一、 建立建全绩效考核机制，实行月、季度、年终“百分制”考核办法，考核得分与奖金挂钩

二、 进一步使得公司整体的绩效考核全面开展，包括所有员工的详细考核

三、 绩效考评体系的建立

目前正处在绩效考评体系建立的初级阶段，可能还需要一定的时间了解企业现状、组织机构、各种工作的分析和岗位说明书的完善情况。

一、就体系建立的思路如下：

1.60%结果指标，40%行为指标。因为通过前面的了解的情况可以看出公司各级管理者在管理上一方面制度化的管理方式比较好，但是制度是有限的，事情是不断发展的，我们还需要不断的完善制度。人性化管理也有很好的体现，例如我们CRM平台上的“温馨便民站”等等很有利于员工的工作积极性，另一方面在制度执行上还有一些使员工有抵触情绪，降低了员工的工作绩效。因此为了降低制度的执行成本，减少管理者在进行绩效考核时的一些主观随意性所带来的负面影响，在设计绩效考核指标体系时我们尽量做到偏重结果指标，偏轻行为指标。但是行为指标也不能忽视，从企业文化的角度来看行为指标控制好也能达到预期的目标。据了解公司是业务的特殊性工作，工作的可控性很强，使得行为的规范能很好的达到公司的预期目标，但是我建议还是要有工作计划，实施目标管理，这样才能使考核顺利的进行。

2.绩效标准尽量量化，做到具体，可理解。让每位员工都能清楚地知道自己的工作完成得怎样，达没达到要求，从而增强绩效管理体系的透明度和公平性。

3.考核的内容在全面的基础上突出对任务绩效的考核。任务绩效与员工的工作职责、工作任务直接联系，是活动的结果。它与周边绩效相互影响，相互作用。

4.发挥绩效计划的重要作用。通过企业基本情况诊断和访谈，我认为公司不但要有工作计划,还要使其可操作性强，一方面计划周期跨度不能过大，计划制定一定详细，另一方面上级对下级的工作计划安排不能都采用口头传递的方式，要有详细的书面计划，这样计划内容在传递过程不易丢失，就不会造成工作上不必要的失误并且容易界定工作责任，利于对工作的监控。如果工作中缺少计划，会造成管理者在工作中个人的随意性大，考核不好界定现有的绩效达到什么样的水平，这样考核出来的结果容易挫伤员工的工作积极性。我们强调绩效计划的重要作用一方面可以较好地解决上述问题，另一方面通过管理者和被管理者共同制定绩效计划可以使被管理者对自己工作和所要达到的绩效标准都有比较清楚的认识，从而加强绩效管理体系的透明性和公平性。

5.强调绩效沟通的作用。绩效管理是一个持续沟通的过程，它的目的是为了提高员工的绩效，保证组织战略目标的实现。员工和管理者进行持续的绩效沟通的目的主要有以下3点：

（1）通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整。由于工作环境的不稳定以及竞争的加剧，在绩效实施过程开始制定的绩效计划很可能随着环境的变化变得不切实际或无法实现，绩效沟通的第一个目的便是为了适应环境变化的需要，适时地对计划做出调整。

（2）员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。这是因为，一方面员工需要了解关于如何解决工作中的困难的信息，以便在处于困境的时候能够得到相应的资源和帮助，另一方面员工希望在工作过程中不断得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。

（3）管理者需要了解员工在完成工作过程中工作进展情况，以便协调团队中的工作。

6.重视绩效反馈面谈。在有的企业中，不是很重视绩效反馈面谈这个环节，往往认为填完考核表格，算出绩效考核分数就算绩效考核结束了。其实，仅仅做完考核还不够，还不能达到让被考核者改进绩效的目的。只有通过绩效反馈面谈才能让被考核者了解自己的绩效状况，才能将管理者的期望传递给被管理者，最终达到有效改进绩效的目的。

7.合理运用绩效考核的结果。绩效管理实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核结果如何运用；很多绩效管理的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用中的问题。

二、设计方案如下：

1.绩效考核内容的选择

考什么，即考核内容，这是绩效考核首先须明白的问题。在对员工的工作绩效进行考核时，有很多内容可以选择。其中包括员工的特征、员工的行为和员工的工作结果。员工的特征是员工行为的原因，员工的行为可以帮助我们了解员工是否在努力完成工作任务，员工工作的结果则可被用来证实员工的行为和组织目标之间的联系。

2.确定绩效考核指标和绩效标准

确定了考核内容之后，接下来的问题是如何针对考核内容设计出能反映其本质特征的指标体系。它是将考核内容由抽象的概念转化成具体的可以观测的客观指标体系，使复杂的考核内容变得条理化和简单化。为了使考核过程的可操作性更强，我们选择那些足以反映考核对象的本质特征和行为的关键点进行考核，即关键绩效指标法。

在设计关键绩效指标时，通过被考核人的主要职责，可以看到一个个体为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那么在进行绩效考核时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体的绩效。

了解主要职责后，就可以明确地界定其工作产出和衡量这些工作产出的绩效标准。在此基础上根据SMART原则（S代表的是Specific；M代表的是Measurable；A代表的是Attainable；R代表的是Realistic；T代表的是Time-bound）把关键指标分为数量、质量、时间、成本、行为五种类型，就形成了比较完整的绩效指标体系。同时在设定绩效标准的时候，方案中把绩效分为基本标准和卓越标准。通过基本指标一方面让被考核人清楚自己的工作必须达到的什么样的标准，另一方面可以使考核人能够明确地判断被考核人的绩效能否满足基本要求。通过卓越指标可以让被考核人知道公司的期望是什么，自己在工作中上升的空间有多大，从而从正面引导被考核人通过自身的努力来达到公司所期望的更高的绩效水平。

3.制定绩效计划

绩效管理是一个持续的沟通过程。这个过程是通过上级和员工以共同合作的方式达成目标协议来保证完成的。绩效计划是绩效管理循环的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。它通过上级和员工共同参与，就员工绩效期间的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、上级提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识，是整个绩效管理体系中最重要的环节。

绩效计划的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具有前瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行评价和总结，具有回顾性。同时绩效计划加强了各级员工的参与感，使绩效管理更具操作性。

基于绩效计划在绩效管理体系中的重要作用，所以在公司设计绩效管理体系时，我们要一起共同制定其绩效计划。

4.绩效实施与管理

绩效管理循环是从制定绩效计划开始，经过绩效实施和管理过程，然后进行绩效考核，最后是绩效反馈面谈。在这个过程中，绩效计划、绩效考核和绩效反馈都可以在短短的几天时间内完成，而耗时最长的是绩效实施与管理，它贯穿着整个绩效期间。不但绩效实施与管理是耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，绩效考核的依据也来自于绩效实施与管理的过程中，所以绩效实施与管理是一个重要的中间过程，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。

绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：一是持续的绩效沟通；二是对工作表现的记录。

（1） 持续的绩效沟通：沟通有各种各样的方式，口头的方式、书面的方式，会议的方式、谈话的方式等等。

（2） 工作表现记录：为了加强绩效管理的公正性和客观性，该方案强调工作表现记录的重要性，要求每位管理者都要对下属的工作表现进行认真地记录，以便在考核时有据可查，有据可依。同时为了避免各级管理者陷入日常琐事中，所以要求每位管理者在记录下属的工作表现时可以采用关键事件记录法随时随地记录每个员工工作情况。

5.绩效考核方法的选择

根据公司的具体情况和绩效标准尽量量化，做到具体，可理解的原则，所以该方案对大多数指标选择等级鉴定法这种考核方法。同时为了避免传统等级鉴定法由于对等级评价的标准表述得比较抽象和模糊，使得在考核时令人产生歧义，造成不同的人在考核时标准可能会不统一的现象，所以在定义等级评价标准时不仅对不同等级评价标准进行了详细的定义和描述，同时对不同等级评价标准又都给出了详细的指征。这样大大提高了考核的公正性和可操作性，避免了传统等级鉴定法在操作中容易遇到的一些问题。

但对一些行为指标的等级评价标准很难进行准确的定义和描述，所以对此类指标该方案采用关键行为评价法，即对这些行为指标下的关键行为进行详细地定义和描述，并赋予每个关键行为描述相应的分值。例如：

对下属的考核：（5分）

（1）在公司规定时间内完成考核；（1分）

（2）制定考核指标有下级参与；  （1分）

（3）考核数据真实； （2分）

（4）及时就考核结果与被考核人进行沟通；（1分）

6.绩效反馈面谈

绩效管理是一个持续沟通的过程，绩效反馈面谈作为绩效管理循环的一个环节，它是绩效持续改进的重要动力。但公司在以前的绩效考核中不重视绩效反馈面谈这一环节，所以该方案在绩效考核的内容、绩效考核的程序和绩效考核的表格都做出了相应的规定来确保绩效反馈面谈的实施。

（1）在设计考核的内容时，该方案把管理者有无就考核结果和被管理者进行沟通作为考核的内容，从而让每位管理者明白绩效反馈沟通是自己作为一名管理者所必须要完成的工作。例如：

对下属的考核：（5分）

① 在公司规定时间内完成考核；（1分）

② 制定考核指标有下级参与；  （1分）

③ 考核数据真实； （2分）

④ 及时就考核结果与被考核人进行沟通；（1分）

（2）考核的程序：绩效主管发放考核表→考核者填写（评分、签署意见）→被考核者（沟通、签署意见）→交人力资源部（签署意见）→ 绩效主管备案。

（3）在绩效考核表上被考核人可以填写自己的意见，而且一份有效的绩效考核表还必须要有被考核人的签名，这从另一个方面保证绩效反馈面谈的实施。

7.绩效结果利用

绩效考核本身不是目的，而是一种手段，应重视考核结果的运用。它是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。公司绩效管理体系从以下几个方面对考核结果加以运用。

（1）结果直接与奖金挂钩，为了增强激励作用。

（2）个人发展计划是指根据员工有待发展提高的方面制定的一定时期内完成的系统计划。这个计划的建立是基于两个目的：一是帮助员工在现有工作基础上改进绩效；二是帮助员工发挥潜力，使其在经过一系列事先安排的学习之后能有升迁的可能。

（3）连续的考核结果为员工晋升、调迁提供了依据。通过考核结果与任职资格标准的比较可以根据员工的绩效表现以及个人发展计划有组织有计划地调换，做到人适其事，事尽其功。下载本文