企业战略目标在执行的过程当中，标准渐渐降低甚至完全走样，最后离既定标准越来越远，目标自然难以达到。这是发生在很多企业的常见现象，究其原因，似乎很简单，执行力不够！

1、引言

当前，企业执行力是一个很时髦的字眼。从字面上理解，执行力似乎就是具体执行、具体操作的能力，通常与企业的中层、基层员工联系更紧密。但结合企业实际情况来分析，企业执行力是一项综合性、系统性能力，是各层级人员相互合作、相互协调形成的合力。企业执行力高低不仅取决于基层员工，其实在很大程度上更取决于中高层管理者。或者说管理层执行力才是企业执行力的关键所在。管理层执行力可以简单定义为企业管理层理解企业战略目标并实现企业目标的能力。

2、执行力常见问题

其实，一般企业中常见的执行力问题大多可以归结为管理层执行力问题，较常见的可以分为以下几类：

（1）战略共识缩水

首先，在人员层级上，从高层管理者开始，战略在向中基层员工和外部利益相关者传递的过程识程度逐步下降。此外，高级管理层对战略的认同程度显著低于了解程度，说明企业高层内部对未来企业的发展战略存在着相当程度的分歧。企业战略目标没有形成共识，也就是没有对“做正确的事”形成一致的意见。这是导致企业执行力低下的重要原因。比如，要是一家安防工程企业对究竟是定位于商业化应用还是民用、家用模糊不清，其执行力还能好到哪儿去呢？

（2）战略监控不到位

战略执行是一个周期较长而且复杂的过程，涉及到企业运营及管理的方方面面，执行过程中不可避免出现各类问题。因此，对战略执行进程和效果的监控与调整就成为保证经营活动持续地与战略协调一致的重要机制，也就是不断调整与纠偏的过程。比如，安防企业在开发新产品过程中，产品战略一定要随时根据市场需求进行调整，否则就会陷入被动。

（3）绩效考核和薪酬激励发挥作用不够

许多企业目前尚不能很好地将绩效考核和薪酬激励制度与企业战略联系起来，成为企业执行力的“软肋”。国企员工激励制度的相对僵化和民营企业激励制度基础薄弱都在一定程度上影响到员工参与战略执行的积极性和主动性，使得战略执行成为企业高层决策者的任务而非整个所有员工共同的工作目标。由于难以得到相应的激励和补偿，中基层员工会将更多的注意力放在各自的职能活动而非战略目标的实现上。

（4）职责不清

部门职能定位不清晰、岗位职责不明晰会产生大量相互推诿、相互扯皮的事情，产生这些问题的原因不能简单归结为员工素质不高。其根本原因在于企业的基础管理水平，在于中高层管理者对企业组织与岗位管理体系的认知与重视程度。更直接一点，就是他们对自身岗位职责的执行力不到位，即没有很好地履职，同时也没有明晰企业一般岗位的工作职责，形成对一般员工的指导作用。

以上问题涉及到了战略规划问题、战略监控与监督问题、考核与激励问题、工作职责不清问题以及履行职责问题。其实，管理层执行力不到位引起的问题举不胜举，可以反映在企业的各项工作中。当然，管理层执行力不高也有很多原因，如管理层人员能力素质、基层员工的操作能力甚至是企业资金等直接或间接原因。但深入地分析，其根本原因在于没有很好地承担起应该承担的职责，也就是履行自身职责问题。以下内容就用PDCA的思维来探讨提升企业管理层执行力的措施或方法。

3、PDCA式措施

企业管理过程可以简单分为计划决策阶段（Plan）、执行实施阶段（Do）、督办检查阶段（Check）和处理阶段（Action），而且是一个复式PDCA循环系统。同样，对于任何一个岗位或员工的工作而言，也可以分为计划类工作（P）、实施类工作（D）、检查类工作（C）与处理类工作（A）四个方面，中高层管理者也不例外，只是不同类型人员在计划、实施、检查与处理方面的具体工作内容不同而已，如中层管理者的检查工作可以体现为监督员工的工作落实情况，而一般员工的检查工作可以表现为对自身工作的自检甚至也可以没有检查类工作。员工执行力高低主要取决于员工是否明确了四个方面的工作内容以及相应的奖惩措施。针对企业管理层，下面就用PDCA方法来探讨提升其执行力的相应措施，重点是明确PDCA的各项工作内容。

（1）计划类工作

由于管理层在企业中的特殊地位，他们要负责企业层面、部门层面的计划类、制度建设类工作。通常这些工作包括：

●研究制定企业发展战略和中长期发展规划

●研究制定投融资规划和年度投资计划

●制定新业务发展规划

●制定人力资源规划

●制定年度费用预算

●制定年度原材料及物资采购供应计划

●制定年度、季度及月度生产计划

●制定市场营销规划及年度销售目标

●制定各部门月度工作计划

●指导员工制定个人工作计划

●负责制定与完善公司级管理制度与业务制度

●组织制定部门内部工作制度与规则

其中，企业类计划如发展战略与中长期发展规划从整体上影响到企业的发展方向，对企业的整体执行力起到根本性作用，也就是要确保“做正确的事”。否则，基层员工的执行力再强也是“错误的没有成效的执行力”。另外，部门类或业务类计划影响到企业某一项职能管理或业务管理工作，其影响范围相对窄一些。在影响管理层执行力的诸多因素中，计划类工作开展好坏至关重要，这也是提升管理层执行力的重要入口。如前面提到的战略共识问题就是一个战略规划制定问题，只有在系统分析企业内外部环境、制定合适发展战略并进行有效宣贯前提下才有可能达成共识。

以安防行业为例，目前安防行业已被社会和管理部门普遍认可，安防行业也已经从初创期逐步进入到成熟发展期，安防市场已由行政管理为主向市场主导过渡，市场秩序逐步走向规范。在这种新的市场竞争格局下，原先主要依赖于的部分安防企业就需要制定新的竞争型战略，否则在残酷的市场竞争中就面临被淘汰的危险。其次，当前多数安防企业规模较小，生产和管理方式较为落后，技术人才短缺，自主研发能力较低，具有自主知识产权的产品较少，高技术含量、高附加值的高档产品以及名牌产品少，更没有世界知名品牌。当前的市场竞争还主要停留在价格竞争阶段，企业赢利空间正在逐步下降。在这种特定的行业背景下，要是能够及时制定有效的研发战略，开发出拳头产品，抢占行业制高点，就很可能成为排头兵。以上两个方面很好地例证了高层管理者执行力的重要作用与体现。

另外，在安防行业以工程商为主的销售渠道逐步取代以往以经销商为主的销售形式时，企业的销售策略也需要调整，这是销售部门负责人需要关注的问题，也是体现中层管理者执行力的具体事项。

（2）实施类工作

在执行实施方面，中高层管理者的主要工作定位于组织管理、指导、牵头、参与等层面。以某公司企业管理部主任职责为例来说明：

●组织和指导集团公司对所属公司的业绩考核工作

●组织与指导集团公司综合统计工作

●组织、指导法律事务工作，组织办理集团公司诉讼及非诉讼法律事务

●组织研究对集团公司控股企业及参股企业的监管模式，并指导实施

●指导集团控股公司、集团参股公司的股权管理

●全面主持本部门的工作分配、资源调配、人事管理、财务等日常工作

中高层管理者的实施类工作需要重点明确的是工作职责模块、管辖范围、工作介入程度。其中不太容易区分的包括：高层管理者与中层管理者之间的分工、正副职之间的职责分工、中层管理者与一般员工之间的分工。另外，企业管理层要树立踏实工作的好形象，不能以一种高高在上的姿态开展工作，这也是达不到“实施类工作”要求的做法，更谈不上好的执行力。

比如，在安防行业，随着工程量及工程规模的扩大，用户对安防工程认知度的提高，对工程也提出了更高的要求，工程商需要具备整体的系统集成能力。在这种外部环境发生变化时，工程部门负责人就应该组织员工尽快研究提升系统集成能力的方法。否则，分散不集成的小系统没法满足客户的要求，工程项目团队的执行力就会大打折扣，中层的执行力低也就显而易见。总之，管理者要组织员工保质保量地完成工作。

（3）监督类工作

企业尤其是中小企业中高层管理层存在大量的监督、检查类工作，如高层管理者监督检查中层管理者的工作、中层管理者监督检查一般员工的工作。这里还是以某公司企业管理部主任职责为例来说明，其监督检查类职责如下：

●受理公司绩效考核投诉相关事宜

●负责审核各类统计报表

●对集团控股公司、集团参股公司股权管理工作进行监督

●定期评价本部门员工绩效

监督、检查、评价类职责是中高层管理者十分重要的职责，这些职责对下属员工有约束、威慑作用。履行好这类职责不仅能够提升管理层自身执行力，还能间接提升下属员工执行力，进而提升团队执行力与企业整体执行力。在行使这些职责时，中高层管理的综合素质与能力显得十分重要。作为“法官”，首先要有执法的能力、明辨是非的能力，在审核统计报表时应该具备专业辨别能力，在评价员工绩效时应该做到公平公正，在受理考核投诉时应该不偏不倚。

以安防行业为例，当工程项目部经理通过监督检查员工工作质量，发现与其它公司相比，公司的产品技术系统在适应集成化、数字化、网络化、智能化要求方面存在差距，或者公司产品技术支撑环境差、标准滞后、产品检测、认证评估手段较低，或者系统或网络运行管理不规范、接处警机制不健全时，就会认识到公司在产品创新方面存在不足。这可能并不能说明本部门员工的执行力不够，但能说明公司整体的执行力不够或竞争力不强。要是能够及时认识到这些问题并进而改进，也是中层管理者执行力强的一种表现。

（4）处理改进类工作

作为PDCA第一个循环中的最后一个环节，处理类工作可以理解为总结经验与教训，肯定成功的经验，使之标准化、规范化，总结失败的教训，引以为鉴，总之是为提升下一个循环的工作成效做准备。作为管理层人员，通过开展前三项工作，要善于抓住问题核心进行适时总结，不但要对正面事项发扬光大，还要牵头做到知错就改，这样才能提高企业整体执行力。以企业管理部主任为例，相关工作可能包括：

●针对考核投诉，修正员工考核成绩

●发现统计报表系统性错误，与统计管理专员沟通统计新方法

●发现个别集团参股公司外派董事履责不到位，提出外派董事调整建议

以安防行业为例，客户服务部经理要是能够将客户的意见进行综合分析，认为种类丰富多样、产品兼容性好、产品多功能开发、产品体积趋于小型化、包装与外型更精致耐用、产品更易于使用、产品服务内容更丰富、视频监控产品网络化、智能化、无缝集成、个性化的产品更受客户欢迎，研发部门经理在收到这些反馈意见后能够针对性地组织开发出相应产品，就能为企业赢得更多客户，占领更大的市场。这也是体现中层管理者执行力的示例。

总体而言，PDCA系统是一个整体平衡系统，好的计划与决策如果没有得到执行，那么再好的计划、决策也会落空；没有好的计划与决策，再强的执行力也会失去方向和效果；有了好的决策和执行力，若没有检查、督办和处理机制，执行力的强度也不能持续保持。因而，管理层执行力要想在根本上得到提升，就应该将管理层四个方面的工作职责全面地承担起来。

最后，需要着重说明的是，管理层执行力的形成，不能单靠自觉行动，为促成执行力的落实，必须对执行力实施过程可能出现的错误、偏差、责任等建立及时、客观的评价处理机制，也就是与企业的绩效考核机制关联起来。对于PDCA四项工作，企业可以从质量、数量、时间、成本即QQTC几个方面对管理层进行评价与考核，建立起有效的奖惩机制，并与管理层薪酬密切挂钩，这是确保工作落实、执行力提升十分重要的环节。

4、结束语

管理层执行力受企业许多因素的影响，本文主要结合PDCA方法从管理层工作职责的角度，分计划类工作、实施类工作、监督检查类工作与处理改进类工作进行阐述。实事求是地分析，虽然分类梳理管理层工作职责易于明确管理层的工作责任、工作重点与努力方向，是提升管理层执行力非常重要的一个方面，但管理层执行力不可避免地受到诸如企业文化、组织结构、员工技能、薪酬状况、外部环境等因素的影响，本文在此不一一阐述。下载本文