1、项目与项目管理

项目是一种临时的努力，旨在创造出产品和服务。项目具有唯一性、临时性，同时也是循序渐进。项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足项目的要求和期望。项目管理是重要的，因为变革管理总是跟项目管理联系在一起。在矩阵式或项目型的公司，甚至现在职能型的公司，不是routine的活动以项目形式出现的管理形式越来越多。在CMM2，关键过程域的重点在于项目管理，其方法是建立一套基本的项目管控制。对于IPD，项目管理更是贯穿其中。项目管理的四个考衡的地方：P(performance)、C(cost)、T(time)、S(scope)、可将P、C、T看成是三角形的三条边，S是它们所包围的面积，这四个量，只知其中任何三个，就可以推演第四个。项目管理对于用户需求的把握和确定是重要的，它的原则是主张不要“做一些附加和镀金”的工作，以免带来风险，但是营销和客服的同志可能不同，讲究超越用户的期望，我觉得这也是必须要平衡和理解的。说起客户的需求很头痛，多数客户并不总是确切知道自己想要什么，他们知道他们不想要什么，当产品市场推介到一定程度，产品有了雏形之后，客户可能会意识到新的需求；看到样机或demo时，客户知道他们想要什么或又想改变一些范围，所以做好客户需求是何其重要。---- 如果一个产品包没有被目标客户所使用、使用不够或错误地使用，则该产品可被视为一个失败的产品。

2、IPD

IPD：Integrated Product Development，集成产品开发，是一套领先成熟的产品开发管理思想模式和方法，并被IBM、波音、诺基亚、杜邦、思科、华为、方太、许继电气等企业所采用。

2.1 IPD核心思想和框架

IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：

a) 新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。 

b) 基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。 

c) 跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT：Product Development Team)，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。 

d) 异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。 

e) 重用性。采用公用构建模块(CBB：Common Building Block)提高产品开发的效率。 

f) 结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析($APPEALS)、优化投资组合和衡量标准共七个方面，IPD框架如下图所示。

IPD框架

下面从市场管理、流程重整和产品重整三个方面分别说明IPD框架的七个方面。

2.1.1 市场管理

市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。包括：

① 客户需求分析

可以说，没有需求就没有软件，缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。IPD使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具——$APPEALS进行需求分析。

$APPEALS从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$APPEALS的含义如下：$-产品价格(Price)；A-可获得性(Availability)；P-包装(Packaging)；P-性能(Performance)；E-易用性(Ease of use)；A-保证程度(Assurances)；L-生命周期成本(Life cycle of cost)；S-社会接受程度(Social acceptance)。$APPEALS的具体含义如图所示：

$APPEALS评价维度

[$APPEALS的具体内容

② 投资组合分析

IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析。如何正确评价、决定企业是否开发一个新产品，以及正确地决定对各个新产品的资金分配额，就需要测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和计算方法，企业才能对产品战略做出正确的判断和决策，进而确定产品开发的投资。

企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得好的产品资金效果，提高资金运营效率，是一个大的战略问题，也是企业业务投资组合计划的任务。尤其是经营多种产品的生产企业，要正确地决定资金投入对策，还必须研究产品结构，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率、市场成长率的关系，然后才能决定对众多产品如何分配资金。这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。企业组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑服务方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素。

投资组合分析要贯穿整个产品生命周期，在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。通常在各个阶段完成之后，要做一次GO/NO GO决策，以决定下一步是否继续，从而可以最大地减少资源浪费，避免后续资源的无谓投入。

③ 衡量指标

投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。 如产品开发过程的衡量标准有硬指标(如财务指标、产品开发周期等)和软指标(如产品开发过程的成熟度)；衡量标准有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。

2.1.2 流程重整 

IPD中的流程重整主要关注于跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同功能部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，通过项目管理和管道管理来保证项目顺利地得到开发。 

① 跨部门团队 

组织结构是流程运作的基本保证。在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成产品管理团队(IPMT)，属于高层管理决策层； 另一个是产品开发团队(PDT)，属于项目执行层。 

IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。IPMT由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。

IPMT同时管理多个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。

PDT是具体的产品开发团队，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。 

PDT是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。 

②关结构化流程 

IPD产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。下面是典型的产品开发流程： 

a) 在概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。

b) PDT了解未来市场、收集信息、制定业务计划。业务计划主要包括市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业最终能够盈利。 

c) 业务计划完成之后，进行概念决策评审。IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。

d) 在计划阶段，PDT综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。 

e) 完成详细业务计划以后，PDT提交该计划给IPMT评审。如果评审通过，项目进入开发阶段。PDT负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，PDT小组成员负责落实相关部门的支持。 

f) 在产品开发全过程中，就每一活动所需要的时间及费用，不同层次人员、部门之间依次做出承诺。

③ 项目和管道管理 

项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划。该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。 一个产品从概念形成到上市期间会涉及到许多不同的紧密相联的活动，就好象不同职能部门彼此之间是有关系的。同样在一个项目中他们彼此之间的活动也是有关联的，所有的活动加起来就是整个的产品开发。

接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，在项目实施过程中还需要不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是PDT做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要PDT的参与，因此，PDT在产品开发全流程中自始至终存在。 

管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。

2.1.3 产品重整

IPD提高开发效率的手段是产品重整。产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块(CBB)。 

① 异步开发 

异步开发模式的基本思想是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次工作由不同的团队并行地异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，每个层次都直接面向市场。 

通常，在产品开发过程中，由于上层技术或系统通常依赖于下层的技术，因此，开发层次之间的工作具有相互依赖性，如果一个层次的工作延迟了，将会造成整个时间的延长，这是导致产品开发延误的主要原因。 通过减弱各开发层次间的依赖关系，可以实现所有层次任务的异步开发。

为了实现异步开发，建立可重用的共用基础模块是非常重要的。 

② 共用基础模块

共用基础模块(Common Building Blocks, CBB)指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。由于部门之间共享已有成果的程度很低，随着产品种类的不断增长，零部件、支持系统、供应商也在持续增长，这将导致一系列问题。 事实上，不同产品、系统之间，存在许多可以共用的零部件、模块和技术，如果产品在开发中尽可能多地采用了这些成熟的共用基础模块和技术，无疑这一产品的质量、进度和成本会得到很好的控制和保证，产品开发中的技术风险也将大为降低。 因此，通过产品重整，建立CBB数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。 CBB策略的实施需要组织结构和衡量标准的保证。

不管是异步开发还是共用基础模块的实现，都需要很高水平的系统划分和接口标准制订，需要企业级的构架师进行规划。

2.2 IPD中的IT应用

IT 工具在关键领域的使用使IPD流程高效运作，IPD涉及到以下几种工具：决策管理工具、项目管理方面的工具、 工作流、基线管理、公用基础模块管理。

例如，当初IBM在IPD时，项目管理方面，IBM使用了CA 的CA superPrj 、Microsoft的Project 和基于Lotus Notes开发的Business Management Workbench 和Workflow Engine 工具，应用ALIAN Think作为Decision Support Software，而在共用基础模块的管理和应用方面， 侧使用了ASPECT作为工具。

2.3 IPD流程操作

下面图示IPD各阶段的操作流程指引。

IPD立项阶段工作流程

IPD概阶段工作流程

IPD规划阶段工作流程

IPD设计及验证阶段工作流程下载本文