作者：乔运昌

白酒行业的商业模式是近些年来业内人士重点关注和研究的主要课题之一，并且同时也在不断地运用各种策略手段去创新和践行着不同的商业模式。那到底是什么因素在驱动着白酒行业商业模式的演变？在什么样的市场格局和态势下，对商业模式的创新依赖会越来越强？  

如果我们稍加关注一下，华泽集团的强势崛起之路，不正是其决策者在其营销战略的层面注入了商业模式创新的基因吗？不正是在商业模式的竞争中，创造了一个与众不同、具有持续竞争优势的发展路径吗？洋河蓝色经典的一飞冲天，也不正是发挥了商业模式创新的力量而获得了裂变式发展？凭借着增量式的模式创新，打通了资本市场的通道，通过资本市场建立起了倍增式的价值链条。

由此，笔者想到，在当下巨变的市场环境下，管理大师德鲁克所提出的那个观点正是对白酒行业目前竞争发展格局的一个经典的概括。“当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”也就是说，谁能真正挖掘出商业模式的力量所在，谁把握住了中国白酒企业未来发展的主流方向，谁就会在下一个阶段的竞争中释放出巨大的发展潜能。

笔者以为，以下七个方面是驱动白酒行业商业模式演变与创新的主要因素：

一、产业格局发生变化的驱使

白酒行业因为金融危机的影响，产业格局已经在发生重大而深刻的变化，以高端产品为主导的产品线结构布局正在受到严峻的挑战，尤其是一线名酒企业，已经从高速增长时期进入了有节制增长的时期。每一个白酒企业都在思考战略与营销、结构与资本的转型与升级问题，都在思考企业发展怎么样进一步突破成长的瓶颈问题。

同时，地方逐渐介入到“产业基地战略”的规划，这将会使产业集中度不高的情况得到很大的改善，也将会促进商业模式的创新与变革。也正如《华夏酒报》的记者尹贵超先生分析的那样，白酒产业的“竞争点开始由单点到板块、由个体到区域、由孤立到联合，这也是主导的打造“产业基地”模式的初衷，这种模式或将会成为白酒业立足中国、走向世界的一条路径。

二、资本运营需要一个支撑的基础平台和运营通道来实现

白酒行业资本并购的浪潮有进一步发展的趋势，白酒企业的竞争已经进入到商业模式与资本层面的竞争。并购整合式增长作为白酒企业的一种增长方式，在商业模式上，需要突破传统商业模式思维的局限，进行渗透式改造、升级突破以及变革创新，需要力图寻求创造出一个优秀的新商业模式出来。

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三、消费者消费行为的变化，要求旧有商业模式的定位做出调整、改造甚至。

白酒行业消费需求的升级和变化与产品个性化服务的要求，以及消费人群结构变化的影响等因素对商业模式的转型与升级的问题要求提出了挑战。高端年份酒的需求就是因应消费者需求的升级而扩大了市场消费边界。

四、白酒营销企业进入到了一个主要依赖成功商业模式获取增长的发展阶段。

许多白酒营销企业的决策者越来越意识到，驱动业绩的裂变式增长不再是单一或者多元的营销元素就可以支撑得了的，必须要通过商业模式的创新手段才可以找到有效增长的解决途径。

五、以客户价值为导向的营销思维，需要彻底变革或者传统的价值链，改变价值链的方向。

华泽集团、银基集团为什么会在商业模式发展的道路上越来越显示出其具有强大的驱动力？笔者以为，主要的决定因素是他们的营销管理决策者变革甚至是了传统的价值链，改变了价值链的方向。产业并购、多品牌运营与经销商代理到旗舰店连锁模式都对价值链的改革提出了更多的要求，要求企业所有的这些设计都应围绕着客户的核心需求而展开的。具有“中国酒业新价值链的创建者”称号的华泽集团的董事长吴向东对白酒业的价值链曾有着自己独到的见解“未来的商业竞争不再是一个企业与另一个企业的竞争，而是一条价值链与另一条价值链的竞争。我们现在建立的是一个由五粮液集团、华泽和地方强势酒厂构成的新的酒业价值链。”

六、白酒行业的战略导向管理需要有ERP系统的支撑

张维迎教授曾经说过，“管理有两个不可分割的目的：一是指引现在的运营，二是实现组织商业模式的转型。管理仍然是人的保留地，而IT提供了附加工具。”由于中国经济的增长，企业必须改变其管理模式，以使增长潜力转化为企业价值，透明化、标准化的管理模式和集中决策是使之实现的前提。我们在研究白酒企业的ERP系统的应用情况时，可以感觉到，大多数企业的管理决策者都把这个作为企业战略管理变革的主要手段之一。同时也发现，这也是支持商业模式变革与创新的必备工具之一。比如，华泽集团、银基集团通过构建ERP管理平台实现精确化管理。

七、经销商结构的变化，引发转型新商业模式

以白酒产业演变的轨迹上来分析，中国白酒三十年的发展，引发了中国白酒经销商结构的巨变，新型经销商角色与职能的转变，使得经销商群体在产业结构变革时代的每一个阶段都起到了关键性作用。尤其是近十年超级经销商群体的崛起与发展，让我们更是坚定了“方向比努力更重要“，转型与升级的关键是商业模式的创新和突破。下载本文