由于员工的绩效考核分数比较集中，为了将员工的考核分数拉开差距，从而鼓励员工工作的积极性，在**的基础上，此次重点对员工考核结果分配比例进行明确，特修订此管理办法，具体内容如下：
一、考核对象
**全体员工。
二、各级管理者与人力资源部门在绩效考核中的责任
1、绩效考核的前提是：绩效考核是“一把手工程”，各部门负责人是绩效推动的直接责任人。
2、管理者责任：
1）制定被考核者的绩效目标和考核标准；
2）管理记录被考核人绩效执行过程情况；
3）就被考核人的绩效进行深度沟通，进行客观评价；
4）对被考核人进行绩效指导；
5）与被考核人讨论绩效改进计划；
6）落实被考核人绩效改进具体执行情况。
3、人力资源部门责任：
1）制订绩效考核管理制度；
2）检查、监督绩效考核工作执行情况；
3）收集、整理、分析绩效考核评价结果并编制《绩效考核结果汇总表》；
4）对考核人如何正确开展绩效考评提供系统培训；
5）根据绩效考核结果制订相应激励；
6）接受、处理员工有关绩效考核中的申诉（包括裁决）。
三、月度绩效考核构成
1、三部分构成：工作业绩（60%）工作能力（20%）工作态度（20%）
1）工作业绩占比60%
①工作业绩是指员工在实际工作中所做出的成绩。
②工作业绩考核内容可以从员工专项工作和事务性工作两个方面进行考虑。
③工作业绩定量指标描述可以从数字、时间、质量、成本、结果、行动、标准等方面进行量化描述，如：收入、利润、产量、投入产出率、费用控制率、出车及时率、车辆完好率、车辆维修成本、招聘完成率、招聘录用比、培训计划完成率、培训考核达标率、考核数据准确率、工作计划完成率等；
定性指标是相对与定量指标而言的，即对于工作中无法简单用数字表述结果的考核项目。包括：工作结果对员工士气、文化建设、团结、工作氛围等的促进作用，可以通过不同的等级评价“突出、良好、一般、较差”等进行区分。
④为了突出考核重点，此项考核最少三项内容，最多五项内容，可适当考虑领导安排的临时性工作。
2）工作能力占比20%
①工作能力包括必备的知识、专业技能、学习能力、应变能力等，这些都是员工完成业绩好与差的关键。员工在几个重要方面的能力水平的强弱，直接影响工作业绩的达成效果。此项考核内容的设定，为了帮助员工找出能力上所欠缺的方面，便于领导正确评价员工在工作业绩完成过程中能力的运用发挥，且能有针对性的帮助员工在缺失的能力上改善，提高。
②可以根据管理岗位和非管理岗位的区别，对工作能力要求的侧重点有所区别。工作能力包括计划能力、组织协调能力、创新能力、学习能力、应变能力等；对于管理岗位应适当将其管理能力，如：激励能力、培训能力、团队建设能力等。
3）工作态度占比20%
工作态度是指工作主动性、认真度、责任度、努力程度等。工作主动性属于员工共同的工作态度，由于每个人担负的职务、工作任务不同，工作态度的要求和体现也会有区别。
2、考核结果的等级分布、分配比例、绩效工资系数
1）考核结果分为ABCD四个等级，各个等级对应的表现、分数、标准、绩效系数、分配比例如下：
| 等级 | 表现 | 分数 | 标准 | 绩效工资系数 | 分配比例 | |
| A | 优 | 90(含）-100 | 绩效突出 | 1.2 | 10% | |
| B | 良 | 良+ | 85(含）-90 | 绩效良好 | 1 | 20% |
| 良 | 80(含）-85 | 绩效较好 | 40% | |||
| 良- | 75(含）-80 | 绩效一般 | 20% | |||
| C | 可 | 60(含）-75 | 绩效有明显差距 | 0.8 | 7% | |
| D | 差 | 60分以下 | 绩效差 | 0.5 | 3% | |
1遵循实事求是的原则。
2评价良时，要符合设定比例，要将考核分拉开差距；评价为优、可、差的，各考核者要实事求是进行掌握，不做强制要求。
2）每一考核项目都需对应以上四个评价标准；
3）每个评价标准能量化的要量化，不能量化的对完成情况进行差异化描述，根据员工的职务，工作内容的难易程度综合考虑；
3、月度绩效考核表通用模版
考核者姓名： 考核者岗位： 考核月份：
| 考核指标 | 权重 | 项目内容 | 优：90分-100分 | 良：76分-分 | 可：60分-75分 | 差：60分以下 | 自评分 | 直接领导评分 | 间接领导评分 |
| 工作业绩 | % | 月度重点工作计划完成情况 | |||||||
| % | |||||||||
| % | |||||||||
| % | |||||||||
| % | 领导安排的临时性工作 | ||||||||
| 此项得分（60分） | |||||||||
| 工作能力 | 20% | 专业知识、工作技能、一般能力 | |||||||
| 此项得分（20分） | |||||||||
| 工作态度 | 20% | 团队合作、敬业精神、劳动纪律 | |||||||
| 此项得分（20分） | |||||||||
| 总分： | |||||||||
1）月度绩效考核的内容、标准，由各考核者与被考核者共同协商制定，考核者根据通用模板并结合被考核者实际工作，制定被考核者月度绩效考核表，把三部分考核指标及考核内容对应的四个等级评价区间标准具体化。
2）考核指标不是一成不变的，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”，应根据各岗位阶段性重点工作，对绩效考核表适时调整，以促进员工绩效。
如：培训主管一般月度重点工作为培训相关工作，当进行大型活动策划组织时，其阶段性重点工作调整为活动的策划组织，相应绩效考核表考核内容也要变动。
四、月度绩效考核考评流程
1、员工自评
被考核者考核月结束后，根据本人“上月工作总结，本月工作计划”，对自己工作完成情况、每项考核内容对应的评价标准，进行自评。
2、一次考核（直接上级评分）
被考核者直接上级根据被考核者上月的工作完成情况及总结，以及在工作进程中展现出来的工作能力和工作态度，进行一次考核评分，在评分过程中按照相应的分配比例对员工自评分进行调整。
3、二次考核（越级上级评分）
被考核者的越级上级，结合所管理全体员工的工作业绩、能力、态度表现，针对被考核者自评及其直接上级一次考评分数，考虑部门整体的平衡度，进行二次考核调整，在评分过程中按照相应的分配比例对员工自评分进行调整。
4、各部门二次考核结束后由董办室汇总，并检查各部门分数分配情况，报人力总监审核，人力总监综合考虑各部门员工总体的平衡，提出调整建议，由董事长审批后最终确定。
五、绩效辅导
绩效辅导贯穿整个绩效管理过程。
绩效辅导的作用在于考核者能够前瞻性地发现被考核者在工作进程中的问题并在问题出现之前解决，考核者与被考核者经常性就存在和可能存在的问题进行讨论，给予被考核者适时的工作指导，帮助被考核者解决问题，排除障碍，达到实现较好绩效结果的目的。
六、绩效面谈流程
| 绩效面谈各阶段 | 各阶段内容 |
| 准备阶段 | 考核人的准备工作： ①阅读月初设定的工作计划及目标。 ②检查每项目标完成情况。 ③对被考核人绩效进行日常记录、指导、反馈。 ④依据考核指标定义表给被考核人工作成果和表现打分。 ⑤对被考核人未达标工作进行分析并提出改进计划。 ⑥为被考核人下一阶段的工作设定目标。 |
| 被考核人的准备工作： ①检查每项考核目标完成情况和完成程度。 ②审视自己在企业价值观的行为表现。 ③给自己工作成果和表现打分。 ④总结工作经验和教训，提高工作效率，特别针对需改进地方制定行动计划。 ⑤和直接上级经常沟通反馈工作开展进度和结果。 ⑥制定下阶段工作目标。 | |
| 面谈阶段 | 1）说明讨论的目的、步骤和时间。 2）根据每项工作目标完成情况，分析成功和失败的原因。 3）考查企业价值观的行为表现。 4）评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。 5）讨论员工的发展计划。 6）为下一阶段的工作设定目标。 7）讨论需要的支持和资源。 8）签字。 |
| 面谈结果 | 1）考评者和被考评者填写绩效考评表并进行打分。 2）绩效面谈后如完全或基本达成一致，则双方在考评表上签字，部门存留一份，上报人力资源部门一份。 |
1、出勤不满10天，不享受绩效考核；
2、出勤满10天，方可享受绩效考核；
3、出勤满20天，绩效考核分数方可评定为优。
八、试用期员工考核
试用期员工由部门负责人重点考评其岗位职责胜任能力，不设置月度绩效考核工资。
九、绩效考核结果的应用
员工的考核结果作为晋升、发放奖金、职业规划、培训等的重要参考依据。
十、各级管理者要认真领会此文件的根本目的，在绩效管理的实施过程中，认真操作，充分发挥绩效管理的促进作用。
十一、此暂行办法自领导签批后次月实行。
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