销售人员培训管理办法》。
第23条 活动日志管理
活动日志管理是指通过使用活动日志工具，详细记录销售人员日常活动，提升销售人员分析和解决问题的能力，为团队管理提供工具支持。
1. 团队经理和销售代表必须每周按要求认真填写“周工作计划及总结书”。
2. 团队经理定期对团队成员的“周工作计划及总结书”进行检查。
3. 营销部经理定期对“周工作计划及总结书”进行检查，并以此作为销售人员定性考核指标的主要参考之一。
第24条 客户回访管理
为了提高销售成功率和客户满意度，销售团队应定期开展客户回访活动。客户回访工作的实施说明如下表所示。
客户回访实施说明表
| 项目 | 具体内容 |
| 回访人员 | 团队经理 |
| 重点回访 客户范围 | 拒绝合作的客户；重点公关的客户；向公司投诉的客户 |
| 回访形式 | 上门拜访、约定拜访、电话回访、邮件回访，个别客户进行抽访或重点回访 |
| 回访内容 | 客户对公司销售人员的拜访形式、态度、形象气质是否满意，有何意见和建议 客户对销售人员的话语是否满意，是否存在误导和欺诈等违规违法现象 客户对公司产品、服务等方面的意见和建议 |
| 回访要求 | 以客户自愿接受为准，不得强行打扰 客户接受回访后，团队经理应真实记录客户叙述，并通过一定方式向销售人员反馈，督促并帮助其进一步改进服务 对客户提出的意见和建议，应积极采纳 若客户反映销售人员存在误导或欺诈现象，须认真查处，并向客户反馈处理情况 |
心态管理是提高团队战斗力的重要环节，团队经理对团队成员在日常工作和生活中出现的挫折、压力要适时、适当疏解。
1. 团队经理必须经常辅导团队成员特别是新团队成员，每周辅导时间不少于30分钟。
2. 团队经理每月陪同新团队成员拜访客户不少于一次。
3. 如有必要，团队经理应组织团队成员定期参加公司有关心态情绪管理的培训。
第6章 附则
第26条 本制度由营销部制定，并由总经理办公会议审议通过。
| 第27条 本制度自审核通过之日起执行。 | ||||||
| 编制日期 | 审核日期 | 批准日期 | ||||
| 修改标记 | 修改处数 | 修改日期 | ||||
