在这样的背景下,民办高校为求生存和发展,首先必须意识到“大学的核心是公共利益,大学的世界就会越美好”。在、机制上进行变革和创新,使其优势进一步发挥,缺陷得以克服。

1.管理的变革创新[4]

初创期,民办高校规模小,像许多民营中小企业那样,实行的是作坊式管理,创办人兼任董事长、校长,既负责决策,又现场管理。现在学校规模大了,办学要求高了,原有的管理必须向现代大学制度过渡。

(1)改变集权式领导,使董事会、、校行政三套体系形成集体领导的合力[5],实行管理民主化、科学化。

 (2)提升董事会决策能力。现在许多民办高校董事会有的只是形式、摆设,充其量只能发挥审议职能,其实董事会的第一职能是决策,所以首先要提升董事会的决策能力,可考虑设立决策咨询机构,为学校的改革、发展提供决策性的参考建议。

(3)尝试将民办高校所有权与经营管理权相分离,即举办者不再参与学校的管理事务,而是聘请职业校长全权管理学校。

 (4)将学校的行政领导和学术领导相区分,明确学术委员会或教授团队为学校的学术权力机构,充分尊重教授、专家的意见,发挥他们在学科建设、教育教学、科学研究领域的重要作用。

2.经营机制的变革创新

民办高校的教育经营方式应是“教育+企业”,即民办学校教育活动具有与企业的双重特征,既要遵循教育规律,又要遵循产业和市场规律[6]。生源市场、就业市场是民办学校生存与发展的生命线。这就需要办学者要更深刻地认识市场,更深入地调查市场、分析市场,切不可盲目地凭自己的感觉判断市场。

 (1)立足长期趋势,确定学校目标。,办学者不能具体正确预测几年以后某类人才的实际需求,但可以把握未来人才需求、人才发展的趋势,依据趋势正确定位学校的发展目标,制定相应的规划,并根据市场变化适时调整。

(2)确实把学校工作重心从外延扩张、规模扩张转移到内涵建设上来,着重做品牌、创特色。

 (3)有所为,有所不为,收缩战线,做精品。现在大多数民办高校专业门类跨度大,专业数量多,成为多系多科性、综合性高校。但民办学校财力有限,教育产品与其多而杂,不如精而专,因此要舍得割爱,多办专门学院。

(4)去恶性竞争,尚合作共赢。民办高校之间应成为荣辱与共的利益共同体。交流合作,资源共用,经验分享应该成为民办高校之间相处原则。

3.用人机制的变革创新

民办学校的最大忧虑是师资特别是优秀教师的流失。要稳住教师队伍,在用人机制上必须变革创新。

(1)建立平等和谐的人际关系。举办者不应自恃“老板”,实际上他和教师之间是平等主体关系,你靠资本投入,他靠知识投入,都是为了一个共同的事业目标。知识分子最需要的是人格尊重,你越尊重教师,教师越会辛勤付出。

(2)着力解决教师的现实需要。一是要有职业保障,使教师有职业安全感;二是提高工资待遇,满足教师的生存与生活需要;三是要使教师有事业发展空间,满足自我价值需要。只有这样,教师才会有归属感、认同感。

(3)改变家族制用人模式,海纳百川用能人。民办学校初创期,家族办学曾经发挥重要作用,但现在学校规模大了,更加正规了,家族力量单薄,难以担当重任,一定要真正从“唯亲是用”转为“唯才是用”,否则难以引进和留住人才。

4.投融资机制的变革创新

创办初期,我国的民办学校举办者,从无本经营、小本经营、负债经营,依靠做规模收学费,逐步滚动发展起来。但今日处境变了,办学标准提高了,教育成本增加了,办学结余少了,那么在资金匮乏的情况下,拿什么来支持学校的持续发展呢？一是争取财政资助,积极承接由购买的教育服务;二是转变不愿跟人合作投资的传统观念,积极引进新的战略投资者,变单一资本为多元资本,以股份制形式共同出资办学,改变分散落后势单力局;三是提升科研实力,增加科研收入;四是改变以学费为唯一收入的经营模式,发展校办产业,盘活教育资源,做大非学历教育,开展社会有偿服务。

5.风险管理机制创新

改革开放以来,民办高校像雨后春笋一样发展起来,但每年倒闭的数量也十分惊人。可见,民办高校抵御风险的能力特别差,甚至一个小小的意外事故也会引来媒体和社会的压力从而搞垮一所学校,所以民办高校必须事事小心,将风险降到最低限度。民办高校的风险主要有:法律风险(如民办教育变化)、生态环境风险(如生源市场、毕业生就业市场变化、社会导向)、决策风险(如学校定位不准、投资失误)、管理风险(如制度设计不当、工作方法不妥)、运作风险(如招生学生工作教学工作后勤保障工作失误)、安全风险(如学生的人身安全事故)、财务风险(如融资风险、经济合同风险、现金流风险、资产风险、财税风险、贪污现象等),其中最常见的是财务风险,一些学校资金链断裂导致学校倒闭的案例时有发生。为防范风险要建立全校全员风险管理制度,提高风险防范意识和风险识别能力,做好风险预警、预控工作。学校要设立足够额度的风险基金,单立账户,平时不能动用,只有到风险来临时,才能请监管部门批准动用风险基金。下载本文