目前建筑市场上，施工企业资质挂靠、以包代管、施工管理人员不到位的现象普遍存在。具体表现是，在项目管理上，项目经理顶替、项目经理身兼多个项目的项目经理、施工管理人员无证上岗并一身兼多职，在大多数的工程项目中，施工单位的专职质检员没有设置或形同虚设，工程质量主要依靠施工操作人员的技术水平高低和监理人员的平时检查和督促来进行控制，造成建设和监理单位在工程管理上的难度加大。

施工管理人员不到位，不仅严重地违背了国家对施工单位施工管理人员的最基本要求，而且在各施工企业中也形成彼此效仿的恶性循环，同时也打击了正规施工队伍规范管理的积极性。正是由于上述原因，造成建筑安装工程总体质量水平难于全面提升、工期滞后、现场安全文明施工管理止步不前的局面。一些基本的工程管理程序，由于施工承包单位管理人员的不到位而往往被无奈地省略掉，监理在施工过程中发现的问题，也难于得到及时、较好的全面整改和落实，监理人员充当施工单位专职质检员的角色也是被逼无奈。上述现象在一些民用建筑工程项目上显得更为突出。

虽然在工程管理方面建立了一些相关的规章制度，项目招标单位在编制的招标文件上也作了一些相应的规定，但实际情况却是，各投标单位或中标单位为了响应招标文件的要求和中标，在投标书中都完整地列出了项目经理和五大员名单，但中标后中标单位在承建时实际配备的项目经理及五大员却往往是面目全非。为什么这一困惑工程管理多年的顽症，在各级工程管理部门心知肚明的情况下，一直在我们的眼皮底下长期生存着，分析其原因有：一是我们建设单位的工程管理部门，虽然在招标文件和施工承包合同有一些专用条款进行约束，但在实际操作中，由于缺乏具体的刚性考核要求，面对承包单位的无赖行为，特别是在面对与之打交道多年都是熟人的情面上，下不了狠心，只好听之任之，绕其道而行之，只要工程能上得去，不出现大的问题，也就把大事化为小事，并视这种行为是目前建筑市场上的潜规则。二是施工承包单位在投标时，为满足投标文件的要求和为了中标，什么条件都能承诺，一级项目经理报上，现场项目管理班子人员全部配齐，一旦中标，说的和做的就大相径庭，因为投标单位太熟悉目前工程管理现状，懂得投标文件所作的承诺只是为了满足招标需要时的那一刻，至于下一步如何去做，建设单位也不会去刻意要求。因此，他们更多的是考虑下一步自身的盈利最大化，至于施工企业的信誉和工程质量则放在其次。特别是在施工图预算吃紧，招标文件所规定的优惠下浮系数较大的情况下，施工承包单位则往往是采取偷梁换柱、减少管理人员费用支出的做法来确保所得利润的最大化。正是由于上述所谓的理由，造成项目经理顶替、项目管理人员严重缺位的现象长期存在，而这种现象对于目前挂靠施工企业资质来承包的个体承包者显得尤为突出。

为从根本上解决这一问题，全面提升工程项目管理水平和工程质量水平，建议各级工程管理部门重点采取以下措施。

一、项目招标时，按建筑安装工程投资大小或工程取费类别划分工程等级

考虑目前建筑市场的实际情况，本着实际能操作的需要，建议建设项目按建安工程投资预算值（不含设备费）大小或工程取费类别（取费类别高，管理费也高），按下表四个工程类别所规定的项目经理级别和施工管理人员数量下限，强制性要求各投标单位或中标承包单位必须要按所承担的工程类别和规定的项目管理人员数量进行配备，并作为刚性要求。

项目经理及施工管理人员配置表

二、招标文件必须明确项目经理和施工管理人员的数量和要求

1、根据招标工程类别大小，依据上表规定，明确项目经理的级别和施工管理人员数量。改变以往投标文件中的“拟投入本项目的主要施工管理人员”为“投入本项目的主要施工管理人员”，一旦投标文件明确了的施工管理人员，则为不可替换的。同时，招标文件应有对中标后，中标单位未按上述要求配备相应的施工管理人员应承担的违约处罚。

2、项目经理担任类似本工程项目经理的经历。

3、项目经理在现场工作时间的要求，并实行监理每月考勤制。对未能满足现场工作天数的项目经理，应有相应的处罚条款。

4、对其他施工管理人员岗位证书的要求，对缺位的施工管理人员应有对号入座的处罚条款。

5、在招标文件中，应明确要求投标单位对投标文件中所列施工管理人员单独作出承诺，保证其为不可替换的，并同意违约时，按合同规定在施工履约保证金中扣除违约金。为此，在评标细则中，应增加对投标单位在施工管理人员（包括学历、证书、施工经历等内容）投入及承诺上的评分比重，减少以往技术标书在其它内容上的千篇一律，谁都能做的评分比重。

6、上述处罚条款应与合同附加条款相一致。

三、施工承包合同应有相配套的约束条款

1、为解决目前中标单位在投标时说的与中标后实际做的不一样的局面，建设单位必须要在合同中加大违约的处罚力度，让中标承包单位想在节省管理人员工资成本上感到无利可图。建议：项目经理顶替按中标合同价的3%进行处罚，项目经理未满足现场工作天数按缺勤天数500～1000元/天进行处罚，其他项目管理人员按缺位人数按中标合同价的1%/人进行处罚。为控制中标承包单位中途退换项目管理人员的做法，可采取按处罚总款再按合同工期进行每月分摊计算的做法。

2、合同中明确监理为考核责任人，在每月支付工程进度款时，应有专门的对施工承包单位施工管理人员到位情况进行考核的内容，如发现施工承包单位管理人员不到位时，应及时按合同规定，在支付当期工程进度款时予以处罚，并在工程竣工结算时，将违约处罚金额给以扣除。

3、合同中的约束条款应在招标文件中体现，并与招标文件的规定相一致。

四、在公司范围内全面实施施工履约保证金制度

在公司范围内全面实施施工履约保证金制度，可以提高施工单位进入江铜的门坎，让有实力会管理的施工队伍进入江铜，让信誉度较差、管理不到位的施工队伍淘汰出局。通过挂靠企业在公司的投标权，让挂靠企业的承包者有危机感，懂得工程质量和企业信誉是靠现场管理创造出来的，是与江铜长期合作的基础，一锤子买卖只能是砸自己的饭碗，从而优化公司建筑市场施工单位的管理水平。

五、公司工程管理层面上应加大检查和处罚力度

1、公司应建立对施工企业的考评机制，通过定期评价各施工企业的信誉度来确定参与公司工程建设的准入条件。

2、公司工程管理部门和质量监督站应加大对各方建设主体行为的检查力度，特别应针对目前施工承包单位管理人员不到位情况定期进行专项检查。在每次检查的过程中，通过听取甲方、监理、施工承包单位的情况汇报，并检查其考勤情况，来判断施工承包单位管理人员的到位情况以及监理执行力情况，并及时在每期的《工程简报》上进行反映。

3、有针对性的制定一些处罚措施，对违反施工承包合同规定、管理人员严重缺位、企业信誉不好的施工承包单位可进行通报或采取停止在江铜建设工程投标一年或更长时间的处罚。

4、为改变施工单位目前这种管理现状，全面提升工程管理水平和工程质量，只有通过公司工程管理层面制定相应的规章制度，并强有力地进行检查和督促，各方的建设行为才有可能得到根本的改观。

5、建议召集各厂（矿）工程管理部门相关人员针对此问题进行一次专题研讨，成熟后，以正式的规定下发执行。

六、结束语

冰冻三尺，非一日之寒。上述建议能否解决目前项目经理顶替、项目管理人员严重缺位的现象还需作更多的探索和在实践中不断改进。因为上述情况在全国建筑市场上还是普遍存在，不同项目也存在不同的管理特点，如年修项目、技改项目、外部施工企业和内部施工企业区别对待等问题，都要有针对性的管理措施。只要公司各级工程管理部门达成共识、上下齐努力，就能找到一个切合实际的解决方法。下载本文