第一章绪论

一、“家族企业是企业家的企业”。钱德勒的观点是颇有见地的。家族企业通常都是以某个企业家为核心而建立起来的，是非常典型的企业家的企业，它有效地解决了企业家才能与其他要素相结合的问题。威廉姆森研究认为，家族企业家具有高度的专用性人力资本——特异性知识，包括企业家个人的社会资本、企业外部情况和企业内部运作方面的重要知识。正是基于家族企业是企业家特质不断得以强化和提高的现实，才使得家族企业真正成为企业家的精神家园和献身之所，企业家因此成为企业真正的核心竞争力。

二、研究意义

对家族企业管理问题国内外都有一定的研究，相对而言，对家族企业传承问题学术界关注较少。代表性著作有：伊万.兰兹伯格所著《家业永续》、刘建强和边杰所著：《中国式继承》、文岗所著《给中国家族企业开一剂药房》、王连娟所著《家族企业传承潜规则》、杨婕所著《人计划》等。代表性论文有刘侯的《民企老板为何自动放权》、中国企业家调查系统的《中国企业经营者队伍制度化建设的现状和发展》等。伊万.兰兹伯格的著作从体系结构上剖析了家族发展过程中的一些与传承密切相关的治理结构，下文中有图释，从企业管理的整个决策和运行体系上道出了家业永续的一些要点。而中国学者如刘建强和边杰、文岗、王连娟等都是从中国家族企业正在面临的代际传承的现实问题着手联系一些失败的个案以及著名家族企业的成功案例来提炼总结出一些家族企业代际传承中的经验、做法、潜规则等。

家族企业是人类工商业史上最古老的企业组织形态。不管是在“没有对家族的削弱就不会有产业化和现代市场经济”的西方国家还是在“没有对家族形式的借用就不会有产业化和现代市场经济”的东方国家，家族企业都是迄今为止世界上最普遍流行的企业形式。据统计，家族企业占世界自由经济体所有企业的80％～98％，创造的生产总值占大多数国家GDP的75％ 以上。雇用的劳动力占世界就业人的85％ 以上。因此，家族企业不仅是世界各国无可质疑的主流企业类型，而且是全世界自由经济体中经济增长和繁荣的主要发动机。在当今中国家族企业经济生活中扮演着极其重要的角色。但中国的家族企业在近20年的发展也面临着一个代际传承问题。这一问题解决不好，就将严重影响企业的发展。因此，深入探讨这一问题有着极大的现实意义。

第二章  家族企业的概念、特征及类型

尽管家族企业作为一个古老的企业组织形式广泛存在于世界各地，并且在各国经济社会发展中发挥着主导作用。但不幸的是，长期以来，家族企业一直被主流管理学和主流管理学视为没有发展前途的前现代企业组织形态。正如著名管理学家德鲁克所总结的，世界范围内大部分企业（包括美国和所有其他发达国家）都由家庭控制和管埋着，而有关管理的书籍和课程却几乎都是针对公共的和专业管理的企业——它们难得提到家族经营的企业。而且，如今，社会广泛流传着种荒诞的说法，如果一个公司不是“高技术的”或没有发展成为一家多元化的大型公司，那么，这个公司就是过时的，并即将走向死亡 (Ernesto J Poza．2004)。这种观点显然是有失公允的。 

一、家族企业的概念

家族企业是指以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则、以企业为组织形式的经济组织。

二、家族企业的特征

家族企业具有以下一些特征：

以血缘关系为基本纽带；

家长制集权化管理；

人治重于法治；

非正式组织作用较强；

趋于感性的家族文化

家族企业有一套独特的管理经营方式，表现在企业组织结构上以家族为中心，老板决策一切，重用本家庭成员，较少聘任外姓员工担任管理者，家族重要成员牢牢控制本企业的所有权和经营权，并通过血缘地缘等联系，加强企业凝聚力，建立内外经营网络。在资金来源上，主要是家族内部自筹积累，不吸纳外部资金共同经营，因而具有性质。在经营规模上，由于资金有限，难以扩展，多数停留在中小企业范围内，集中经营单项产品。

三、家族企业的类型

根据家族关系渗入企业的程度，可以把家族企业分为三类：

所有权与经营权全部为一个家庭所掌握的家族企业；

不完全掌握所有权却仍能掌握主要经营权的家族企业；

掌握部分所有权而基本不掌握经营权的家族企业；

在第一种类型的家族企业中，所谓所有权与经营权的全部所有表明，企业的战略决策和执行运营都由家族内部主要领导成员包办，无论是技术和管理层面上的支持，只要是外来的就全部拒绝。而第二类和第三类家族企业的共同之处在于，家族内部成员充分了解自身的优势和劣势，并且懂得如何取长补短，因而管理思路相对于前者有一些创新精神。

第三章  中国家族企业的现状

一、中国家族企业的发展形态

目前中国的私营企业普遍采用家庭家族拥有的形式，在企业内部实行家族制管理，生产、经营、管理全部由同一家族成员所承担。

改革开放以来，中国的家族企业所走过了30年的发展道路，其发展形态大致可分作以下几种：

1、家族所有且由家族经营的家族企业

这种企业的产生是与中国国情相适应的。与海外华人或欧美家族企业由家庭企业自然长成不同，这种家族企业是由集体所有制企业经过改制而形成的。即当的力量从微观经济领域退出时，家族力量立即全方位进入，填补组织空白。企业产权明晰，权责明确，效率有组织保障，且因规模小而适宜于家庭经营。在这种企业中，组织系统和人事系统、正式组织和主要非正式组织高度一致，以家族为基础的人事系统高度完善，所以企业能很快有效地运转起来。

在决策方面，这种家族企业综合了集中决策和分散决策的优点。一方面，整个企业的决策权集中于经营者家庭，在家庭内决策权又集中于家长；另一方面，与家长同属一体的各家庭成员又拥有在不同场合代表家长的权威，使集中决策和分散决策较好地结合了起来。

在信息传输结构方面，在一个家庭或家族范围内实现了由单向结构向网络结构的进化。在小规模的非家族企业及实行职能制管理的大中型企业中，信息传输的渠道都是单向的，遵循着从上到下又从下到上的路线。但在这种家族制企业中，主要经营者利益的高度一致成为信息网络型传输的重大动力，隐藏于各经营者身后的传统伦理准则成为维系主要经营者权威的巨大力量，使得家长有可能放弃依靠拥有尽量多的独家信息资源来维持自身地位的做法，从而推动网络型信息传输结构的建立。

在动力结构方面，企业高层管理人员，基本不存在动力问题，因为直接的利益关系造就了高层管理人员的主动型动力结构；下层劳动者在强大的生活压力和较低劳动技能的双重劣势中别无选择，其动力虽然属于被动型，但还是充分有效的；关键问题在中层，这一层人员不像经营者家庭成员那样与利益直接相关，又不像下层员工那样别无选择，因而在向上发展机会被堵住的情况下常常心怀去意。当然，如果中层人员是高层管理家族的亲属或被高层领导者家族通过婚姻之类的方式联结起来的姻亲，那么情形就会显然不同。这种通过结亲来团结中层骨干的现象在中国并不少见，是一种重要的社会现象。

2、“公有而家营”的家族企业

这指的是企业虽为集体所有或实行股份合作制，但经营管理者中家族力量占有十分重要的位置。如在乡镇企业中，董事长兼总经理同时兼乡镇干部，家族力量和行政力量一起渗入企业组织，成为不可分割的两翼，因此下面的分析也就要涉及政企关系和家企关系两个方面。

在政企关系方面，该类企业在改制后，虽然组织上政企分开了，已从企业微观组织中退出，但人事上并未分开，企业领导者还在中兼职。虽然有的企业领导者是在党的部门兼职，但由于党政职能没有分开，还是造成了事实上的政企不分。

这类企业组织和人事关系的复杂性造成了一系列的矛盾，集中表现为：第一，职工一方面作为企业生产者是企业的内部人，另一方面作为社区居民又是企业的外部人。这种双重身份势必导致职工的角色模糊，行为方式混乱，对于自身的权利和义务含糊不清，既削弱了职工保护自身利益的能力，又削弱了职工追求自身利益的动力。第二，经营者一方面是企业的内部人，其家族背景使这种内部人控制产生的利益严重向主要经营者家族倾斜，内部人控制表现为经营者家族控制，呈现出家族企业的某些迹象和若干特征，使内部人控制更加复杂化；另一方面，作为，又是企业的外部人，使企业对活动的内在性的抵制力大大削弱。

3、家族、企业、分开的家族企业

在这类企业中，家族与对企业的渗透较前一类企业弱得多，其主要经营者并不在中任职，只有一个有很长行政领导经历的人在企业中任职。正因为缺乏强有力的行政背景，所以企业经营者处处表现得诚惶诚恐。同时，家族成员在企业管理层中占的比重也不高，但企业的经营资金主要来自于家族，经营主导权也掌握在家族手中。

4、上市家族企业（发展模式之一）

家族控股型公司上市在中国还是一个新鲜事物。2000年9月，在万人攒动的上海证券交易所大厅里，一声锣响，一个来自河北承德的农民带着对未来的无限憧憬，敲响了“帝贤B”（2160）”上市的开市锣。当天，这位农民企业家——王淑贤和他的家族成为中国大地上为数不多的亿万富翁。正是这锣声，敲响了中国家族企业的上市浪潮。

家族企业的上市步伐越来越快，正成为资本市场的一支重要新生力量。这些上市公司的一个共同特点就是股权高度集中，如康美药业马氏家族、太太药业朱氏家族、广东榕泰杨氏家族的持股比例已经远远超过目前我国1100多家A股上市公司第一大股东的持股比例。

二、制约我国家族企业发展壮大的代际传承问题

我国家族企业中做得比较成功的如广东榕泰，无论是企业内部管理还是外部操作是比较符合现代企业发展的潮流。而做得不成功的企业往往都面临着代际传承的问题。

当前，家族企业掌门人问题已成汹涌之势。但成功的代际接替并非易事。影响家族企业代际传承成功的因素有：其一， 在位者是否有意退让；其二，候选人是否有意愿接受；其三，家族成员介入企业的一致性；其四，家族企业介入企业的定位；其五，计划的制定等。

缺乏继承人规划被认为是很多家族企业继承失败的主要原因。家族企业继承的另一障碍是创业者陷入权力陷阱。对家族企业主来说，企业已成为他们内心世界的一部分，是自己身份的象征。他们不仅在企业中有巨大的感情投资，也依靠企业来维持自己的自尊和地位。他们担心继任者是否会尊重他的家产．是否会破坏他精心建立起来的那些东西。此外，创业者对自己生理、心理和经营能力的过于乐观和自信，家族成员对创业者尊重所形成的默契型心理和话语禁忌，也促成了这一陷阱的形成。

子承父业是许多家族企业选择继承人的现实做法，但这也面临着两方面的问题：继承者是否是家族成员中最具经营才能者企业的股权安排是否合理，在家族成员中均分股权会导致继承者对企业的控制力减弱；而对继承者倾斜的股权安排虽然可以增强继承者的控制力，但又易造成家族成员间的嫉妒和冲突。一旦家族企业丢掉了和睦、协作、凝聚力等克敌制胜的法宝，其相对于其他产权形式企业的优势也就不复存在。因此，家族企业在位者面临着一个两难选择。

家族的情感倾向和企业的理性倾向不协调也是一个方面的原因。家族和企业作为两个对立统一的系统．他们有着不同的需求和目标。由于目标存在矛盾，两个系统不易达到平衡，通常，家族更加看重感情，往往抵制变化；企业的生存却必须采取相反的态度。那就是想办法利用变化。对家族企业而言过分地强调哪一个系统都是不利的。一方面，过分强调企业系统的家族企业最终会淡化对家族的关注，结果导致家族成员之间的关系冷漠，在公司业务上勾心斗角，你争我夺，失去了家族企业发展的最大优势；另一方面，过分强调家族情谊，又会损害企业的利益。

家族企业代际传承失败的另一大表现是因企业主非正常死亡导致继承者仓促上阵。近几年，山西海鑫钢铁公司和均瑶集团由于其董事长李海仓和王均瑶突然去世而导致企业主突然换人，企业经营由此受到严重打击。

家族企业继承者仓促上阵的原因有多种：

1、 由于各种非自然因素而导致企业主突然去世，在事先没有任何安排的情况下继承者仓促上阵，导致临阵磨，不亮也光。

2、 家族企业的每个成员对不可避免的继任过渡具有非常矛盾的情感，这种矛盾的情感使主要决策者不能为创始人的退出做出建设性的规划。创业者很难接受自己在不久的将来要退出家族企业经营舞台的事实，而下一代也担心探讨继任的问题可能使企业主和家族在情感上难以接受，从而导致家族企业代际传承问题迁延不决。

许多研究者发现，缺乏继任计划是很多第一代家族企业没有继续生存下来的重要原因之一。美国权威财务评鉴公司邓百氏的一项研究显示，大约70%的家族企业在其创始人死后或者退休后被出售或进行清算。第一代家族企业不仅对其创始人的领导和努力具有超强的依赖性，而且还依赖于他们的个人关系和专业知识。不事先制定继任计划容易使企业丧失这些重要的管理资产。而且，如果不事先制定继任计划，在创始人突然去世时，权利格局和所有权分配将会发生巨大变化，创始人和继承人之间的斗争与冲突常常会变得非常激烈，以至于不能做出战略决策，以保证企业将来的发展。

第四章  中国家族企业代际传承出现问题的缘由及治理对策

一、出现问题的缘由

中国家族企业代际传承出现问题的原因多种多样，归结起来大致主要有以下几种情况：

1、第一代企业主突然去世；

2、多子女导致财富分割；

3、第二代子女无心继承；

4、双重继承，相关法律不明确导致地方的强势介入；

5、股权继承的问题没有能够在家族企业章程或公司规范准则中被提及或写入；

6、家族企业财富和股权等仍在没有法律规定的范围内进行“无税”继承；

7、一味追求子承父业，而不去科学合理地衡量第二代继任者是否有能力和兴趣来接管家族企业。

二、治理的对策

安利作为世界100大家族企业的第19位之所以有今天这样的成绩与创始人狄维士、温安洛对第二代的培养密不可分的。小狄维士12岁的时候，就被老狄维士送进工厂锻炼一直到上世纪90年代实现辉煌交接。安利在代际传承上的成功经验是很值得国内家族企业学习的。

中国家族企业中，李锦记也是值得一提的成功案例。李锦记从第一代创业到第二代传承，尽管在组织形式、经营思想、发展模式、筹集资金、生产管理等各个方面都带有浓厚的家族色彩，但由于传任顺利，主持得人，得以从一个家庭作坊发展成为一个小型家族企业，并为第三代创造辉煌打下了扎实的基础。李锦记之所以能成功实现代际传承，以下几个做法极其重要。

1、可教的孺子才可承。李锦记家族内部委员会总是推荐最有能力的家族成员来继承家业。

2、消除对职业经理人的恐惧症。李锦记家族也会把一些有能力的经理人放在一些重要的位置上尤其是和产品有关的技术部门中。

3、授子以“渔”而非“鱼”。李锦记从第一代开始就手把手教下一代家族成员本家独到的工艺和方法，现在又让家族成员出国深造，让继承的候选人们学到真本事。

4、树业先树人。诚信是家族企业的立业之本，没有诚信李锦记就不可能发展到现在规模。

5、家族企业的决策不是一个人做出的，而是有家庭委员会集体讨论之后才能做出决定，这样的方法也更合理和科学。

家族企业要生存发展就必须不断克服自身存在的一些弱点，即在保留原有特点和长处的同时应逐步摆脱家族经营模式，推行现代化的经营管理，引进先进的设备和新的科学技术。妥善解决家族内部和传承的问题，避免利益的纷争；调动全体员工积极性，使其有归属感，形成上下团结的合作精神；在用人上不受家族的，陆续聘用外姓的各种专业人才，用其所长。妥善解决家族内部和传承的问题，是整个企业生死存亡的关键。回顾100多年来家族企业演变发展的过程可以发现，在决定家族企业成败的诸多因素和条件中，内部纷争，朱门恩怨，对簿公堂，是一个致命的弱点。现代中国家族企业应尽早物色既能掌握现代企业管理专业，又接受过中华传统文化熏陶的家族成员作为人，并确立继承架构，做好其他人事安排，同时还要广揽广纳优秀人才担任要职。通过平稳交接，内部调整，力争避免发生争权分权，保住家族基业，使家族企业在进入国际资本市场和竞争过程中能够代代承继。

借鉴国内外家族企业成功传承的经验，结合中国国情，中国家族企业要成功实现代际传承必须做好以下几项工作。

1、家族权威的重新建立。父辈们带领创业者们一起打下了江山，员工对领导者的信任和理解自然就形成了，而新的继承者是父辈钦定的，他们的能力还没有得到过时间和实践的检验，所以如何重新建立新一代企业主的威信成为企业继承中首先要解决的重要问题。 

2、家族企业商业模式再造，以保证企业业绩和生命周期的延续。和第一代创业者比起来，财富继承者所处的时代环境已经发生了很大的变化，竞争更加激烈，市场留给自己可以提升的空间已经接近极限，已从原来的“暴利”时代逐渐转变成“薄利”时代，因此新的商业模式的再造是摆在每个财富继承者面前的难题。可借鉴现代企业管理的做法，建立有效的家庭企业治理结构。图释如下：

在这一治理结构中，家族成员通过家族理事会等机构依然对企业管理发挥着作用，同时通过吸纳社会资本加入企业扩大资金实力，股东们由此组成董事会对企业经营实施监督，家族理事会作出决策机构发挥作用，它既可以在家族内部挑选成员担任企业首席执行官，也可面向社会招聘，这样既保留了家族企业的传统特征，又有利于企业的发展壮大。

3、企业管理文化的重新塑造。由于受所处创业环境和自身文化程度的，我国大多数家族企业在创业初期都形成了一套以城信、品质、艰苦拼搏为主题的企业文化，温商中流传着这么一句话：“白天当老板，晚上睡地板。”确实，20世纪80年代这一批的创业者身上都具有吃苦耐劳的精神，他们对自己所经营的产品都有一整套严格的质量要求和管理系统。第二代人，如何在父辈创立企业文化之上再有另一番作为，的确是家族企业传承值得思考的问题。

4、人力资源管理和新队伍的培养。财富的更替并不能实际解决创造财富团队的再建问题。继承者和老团队中坚力量的磨合，以及从老团队手中继承或领悟到经营管理企业的技术、经验、经营理念是最最基本的、也是事关生存的问题所在。

5、在考虑家族企业代际传承问题时，应着重考虑并解决好如下问题。

第一，对所有可能的选择、潜在的后果作积极深入的研究，这是计划成功的基本要素。

第二，为家族成员讨论梦想和共同的未来制造轻松的气氛。

第三，不断对共同梦想的可行性进行再评估。

第四，如果不考虑家族的需要，企业短期内最好的做法不一定对长期有利。

第五，企业的延续发展和计划要求发展有效的治理结构和程序。

第六，企业计划要求事先预见到未来的挑战和的变化。

第七，企业和延续计划的执行要求领导风格是顾问型的。

第八，在计划的执行过程中，好的领导是建立在可靠的追随者上的。

第九，家族企业的延续要求发扬探索精神，并投入到终身学习和拓展中。

第十，计划的成败取决于家族建立信任和合作的能力。

6、要确保家族企业代际传承获得成功，还必须具备以下五个要素：

第一，Competence：信任的产生需要家族成员对彼此的能力有信心，也就是说，在分配到各自成员工作时，每个人都能依靠他人或彼此间的技巧和经验，共渡难关、同舟共济。

第二，Congruent：当一个家族成员的言行一致时，当别人可以相信他能够做到言必行、行必果时，信任感会增强。

第三，Consistent：行为是可预测的而非反复无常的。在家族企业中，最值得信赖的是始终把整个家族的利益放在个人利益之上的人。信任水平的提升不是说出来的，信任的提升要求有值得信赖的行为。

第四，Compassion：当领导者必须作出有利于企业但使某些人失望或威胁到其财政状况的艰难决定时，他们必须向各方面的利益相关者作出说明，决定是在综合考虑了各方利益、设身处地地考虑了各方所受影响的情况下公正地作出的。

第五，Communication：交流是建立信任的基础。忠于企业延续的家族，懂得其中的关键是其成员学习如何清晰、融洽和及时地交流感受和思想。应特别重视开发更有利于互相倾诉和诉说的途径，并不断地实践和推崇这种习得的技巧。

参考文献 

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[6]邵莹.SAP德国造【M】.海南出版社2002年11月第一版

[7]杨婕.人计划【M】.中国经济出版社．2005 

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[10]中国企业家调查系统.中国企业经营者队伍制度化建设的现状与发展.【J】管理世界,2004（4）下载本文