2013.06假如我是你，我一定会提出下面的问题。
1、我将通过本次学习学到什么？
2、我现在就在使用用友软件，SAP和用友软件最大的区别是什么？
3、未来我需要做什么？目标是什么？我要承担什么样的角色？
n在其他企业实施中，获得了哪些宝贵的经验，这些经验科技可以借鉴吗？
n项目过程中我会面临什么？当发生争执的时候应该怎么做？
n我现在应该准备什么？如何做？
要不要做什么时间做如何做写在开始：看我们是如何理解财务的…
国企财务用户
“从小不努力，长大
当会计，吃企业亏，
上领导当，最后死在
审计上。
借：生得伟大
贷：死得光荣”外企财务用户
他们神秘，连家人都不知道他们忙什么；他们低调，身处企业核心却远离仰慕；每次结账都是涅槃重生；他们是加班的排头兵，是晚归的领路人。
财务人，是他们响当当的称号…民企财务用户
阳光无限好我在出报表春眠不觉晓还在出报表商女不知亡国恨，一
天到晚出报表举头望明月，低头出报表少壮不努力，老大出报表亲友如
相问就说我在出报表众里寻他千百度，蓦然回首，那人还在出报表。
我们就是传说中“表哥表妹”…
内控是否合规
外审多种要求，
只找财务
业务对财务不理
解，不知道一天都
在忙什么
都是财务让做的
信息披露，每个人
都要一个数据
被人质疑，沦为
表哥表妹
我该如何应对
？
归位
价值转型
绩效
执行力
效率SAP如何帮助财务归位、价值和转型…
现状影响转变
工资财务管理，报表财务管，收款财务催，项目财务管，财务，财务…都是财务要求的…
你们财务事真多…
业务部门说，是我们自
己的问题
公司一直以来都是这么执行的，无论对错就这么做…别人怎么做不知道，
想改进不容易
原来行业的做法是有道
理的，我们也可以照着
做
每天大量账务需要处理，很累…我哪里有时间做别
的…
，主观能动性，创
造性
公司变化很快，很多业务也都在变…计划赶不上变化
快…
作为一个整体面对变
化…大便，小便…
集成性
SAP财务的特点
最佳实践
模块
灵活的组织
归位
价值
转型1. SAP中的财务管理–5个特点
2. SAP中的财务管理–4条主线
资金处
预算处
投资处
会计处
校验
收货
采购定单
自动预算检查
流动性预测(短期)
项目管理
投资管理
自动记帐
保证了企业的三流合一!
•很强的深度和广度
•贯穿业务全程的集成
销售
采购
库存管理
生产
售前活动，询价报价，销售定单
收货，发货，
移库，盘点，估价
主生产计划，MRP ，生产定单，车间管理
采购申请，询价，
报价，采购定单
应收
应付
总帐固定资产
业务
财务会计管理会计资金管理开票
销售发货
校验
采购收货
其它收发货，盘点，估价等
合并报表帐
财务会计
总帐应收应付固定资产银行会计特殊目的分类帐基金管理差旅管理不动产管理
管理会计
成本要素成本中心利润中心内部订单ABC 成本法生产成本获利能力分析投资管理项目管理
资金管理
现金管理现金预算管理金融工具管理贷款管理市场风险管理集团财务管理
利益方关系管
理
绩效管
理
合并会计报表
全面预算管
理
战略管
理
人力资源分析
财务分析
CRM 分析
PLM 分析SCM 分
析
资产折旧
外汇换算
坏帐处理
不同评估方法不同会计期间行业会计èSAP针对同一资产提供不同的折旧计算方法，维护多套折旧数据
èSAP不仅可以进行外汇的自动换算，同时还支持三种并行本位币的帐务处理
SAP对于应收帐款提供不同的处理方式计
提坏帐
è
èSAP支持各种成本核算方法，如历史成本法、市场现值法对企业进行不同的评估，
并可根据具体业务自动提供补充资料èSAP提供的特殊分类帐可以支持不同会计期间核算的需求
èSAP灵活的管理架构可以自动对与产品、地区等分类相关的数据进行收集和分摊，
满足不同行业的财务报表需求
……
特点4:最佳业务实践(例:多会计准则)
利润中心组
利润中心利润中心成本中心组成本中心组管理会计体系
集团
公司代码公司代码
财务会计体系
成本中心
成本中心
组织结构分配
特点5: 灵活的组织结构
•矩阵式财务管理模式
管理矩阵
利润中心
上海
北京
大型企业集团
法人公司
消费
商用
服务
手持
集中的财务控制
6大业务群组
15个事业部
200多个利润中心1400多个成本中心
近50个法人公司
特点5: 灵活的组织结构（例：联想）•信息化是矩阵式财务管理模式的保障
•矩阵式财务管理需要网络化、集成的信息系统支持•矩阵式财务管理需要有强大的计算能力
2. SAP中的财务管理–4条主线会计视角业务视角管理视角
财务会计
总帐应收应付固定资产银行会计特殊目的分类帐基金管理差旅管理不动产管理
管理会计
成本要素成本中心利润中心内部订单ABC 成本法生产成本获利能力分析投资管理项目管理
资金管理
现金管理现金预算管理金融工具管理贷款管理市场风险管理集团财务管理
利益
方关系管
理
绩效
管理
合并会计
报表全面预算管
理
战略管理人力资源分析
财务分析
CRM 分析
PLM
分析SCM
分
析
主线1:资金管理的四种基本模式
模式一资金可视模式二收支两条线和资金平衡
模式三实时资金预算控制
模式四集团金融管理
销售员的多重身份
销售员成本中心利润中心
内部供应商
基金（预算）中心
获利能力分析
客户/经销商
渠道
销售机构/销售员
产品组
客户组
产品
行项显示
ABC 分析趋势分析
获利能力报告
销售如何改变结构，扩大市场占
铺面销售百分比
1-铺面折扣率1-商场扣点铺面销售净收入损耗残值收入成本
目标销售收入损耗百分比残值率
目标销售收入目标销售收入1-毛利率
间接费用
目标销售收入
间接费用率
周转现金目标销售收入
周转现金率应收帐款铺面销售百分比1-铺面折扣率1-商场扣点
铺面销售净收入
目标销售收入应收帐款回收周期720天
库存成本
目标销售收入
1-毛利率
库存周转天数
360天
÷
÷
应付帐款成本
目标销售收入
1-毛利率应付帐款付款周期
720天÷
固定资产目标销售收入
1/固定资产周转次数
总投资
投资回报率
资金成本盈余收入10,000,000元
1,000,000,000元80%
85%88%
598,400,000元1,000,000,000元20%
8%
16,000,000元1,000,000,000元
30%
300,000,000元
598,400,000元
1,000,000,000元
1%
10,000,000元
30天
24,900,000元
300,000,000元
45天
37,500,000元
300,000,000元30天
12,500,000元
1,000,000,000元
0.05
50,000,000元
109,900,000元
10%11,000,000元
293,400,000元
1,000,000,000元29.34%
主线4：价值动因树
营销系统项目期间1/2004to 6/2005负责人张工预算150,000 $财务角
度
客
户
角
度
内
部
流
程角度
学
习
/成
长角度创新战略内部效率战略
规模效益战略目的指标
价值动因树风险项目提高股东收
益人力资源基于目标管理和浮动薪酬新产品增加收入改进研发推广周期技改项目
期间1/2004to 6/2005负责人
张工预算150,000 $
关键项目降低运作成本新投资增加利润改进研发周期提高项目管理水品降低库存集中采购提高创新的市场形象战略管理(平衡计分卡)
指标
危险
正常
优秀计划实际我们的管理变革目标与项目实施目标合二为一。
企业的管理者，
价值的守护神。下载本文
