1．被西方管理界誉为“科学管理”之父的管理学者是    （　  ） 

A.法约尔     B.泰勒      C.德鲁克      D.韦伯

2. “尺有所短，寸有所长”说明在进行人员配备时         （　  ）

A.不能对员工的工作要求过于苛刻，宽松的环境更能使员工有超常的发挥

B.应该允许员工犯错误，特别是高层职员

C.学历高的人适合所有的岗位

D.就具体工作职位来说，应安排最擅长该工作的人

3. 某家电生产企业原是以生产销售大家电而成为名牌企业的，后开始进入小家电领域。由于企业在市场上已有了一定的知名度，所生产的小家电也颇受欢迎。2008年比2007年的销售增长率为11.8%，2009年比2008年的销售增长率为12.6%。但市场占有率与其他竞争对手相比则较低。该企业的小家电业务应当属于下面哪一类（    ）

  A.金牛类业务                   B.明星类业务

  C.幼童类业务                   D.瘦狗类业务

4.现代企业制度的核心是                                            （    ）

A.企业法人制度  B.产权制度    C.有限责任制度    D.公司制

5.在古典管理理论时期，大力倡导管理教育，提出“管理能力可以通过教育来获得”的是（    ）

A．西蒙  B．泰勒　C．法约尔    ．梅奥

6.某企业试图改变其经营方向，需要企业高层领导做出决策，这种决策属于  (    )

A.战略决策  战术决策 业务决策 程序化决策

7.按照双因素理论，“保健因素”是指   (    )

A.能够引起对工作不满意的因素 B.能够影响员工工作满意度的因素

C.能够保护职工身心健康的因素 D.能够改善员工责任感的因素

8.韦伯通过精辟的分析后，指出只有(    )才应该作为理想的行政组织的权力基础，因为它提供了慎重的公正。

A．传统权力   B．法定性权力      C．超凡权力

9.中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其它配套部门。试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计，分别采取了何种部门划分形式？           （    ）

A.职能部门化和顾客部门化        B.顾客部门化和职能部门化 

C.均为职能部门化                D.均为顾客部门化 

10.如果领导风格不适应领导情境，菲德勒认为应该（    ）

A.改变情境以适应领导风格 .改变领导风格以适应情境

C.什么也不做，环境的动态变化最终会适应领导风格 .放弃该工作

11.不属于影响组织结构设计的主要因素的是（    ）

A.组织的战略                    B.组织的规模

C.生产技术特点                  D.划分部门的方式

12.“你喜欢这个人，并乐意为他做事”，这个人对你所拥有的是     权力。

A．强制性权力     B．奖赏性权力 　C．专家性权力        D．参照性权力

13.某公司赋予某一层次三个部门主管的一个权力是：每笔支出不超过500 元的审批权，每个年度批准的支出不超过 5 万元。类似这种下级主管被赋予一定的决策权限，上级没把下级活动的“手脚”捆住，只在较大的问题发生或问题的解决不在下级处理权限范围之内的时候，才介入处理的管理方式，被称为（    ）

A.走动管理 参与管理 例外管理 动态管理

14. 格兰士微波炉主要面对大众消费群。因此其每扩大一次生产规模，就对价格进行一次下调，其使用的这一战略是（    ）

A． 成本领先战略 ．差别化战略 ． 重点集中战略   

15.  以下不属于现代企业制度的内涵与特征的是（    ）

A．产权明晰       B．权责清晰　 C．政企分开     D．以人为本

16、组织文化的核心和灵魂是（    ）

A．精神层      B．制度层 　 C．物质层               

17某煤炭企业决定斥巨资开展煤电路运联营，这属于战略类型中的（    ）

A．密集型成长战略  B．竞争战略 C．一体化成长战略  D．多元化成长战略

18. 市场营销组合中的“4P”不包括下面的（    ）

A．产品  B．偏好 　 C．价格  D．促销

19.根据赫塞和布兰查德的领导生命周期理论，对于有能力，但是不愿意干的下属，相应的领导风格是（    ）

A．命令型      B．推销型　   C．参与型        D．授权型

20.在SWOT分析图中，如果某企业处于环境威胁大，内部有优势的象限中，其对应的战略为（    ）。

A．发展型战略  B．扭转型战略 C．防御型战略   D．多种经营战略

21. 在组织中存在着正式组织与非正式组织，非正式组织形成的重要标准是（    ）

A.感情的逻辑    B.正规的程序    C.科学的理念    D.效率的逻辑

22. 某公司原先是一家制造企业，后为减少经营风险，决定向零售业发展。公司的销售职员均来自企业内部，毫无销售经验，在发展初期销售业绩很差。后来，公司对销售部职员进行了正规的培训，并改进销售部的装饰风格，才逐渐扭转了销售业绩的不景气状况，开始赢利。从中可以得出以下哪个结论？（    ）

A.公司的销售计划做得不好     B.一项战略的成功要依赖正确的战术支持

C.不能盲目进行多元化经营     D.销售和生产是企业经营不可缺少的两部分

23．东方建筑公司设总经理一人，副总经理二人，总工程师和总会计师各一人，下设十二个科室和三个生产车间，分别由副总经理、总工程师和总会计师直接负责。由此可以看出，该企业总经理的管理幅度为（    ）

A.2人         B.3人          C.4人          D.15人

24．根据领导者运用职权的方式不同，可以将领导方式分为、民主与放任三种类型。其中民主式领导方式的主要优点是（    ）

A.纪律严格，管理规范，赏罚分明  B.组织成员具有高度的自主性

C.按规章管理，领导者不运用权力  D.员工关系融洽、工作积极主动、富有创造性

25．进行控制管理时首先要建立标准。关于建立标准下列四种说法中哪一种有问题? （    ）

A.标准应该越高越好      B.标准应考虑实施成本

C.标准应考虑实际可能    D.标准应考虑顾客需求

二、判断题（正确的划“√”，错误的划“×”，答案写在答题纸上，每题1分，共10分）

1.追求最大利润应该始终作为企业经营的唯一目标。 （     ）

2.在分权化管理中，管理者通过向下授权可以摆脱日常事务而更多关注更重要的管理职能。 （     ）

3.公司制企业的最高权力机构是董事会。  （     ）

4.领导者与管理者实际上是同一类人。（     ）

5.ERG理论将人的需要分为生存需要、相互关系需要和成长需要三个层次。（       ）

6.随着企业管理幅度的增加，管理层次会相应增大。（     ）

7.格力空调公司自己设立销售专卖店，格力公司实行的是前向一体化战略。（     ）

8.高层管理人员应该花更多的时间和精力用在人际关系协调上。（    ）

9. 权变管理理论的核心是：在现实中不存在一成不变、普遍适用的理想化的管理理论和方法，采用什么样的管理理论、方法及技术取决于组织环境。(    )

10.高层管理者所作的决策通常都是程序化决策。（     ）

三、简答题（答案写在试卷后的答题纸上，每题5分，共25分）

1.什么是计划？计划包括哪些内容？

2.简述管理的科学性和艺术性。

3.简述梅奥提出的人际关系理论的基本内容。

4.马斯洛需要层次理论的基本内容是什么？

5.简述工作团队和工作群体的区别。 

四、论述题（答案写在试卷后的答题纸上，共10分）

1.管理者的技能包括哪些？不同层次的管理者对于管理技能的要求是什么？

五、案例分析题（答案写在试卷后的答题纸上，共30分）

案例1 

　　胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收人在当地属于遥遥领先的水平。 今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张现是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。 张平刚走又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资最高的一位。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大锅饭现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。 送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了0～6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。 处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，发现小王在操作时，不合乎规格要求，当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎。并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外，杨总又透露了公司已作出的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。

中午12点，根据预先的安排，杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外，其他基本顺利。散会以后，同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单，因为其中的一些产品本公司并没生产过，短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使胜利电子公司轻轻松松稳赚一笔。 

根据以上案例，回答以下问题（每题只有一个正确答案，每题2分，共10分）

1.胜利电子公司最有可能采用以下哪种组织结构？（     ）

 A．事业部制 B．直线职能制 C．矩阵制 D．直线制

 2.使张平受委屈的原因在于：（     ）

A．张平本人过于斤斤计较          B．车间主任安排不当 

C．张副总经理违反了统一指挥原则  D．张副总经理与车间主任沟通不充分

 3.下列哪种理论能够解释刘工的心理感受？（     ）

A．双因素理论 B．需要层次理论  C．强化理论 D．公平理论 

4. 杨总经理的领导行为来看，可以推断他属于什么领导行为风格（   ）

   A．低结构高关怀  B．高结构高关怀  C．低结构低关怀 D．高结构低关怀

5.为使公司的目标管理计划切实有效，比较而言对目标的下列哪项要求是最重要的？（     ）

 A．目标必须具备可考核性     B．目标必须尽可能先进

 C．目标的表述必须清晰易懂   D．目标应考虑平均水平，不宜太高

案例2 

D公司面向市场优化企业组织机构，不断改革企业管理，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方面的改革主要有：

　　（1）逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行事业部制的决定，将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。

　　（2）生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在80年代末期，D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50%。

　　（3）改革科研。1991年以前，D公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，D公司作出了把科技人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究所，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。

（4）引进多种经营机制，实行"一厂多制"。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试，D公司对此进行了初步的探索。例如，D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；另一方面与一家公司组建了合资企业-爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。

根据以上案例，回答以下问题（每题只有一个正确答案，每题2分，共10分）

　　1.D公司推行事业部制的主要目的是：（     ） 

　    　A.减少决策层次 　　B.精简人员  　C.经营自主权下放  　D.提高决策效率 

　　2.把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：（     ）

　　    A.企业科技人员地位下降 　　  B.企业科技人员收入下降 

　        C.企业科技人员任务不饱满 　　D.企业长远科研项目停顿 

　　3.对D公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确：（     ） 

　　    A.带来了经济活力 　　B.无显著经济效益 

　　    C.带来了人事变更 　　D.获得了新的管理方式 

　　4.D公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是 （     ）

A.决策混乱 　        　B.企业文化不一致 　　

C.总厂资金回收困难 　　D.企业核心竞争能力下降 

　　5."一厂多制"最合理的理论概括是 （     ）

　        A.多种经营的互补 　　  B.合资合作是大势所趋 

　　    C.经营资源的合理化配置 　　D.宏观经济改革的微观化

案例3

当年曾在国内叱咤风云的百龙矿泉壶“壶主”孙寅贵，在一次对下属的批评当中指出：“真正的管理者，他的职责应该是研究、建立制度。然而你们却把大量的精力用在谈客户和酒席桌上，你们应该降职。这不是说你们偷懒、是因为你们享受着高层的待遇，却干着基层的工作，而没有抓住管理者应该做的事。我现在之所以有时间写书，是因为我已经把很多制度研究制定得自己觉得差不多了，同时我能够以一个清醒的头脑、很宽松的时间来审视你们，好告诉你们有什么地方做得不对。设想一下如果我也整天谈客户、累得四脚朝天，我又如何才能监督、评价你们的工作呢?一个劳动模范式的管理者决不是一个成功的管理者。” 其实“事必躬亲”和“以身作则”是两回事，“管理者”并不应成为“拼命三郎”，典型的案例在《三国演义》中就有。诸葛亮绝顶聪明．却为什么六出祁山一无所获反命丧五丈原，而屡战屡败的司马懿却笑到了最后?就在于司马懿抓住了管理的真谛：管理者最需要的并不是自己去拼杀，而是建立起井然有序、行之有效的制度，让它自己顺畅地运转。而连军士的灶坑如何去挖都要过问的诸葛亮则在“事必躬亲”中拖垮了自己、耽误了事业。他死之后，流尽了泪水的蜀军上下忽然发现自己连最基本的工作都不会，因为自己以前从没机会去做，丞相全包了。没有制度，光靠聪明与激情是害己更害人的。 所以，孙寅贵认为：“越是上层，弄明白自己到底该干什么就越是重要。我觉得如果一个热爱自己企业的老板能使自己轻松起来，乃至有些无事可做．那这个企业倒会很有希望。” 矿泉壶项目失败后，孙寅贵现在掌管着十几个下级企业，并且在青岛投资建立了亚洲最大的塑钢企业，在国内塑钢产业居遥遥领先的地位。他现在又是如何管理这么多企业的? “管理企业，第一靠领导人，第二靠领导人，第三还是靠领导人：这个领导应该有理想、有道德。在我认真地检讨自己如何做人后，我觉得总经理除了要具备懂专业、有经验、会管理等条件外，还得加上很重要的一条：人品好。 选好后，如果经过考核他胜任这个位子，接着就要实行鹭鹭。你不能让他不‘吃鱼’，‘不吃’他不‘抓’了；也不能让他‘吃饱’，‘吃饱’他也不‘抓’了。你要从他创造的利润中给他适当的提成，但过高的待遇会导致短期行为。百龙的待遇不算很高，但目前并未发生人才流失的现象，就在于人的需求不仅仅是物质，还有精神、自我实现和社会地位。熟悉而又得心应手的工作环境同样会吸引住人才。 在你与他之间还要形成一种制度。我在组建“青岛百龙”时，赋予了它所有权与经营权高度分离的：不从百龙现企业调派—兵一卒、以目标式管理体系体现双方关系，由董事会制定年度任务，以量化形式明确总经理的职责目标，尤其是持续发展阶段目标。实际就是：‘只问结果，不问过程’。我对青岛百龙的总经理说：‘我只管你一个人。’而总经理只管副总和要害部门的正职干部，同样以责任目标和量化指标作为考评标准。” 采取所有权与经营权分离的企业有的是，可我们不少“浴血奋战”惯了的主管并不能真正做到。大权旁落带来的失落和对下属出错的愤怒使得他们在“放了收，收了又放”的怪圈中转个不停、筋疲力尽。对此，孙寅贵自有说法：“人要耐得住寂寞才算得上成熟，因为只有在寂寞中才能冷静，在寂寞中才能清醒地看明周围的一切。特别是管理大企业，如果不能跨越这一步，就很难再提高。”

根据以上案例，回答以下问题（每题5分，共10分）

1．什么是管理?管理者该干什么?请结合本案例谈谈你对此的理解。

2．根据本案例说明计划、组织、领导和控制等职能的作用。

中国矿业大学2010-2011学年第1学期

《管理学（概论）》参

一、单项选择题（25分）

  1、计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。

    计划包括确定组织的目标、制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。因此，计划涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。

  2、管理的科学性是一套管理科学知识体系。

管理的艺术性是人的意识形态，

管理的科学性是艺术性的前提和基础。 

　　 管理的艺术性是科学性的突破和创新。 

　　 管理的科学性与艺术性可以相互转化。 

3、第一：“社会人”的观点则是“人本管理”的前提和基础。

第二：重视“非重视组织”.主要实践用于企业的员工福利上。

第三：新型领导者通过提高员工士气从而提高工人的效率。

4、马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。

5、  1）领导方面。作为群体，应该有明确的领导人；而团队可能就不一样，尤其是团队发展到成熟阶段时，成员共享决策权。

　　 2）目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致；但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。3）协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极、有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。4）责任方面。群体的领导者要负很大责任；而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。5）技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的；而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。6）结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。有的公司把几个员工聚集在一起做一件事，就号称建立了一个团队，这显然是对团队本质的不了解。要知道，建立一个团队，不是一件容易的事，而要建立一个优秀的团队，更是特别的不易。最起码的，在建立一个团队之前要弄明白，我们为什么要建立一个团队？建立团队对我们有什么好处？

四、论述题（10分）

1、技术技能

    技术技能（technical skills）亦即实际操作技能，是指能够理解和有效监督具体任务执行所必需的实践和技术能力。基层管理者应拥有足够的技术性技能以保证工作有效运转，而其他管理者拥有充分的技术性技能以保证组织的竞争能力。相对于高层管理者，技术性技能对于基层管理者更为重要，毕竟督导管理者更接近实际工作，他们必须经常说明乃至演示，以让下属明白该如何完成工作，他们同时要能判断什么时间做更为合适。基层管理者大约1/3的时间用于有关技术性技能的活动，比如电脑操作和信息管理技术等。

        2、人际关系技能

    人际关系技能（human relations skills）是指理解他人和有效合作的能力。这些技能对于领导职能的实现是很重要的，包括与员工交流、激励、领导、训练、授权、帮助员工以及与其他人打交道的技能。这些技能不仅对与个人相处很重要，对与群体共处乃至处理群体间关系都很重要。人际关系技能对于所有层次的管理者都是重要的，对于督导管理者尤其如此，因为他们有一半的时间在使用人际关系技能。

3、概念技能

    概念技能（conceptual skills）是指以逻辑来获取、分析和预测信息的能力。管理者需要了解所处的环境和环境对于组织的影响，换句话说，管理者应该“看到森林”。高层管理者尤其需要很强的概念性技能，因为变化对于他们比对于其他层次的管理者而言更重要。他们大约有1/3的时间是在使用概念性技能管理者的技能包括三个部分：专业技能、社会技能和概念技能。

五、案例分析（20分）

管理：管理是一个活动过程，这个过程的顺序是：首先通过授权形成一个明确的主客体关系（确定任务），主体通过对客体自身规律的研究并结合授权者的要求形成一个方案（目标、决策），主体根据这个方案按自己的意志控制并改变客体（实施），客体在自身规律的支配下进行活动（对抗），主定一个行为规范将客体的行为控制在一定的范围内（制度），通过一段时间的互动，主体对客体的行为规律有了进一步的了解，客体的行为与主体的意志逐步趋于一致（文化），从而使主体的目标得以实现。

   管理四大职能：计划、组织、领导、控制

   管理职能的作用：根据企业内外情状进行资源最优配置以达最大效益和效果的过程。

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