1、根据行为主体的不同，如何对行为进行分类？

根据行为主体的不同，行为可以分为三类：行为的主体是单个人。就是个体行为；行为的主体是班组、科室、部门、就是群体行为；行为的主体是企业、学校、机关、医院等，就是组织行为。

2、组织行为学的研究内容分为哪几个层次？

组织行为学的研究内容分为4个层次：对个体行为的研究；对群体行为的研究；对组织行为的研究，对社会环境的研究。

3、简述企业组织理论发展的三个阶段。

企业组织理论发展经历了三个阶段。第一阶段是古典组织理论阶段，主要是以韦伯、法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；第二阶段是近代组织理论阶段，是以行为科学为理论依据，着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；第三阶段是现代组织理论阶段，是从行为科学中分离出来的一种学派，主要是以权变管理理论为依据，它既吸收了以前的各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。

4、试述企业组织设计的权变因素。

影响企业组织设计的权变因素包括企业战略、组织规模、技术水平和环境因素。

从总体上看，机械式的组织适合稳定的环境；而有机式的组织适合变化多端的环境。为了适应变化的环境，企业就需要对组织结构进行相应调整。

5、试述部门划分的方法。

部门划分是建立组织的基础，是指按照不同的工作任务类别将组织中的人员进行分工的过程。按照部门划分的标准不同，主要有以下几种划分方法：

（1）按照职能划分。

（2）按照产品划分。

（3）按照顾客划分。

（4）按照地区划分。

（5）以利润为中心划分部门。

6、试述组织机构的类型。

不同类型的组织机构是企业组织的基本构成单位，是组织行为的载体。根据各组织机构所从事的活动以及其间的关系不同，从行政业务角度可以将企业的组织机构分为以下几种类型：

（1）业务经营机构。

（2）职能管理机构。

（3）行政事务机构。

（4）领导决策机构。

7、简述管理跨度及其影响因素。

管理跨度又称为管理幅度或者控制跨度，是指一个上级直接监管的下级人员的数量。由于管理者受自身只是、能力、经验的，能有效的管理下属的人数是有限的。

一位管理者的管理跨度的大小受到多种因素的影响，主要因素包括以下几个方面：

（1）管理者的能力。

（2）被管理者的水平。

（3）工作性质。

（4）沟通的有效性。

（5）监管手段。

（6）管理层次的高低。

8、何谓集权组织，请举例说明。

集权组织是指决策的制定和权威集中于总部或者某个高层管理者的组织。该类组织的主要特点是，权力和责任高度集中，各种决策均由最高层做出，各下属部门没有处理权，必须逐级请示。比如，连锁商店就是一个集权组织，因为各连锁店的进货、价格、核算、用人、广告、铺面、工作规范等均由总部做出安排，各连锁分店只有执行权力。

9、简述职位、职权、与职责的关系。

职位、职权和职责是三个相互联系的概念，从一定意义上讲，组织结构设计就是要明确不同人员的地位和责权，以理顺有关部门或者方面直接的关系。

职位是指某人在组织层次中所处的位置。一般说来，组织层次分为高、中、基三层，相应地职位也将分为高级职位、中级职位和低级职位三个层次。

职权是指由一定的正式程序所赋予的某个职位的权力，是指导或指挥其他人的权力。职权的重要特点是，在其位，有其权。

职责是指在组织结构处于某一职位的某人因完成某一任务。职能或者接受委派而被赋予的责任。职责同职位紧密联系，位于不同职位的人所担负的职责是不同的

10、何谓职位描述。

职位描述就是指工作说明书，是指对处于某个职位的个人所应当做的工作或者实际所做的工作进行的描述。

11、简述矩阵型结构。

矩阵型结构又称为矩阵制组织，是指把按职能划分的部门同按产品划分的小组结合成矩阵的一种组织形式。

该组织形式的特点是，矩阵结构中的职员接受双重领导，形成了双道命令系统；项目小组根据任务的需要而随时成立或者解散，适应性较强。

12、简述机械式组织与有机式组织。

机械式组织是指设有严格的等级层次。决策高度程序化、权力高度集中化和操作高度标准化的组织。这样一种组织，又被称为官僚组织行政组织。主要优点在于，通过标准化运作往往能够提高工作效率。主要缺点是，可能由于过于非人格化而出现组织僵化。

有机式组织是指一种相对分散、分权化的、具有灵活性和适应性的组织。这种组织又被称为灵活性组织或者适应性组织。有机式组织的优点是，以人为本，灵活应变。缺点是，稳定性和可预见性较差。

13、简述日本式现代管理的特点。

日本式现代管理的最主要的特点是实行终身雇佣制、年功序列晋升和年功序列工资制。这是日本企业进行所谓“全员经营”的基础。这种制度，把职工个人的命运同企业的经营状况拴在一起。只要企业不倒闭，职工一般不失业，并可按连续工龄晋升工资和职级。

除此之外，还有其他一些特点，包括由经营管理专家全权经营企业；企业以质量管理为中心；重视人在企业经营中的作用等。

14、试述正式和非正式群体的类型。

正式群体是根据目标和任务的需要，通过上级组织决定成立的群体。如企业中的车间、班组等，都是正式群体。正式群体又可以分为以下类型：命令型群体、任务型群体、交叉功能型群体、自我管理型群体。

非正式群体是指自然或者自发形成的、以共同的兴趣或者爱好为基础而建立的群体。包括：利益行群体、友谊型群体、传统关系型群体、压力组合型群体。

15、何谓地位结构。

地位是指群体中成员所在的等级层次，所占有的职位；是指别人对群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。地位结构是指个体地位之间的区别和相互影响，是指个体之间的地位关系，是衡量组织结构的第一个维度。

16、简述权力结构。

权力是指组织中的成员控制其他成员的资格和能力，也称为社会权力或者社会影响力。权力结构是指群体成员之间的控制关系的总称。通过明确一个组织的权力结构，可以消除因为无谓的争权而带来的消耗，可以在一个“秩序”的环境中实现组织目标。

权力不是从天上掉下来的，大致有两种类型的权力来源。权力可能来自因所在的正式职位所具有的法定的权威，或者说来自法定的职权，这种权力是正式组织通过法定的程序赋予某个人的，或者说赋予某个职位拥有者的；权力也可能来自非正式组织或者其他任何社会成员的拥戴，这种权力是社会自发地给予的，是因为某个人所具有的个性魅力而对别人产生的影响力。

17、谈谈对角色及角色结构的理解。

角色又称为社会角色，是指个体在正式群体和非正式群体中所发挥的作用。角色结构是群体成员所扮演的角色的总和。角色行为是指不同的角色所从事的相应活动。

社会科学家对角色的概念有不同的解释。前面对社会角色的定义强调了别人期望，但这个概念还可以从以下两个方面进行理解：一是可以将社会角色理解为职位占有者本人认为应当扮演一种什么样的角色；二是可以将社会角色理解为人们实际所从事的角色。对这些角色进行区分是十分重要的，在讨论组织结构的时候应当意识到这些角色的存在。

18、简述角色冲突。

当个体面临多种角色期待时，就可能会产生角色冲突。如果当个体因服从一种角色的要求而不能服从另一种角色要求时，就产生了角色冲突。在极端情况下，可能包含这样的情境：个体所面临的两个或更多的角色期待是相互矛盾的。

面对角色冲突，个体可以做出多种行为反应。比如，个体可以采取一种正规的、官僚式的反应，在这种情况下，角色冲突就可以依靠能够调节组织活动的规章制度来解决。当然，员工也可以做出自主性的反应，比如，一个员工面临多种角色期待时，他决定按自己顶头上司的要求做事。

19、简述群体规范。

群体规范是指群体成员共同接受的一些行为标准。群体规范让群体成员知道自己在一定的环境条件下，应该做什么，不应该做什么。从个体的角度看，群体规范意味着，在某种情境下群体对一个人的行为方式的期望。群体规范被群体成员认可并接受之后，它们就成为以最少的外部控制来影响群体成员行为的手段。不同的群体、社区，群体规范也不同，但不管怎样，所有的群体都有自己的规范。

20、简述正式信息沟通网络及其特点。

正式信息沟通网络是指基于组织中的正式沟通渠道所形成的沟通网络。

5种正式信息沟通网络的特点是。①链式信息沟通网络。②轮式信息沟通网络，信息沟通的中心人物居中，其他成员通过这个中心人物进行信息沟通。③Y式信息沟通网络。④圆圈式信息沟通网络。⑤全渠道式信息沟通网络。

21、领导风格。

领导风格是指在指导和影响下属的过程中，领导者所欣赏的各种行为模式。采用什么样的领导风格，受到领导者个人因素、被领导者的素质和情境因素的影响。

22、管理与领导的概念。

从一般意义上讲，管理是指通过计划、组织、领导、控制等职能，合理配置各项资源，来实现组织目标的活动过程。

领导是管理过程中的一项职能，是指引导和影响团体成员致力于从事与任务相关活动的过程。

23.、试述管理者的工作所涉及的10种角色。

明茨伯格指出了所有管理者的工作将涉及10种角色，这些角色被分为三组：

（1）人际关系角色。管理者在组织内部被授予正式的权威和地位，这使其可以扮演三种人际关系方面的角色：①挂名首脑。②领导者。③联络者。

（2）信息传递角色。管理者在发现和组织信息方面，无论是作为组织内还是组织外的收集者和传播者，他们都处于非常重要的位置。④监督人。⑤传播人。⑥发言人。

（3）决策角色。剩下的决策角色或许是管理工作中最关键的部分，这也是高层管理工作者地位和报酬都很高的原因。⑦企业家。⑧故障排除者。⑨资源分配者。⑩谈判者。

以上10种角色组成了一个相互联系的整体，如果某个角色表现不佳，就会产生连锁效应致使其他角色的业绩也有所下降。

24、何谓领导者职能和管理者职能。

领导者职能又称为领导职能，是指为使群体高效运作，领导者或者其他人必须完成的群体维持活动和与任务相关的活动，是各类领导者的主要职责及工作内容在理论上的概括。

管理者职能就是指在管理活动中所应当做的事情，也称为管理职能。一般认为，管理者职能有四项，即计划、组织、指挥和控制。

25、简述领导理论发展的阶段。

领导理论的发展大致经历了三大阶段，这三个阶段是：领导特质理论阶段、领导行为理论阶段和领导权变理论阶段。

从20世纪初到30年代，这一阶段企业领导理论的研究比较注重于领导者的性格、素质方面的特质，被称为特质理论阶段。20世纪40年代到60年代后期，领导理论的研究以研究领导行为为主，这一阶段被称为行为理论阶段。20世纪70年代迄今，重点是研究在不同的环境条件下领导行为的有效性问题，被称为领导权变理论研究阶段。

26、简述领导者的六种特质。

尽管难以将领导者与非领导者的特质明显地、固定地区分开来，但研究发现领导者有六项特质不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。

“进取心”是指领导者有较高的成就渴望，有高度的主动精神；“领导愿望”是指领导者有强烈的愿望去影响别人，并乐于承担责任；“诚实和正直”是指领导者能够言行一致，他们与下属之间建立信赖的关系；自信是指领导者使下属相信他的目标和决策，并对未来充满信心；“智慧”是指领导者足智多谋，能够对各种事件做出正确的处理；“工作相关知识”是指领导者拥有丰富的业务知识和经验。

27、简述领导风格的基本类型。

根据领导的两种职能—完成任务职能和群体维持职能，有两种基本的领导风格。

一种是任务导向型的领导风格。具有这种风格的领导者密切监督员工以确保任务的完成，完成任务被置于员工成长和员工满意感之上。

另一种是员工导向型的领导风格。具有这种风格的领导者把重点放在激励而不是控制下属上。他们寻求与员工建立友好、信任和相互尊重的关系，通常允许员工参与对其有利害关系问题的决策过程。

当然，以上两种领导风格并不是截然分开的。对于大多数领导者而言，两者风格都具备一些，只不过他们对任务或员工常常各有不同的侧重。

28、简述布莱克和莫顿提出的五种具有代表性的领导类型。

尽管在管理方格中存在81种类型，但在布莱克和莫顿主要阐述了五种最具代表性的领导类型。这五种类型是：

1.1方格表示贫乏管理型领导，对生产和对人的关系都很小； 9.1方格表示任务管理型领导，重点抓生产任务，不注意人的因素；1.9方格表示俱乐部式的领导，以搞好人际关心为重点，不注重对生产的关心；5.5方格表示中间型领导，既不偏重对生产的关心，也不偏重对人的关心，属于一般化的领导；9.9方格表示理想型领导，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需求有效地结合起来。

29、简述领导的五种权力来源。

一个人如何获得权力？约翰·弗伦奇和伯特伦·雷文指出了五种权力来源和基础：即强制权、奖赏权、法定权、专长权和仿效权。

强制权建立在下属的恐惧感上。下属认识到，如果不按照上司的指示办事，可能会受到上司的惩罚；奖赏权是指一人对另一人因其执行命令而可以进行奖励的权力；法定权又称为正式职权，是因承担某种职务而得到的权力；专长权是指由于领导者具有某种专业知识和特殊技能，因而赢得同事和下级的尊敬和服从；仿效权是指因为领导者具有好的思想品质、好的作风、好的个人魅力等，而受到同事和下级的敬佩。

在上述五种权力中，强制权、法定权和奖赏权属于职位权力，而专长权和仿效权时由于个人的才干和素养决定的。要想成为一名有效的领导者，仅有前三种权力是不够的，最好还应当具有专长权和仿效权。同时，不论运用哪种权力都要注意用权艺术。

30、简述菲德勒对领导环境的描述。

菲德勒认为领导环境主要取决于三个因素：①上下级关系。②任务结构③职位权力。

31、何谓LPC问卷？

为了确定领导者个人的领导方式，菲德勒开发了最难共事者问卷，即LPC问卷，用以测量某个领导者是任务取向型还是关系取向型。

32、谈谈对沟通概念的理解。

沟通是指以相互理解的方式从一方向另一方传递信息。这里的关键词是“相互理解”。因为除非沟通双方对沟通的内容有一致的理解，否则根本谈不上沟通。很多沟通之所以失败，就是因为传递者对沟通内容的理解不正确。如果管理层不能在沟通的群过程中使自己的意图被充分理解，组织的正常机能将会受到损害。

33、何谓非言语沟通？

非言语沟通是指不用言语进行信息传递的其他各种方式的总称，主要是指通过身体动作、说话的语调或重音、面部表情以及发送者和接受者之间的身体距离来传递信息的一种沟通方式。

34、非言语沟通大致有哪几种类型？

非言语沟通的类型大致分为三大方面，一是体态语言；而是空间语言；三是辅助语言。

35、简述空间语言。

空间语言是指因沟通双方在空间上所处的不同位置而表达的语言。比如，在沟通过程中，上级通常要位于中间或者首领的位置上，而下属通常要位于从属的位置上，再比如，双方站或者坐的距离远近同样反映了一种空间语言。当然，什么样的空间距离是恰当的在很大程度上取决于文化规范。

36、简述纵向沟通和横向沟通。

纵向沟通又称为垂直沟通，是指沿着企业组织管理层次而进行的沟通，包括自上而下的沟通和由上而下的沟通两种情况。

横向沟通是指平行沟通和斜向沟通的总称。平行沟通是指处于同样管理层次上的人员所进行的彼此交流；斜向沟通时处于不同层次上的但没有直接隶属关系的人员之间的彼此交流。

37、简述沟通的功能。

在群体或组织中，沟通有四种主要功能：控制、激励、情绪表达和获取信息。①控制。上级主管通过下达指令或者任务要求，可以控制员工的行为。②激励。通过与员工进行沟通，可以激励员工的行为，③情绪表达。对很多员工来说，工作群体是主要的社交场所，员工通过群体内的沟通可以表达自己的挫折感和满足感。④获取信息。通过必要的沟通，可以为个体或者群体的决策提供必要的信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案，以提高决策的科学性。

38、谈谈对沟通方法传递信息丰富性的理解。

沟通方法传递信息的丰富性是指各种沟通方法在传递信息方面的能力的大小。一些方法传递信息比较丰富，这些方法的特点是：①同一时间内能够处理多种信息；②能够实现快速反馈；③信息沟通双方能够直接接触。

从传递信息的丰富性上看，面对面交谈的得分最高，因为它在沟通过程中传递的信息量最大，也就是说，它提供了大量的信息线索、及时反馈和亲身的接触。而一些书面媒体，如公告和一般文件等，传递信息的丰富性程度较低。

39、谈谈对“刻板印象”和“晕轮效应”的理解。

所谓“刻板印象”是指，将群体进行分类，然后根据不同的类别来推断该类群体所具有的性格特点的一种情形。一个例子就是，假如认为某个地区的人是庸俗的，如果张三是该地区的人，就推断张三是庸俗的。可以说，刻板印象就是一种盲目的概括化的判断。

“晕轮效应”是指当假设某个人有某一行为特征时，将推断某人必然具有其他的行为特征的一种现象。比如，在招聘过程中，男性招聘人员会认为一位求职秘书职务的相貌入时的女性自然而然擅长打字、速记等；再比如，认为口才好的求职者必然高智商和勤勉等—而事实上情况往往并非如此。

40、简述小道消息的传播形式。

小道消息的传播大致有以下四种形式：即单线传言链、闲谈传言链、随机传言链和积聚传言链。

在单线传言链中，由A将信息转告B，B再转告给C，一人传一人，一次传递，这种链条在传播信息时是最不准确的。在闲谈传言链中，由一人把取得的信息告知所有其他成员。这种方式常用于传播令人很感兴趣但却与工作无关的信息。随机传言链中信息拥有者在传递信息时并无选择性，他们随机地将信息告诉其他人，而得到信息的人又随机地告诉其他人，这种传播形式通常用于传播非常有趣却无足轻重的信息。积聚传言链中，人物A将信息传递给经过选择的有限人员，其中的部分人员又将信息有选择地传递给其他人。

41、简述正式沟通网络及其类型。

正式沟通网络一般是垂直的，它遵循权力系统，并只进行与工作相关的信息沟通。有3种主要的正式小群体网络类型：链式、轮式和全渠道式。链式严格遵循正式的命令系统；轮式把领导者作为所有群体沟通的核心；全渠道式允许所有的群体成员相互之间进行积极地沟通。

42、简述激励理论中所涉及的三个要素。

在激励理论中涉及努力、需要和组织目标等要素，这些因素对人的动机和行为将产生重要的影响。

努力的行为是指为实现某一目标所进行的有关活动。需要是指使特定的结果具有吸引力的一种状态。组织目标是指组织要达到的预期成果，需要注意的是，激励的定义中隐含着个体需要必须和组织目标相一致的要求。否则，虽然个体也表现出高努力水平，但与组织利益背道而驰，这样一种努力将是没有价值的。

43、简述马斯洛五层次需要的主要含义。

马斯洛认为人类的需要有五个层次，这些层次是：①生理需要：是指个人生存的需要，如吃、喝、穿、住等。②安全需要：包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。③社交需要：人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。④尊重需要：包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。内部尊重因素，如自尊等；外部尊重因素，如地位，认可和关注等。⑤自我实现需要：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和取得成就。

44、简述麦克利兰的成就需要理论的主要观点。

20实际50年代，美国哈佛大学的心理学家麦克利兰提出了成就需要理论。该理论的基本观点是，在人的生存需要得到基本满足的条件下，人的最主要的需要有三种，即成就需要、权力需要和归属需要。

45、简述高权力需要的人所具有的特点。

权力需要是影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。

具有权力需要的的人，往往追求领导职位；他们往往是健谈者，还常常是好议论的人；他们性格坚强，敢于发表意见，头脑冷静和敢于提出要求；他们爱教训别人，并喜欢公开讲话。

46、简述高归属感需要的人所具有的特点。

归属需要是指建立友好和亲密的人际关系的欲望。有高度归属需要的人通常从受到别人喜爱中得到乐趣，并往往避免被社会集体所排斥而带来的痛苦。作为个人，他们既能关心并维护融洽的社会关系，欣赏亲密友好和理解的乐趣；也能随时抚慰和帮助处境困难的人，并且乐意同别人友好交往。

47、试述赫兹伯格双因素理论的主要观点。

双因素理论是美国心理学家赫兹伯格1966年在《工作与人性》一书中首创的“激励因素—保健因素理论”。该理论把企业中的有关因素分为满意因素和不满意因素。满意因素指的是可以使人得到满足和激励的因素，即激励因素。不满意因素指的是如果缺少它容易产生意见和消极的因素，即保健因素，这两种因素，影响着员工的工作态度。

48、简述期望理论模式。

期望理论模式也就是反映期望理论基本原理的公式，如以下公式所示：

激励水平=期望概率×目标效价

激励水平是指动机的强烈程度，这种激励后来又被分为外加性激励和内在性激励两类。

期望概率是根据以往的经验进行的主观判断，是指一定行为能导致某种结果的概率。这种主观概率要受到每个人的个性、情感、动机的影响，因而人们对这种可能性的估计也不一样。

目标效价是指人们对某一目标的重视程度与评价高低，即主观上认为的奖酬的大小。比如两个都想报考研究生的人，他们二人对能否考取的重视程度也不相同，甲采取无所谓的态度，他想早点工作，所以考研究生的效价较低，而乙则很重视，渴望能考上，有较高的效价。

49、简述期望理论所涉及的三种关系。

在期望理论模式中涉及三种关系，这三种关系是：

（1）努力与绩效的关系。（2）绩效与奖励的关系。

（3）奖励与满足个人目标的关系。

50、简述工作设计及其方法。

工作设计就是决定什么样的任务和责任应当由何种特定的雇员来承担的一种活动。进行科学合理的工作设计，将能提高对员工的激励水平。

如何进行工作设计，出现了二种不同的观点，即机械式工作设计方法和激励式工作设计方法。

51、何谓工作扩大化、工作丰富化、工作延伸？

工作扩大化是将横向的不同工作合并成一个职位，以提高工作的多样性，从而激励工作人员并使之满意。它体现了工作范围的扩大。

工作丰富化是将组织中不属于同一纵向的工作合并成一个职位，使工作人员更具有自主权和责任感，它体现了工作深度的加强。工作延伸包括工作扩大化和工作丰富化两种情况。其基本思想是，在一个组织中，如果员工所从事的工作种类越多，或者在某一个工作岗位上从事的事物越多，将越感到满足。

52、简述决策的特征。

决策的特征包括：目标性、选择性、可行性和动态性。①目标性是指决策应当由明确的目标，所谓目标就是决策所需要解决的问题。只有在存在问题的情况下，而且决策者认为这些问题必须解决的时候才会有决策。决策就是通过解决某个问题来达到某个目标。无目标的决策时盲目的决策。②选择性是指决策必须具有两个以上的备选方案，可以通过比较评定进行选择。如果备选方案只有一个，就没有选择的余地，也就失去了决策的意义了。③可行性是指决策所选的若干个备选方案都应是可行的，因为只有这样才能保证决策方案的贯彻执行。这种可行性应包括技术上可行、经济上可行和社会上可行等内容。④动态性是指决策能够根据变化了的情况进行及时调整，由于外界环境和内部条件随时都在发生变化，这就要求决策也要随之而改变。

53、简述最优化模型所进行的假设。

按照最优标准所进行的决策思路，被称为决策最优化模型。最优化模型基于以下几种假设：

第一，目标单一。

第二，所有选项已知。

第三，偏好明确。

第四，偏好稳定。

第五，最终选择效果最佳。

54、简述程序化决策和非程序化决策。

所谓程序化决策，是指决策可以达到重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，就按照惯例或者规章进行处理。通常又将程序化决策称为“结构良好”的决策。

程序化决策时相对简单的，并且在很大程度上依赖以前的解决方法，故决策过程的“制定方案”阶段或不存在或不起作用。在许多情况下，程序化决策变成了依据先例的决策，管理者仅需按别人在相同情况下所做的那样去做。

非程序化决策是指新颖的、无结构的和具有不寻常影响的决策。处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题；或因为其确切的性质和结构捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要或而需要用“现裁现做”的方式加以处理。因而，非程序化决策又被称为“结构不良”的决策。

55、何谓群体决策？

群体决策是指由群体的多数成员而不是个人实行的决策行为，又称集体决策。组织中的许多决策，尤其是对组织的活动和人事由极大影响的重要决策，多是由群体来完成的，这些群体包括委员会、工作队、审查组、研究小组等。

56、简述群体决策过程所包含的阶段。

群体参与决策，贯穿于决策过程的各个阶段。群体决策过程的各个阶段包括：①诊断和确定问题，即认识问题的性质和起因，群体据此提出满意地解决这些问题的标准。②寻找可供选择的解决办法，在此阶段群体成员提出各种可行的解决方案。③分析、比较，做出决策。通过群体成员讨论，比较和权衡各种方案的利弊，以得到满意的决策方案。

57、简述在决策时可以利用的三种道德标准。

在进行决策时，将涉及道德标准的选择，个体有三种可以利用的标准：①功利主义标准。所谓功利主义标准是指，方案的取舍将以经济效益最大化为标准。②标准。所谓标准，是指决策者的行为要符合国家法律对人的基本的自由和权利的规定。③公正标准。所谓公正标准，是指决策者要公正公平地执行规则，平等分配企业的效益和分摊损失。

58、何谓压力？

压力是一种动态情境，在这种情境中，个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、及要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。

59、如何理解压力的两重性？

压力具有两重性，即有积极的一面，也有消极的一面，但一般讨论的是其负面影响。举个例子，运动员或舞台演员们在“紧要关头”往往会有超常水平的发挥，如果他们不是利用压力的积极作用来抓住机会，发挥出他们相当或接近最大化的水平，他们就不可能创造出优异的成绩。

60、何谓压力缓和剂？

人们遇到压力时所表现的反应各不相同，有人能向压力挑战，百折不饶，克服困难；有人却一蹶不振，劲射崩溃。这种对压力的适应能力，即受到压力时避免行为失常的能力，叫做压力缓和剂。

61、简述冲突观念的变迁。

长期以来，对于组织中的冲突有着三种不同的观点。第一种观点认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调，我们称之为冲突的传统观点。由于这种观点认为冲突只能有害处，而没有好处，所有又称为“单一”观点。第二种观点为冲突的人际关系观点，即认为冲突是任何组织不可避免的必然产物，但它并不一定会导致不幸，而是可能称为有利于组织工作的积极动力。由于这种观点认为冲突是不可避免的，所以又被称为兼职者观点。第三种观点也是最为新型的观点，认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的。我们称之为冲突的相互作用观点。

62、简述冲突的层面。

冲突可以分为三个层面，即人际冲突、部门冲突和群体冲突。①人际冲突是指个人与个人之间的冲突，这是各种冲突的基础。②部门冲突是指在一个组织内部，不同部门之间或者部门内部的冲突，是群体冲突的一种特殊情况。③群体冲突包括群体之间的冲突和群体内部的冲突两种情况。群体之间的冲突，是指组织内不同群体之间的冲突，比如，工会与管理层之间的冲突；群体内部的冲突，是指在一个群体内部不同群体成员之间的冲突，比如，在管理层这样一个群体中，高层管理者与中层管理者之间的冲突就是群体内部的冲突。

63、简述冲突的类型。

以冲突对一个组织是否有利为标准，分为两种类型的冲突：功能正常的冲突和功能失调的冲突。

功能正常的冲突是指支持群体的目标、能够提高群体的工作效绩、具有建设性的冲突。也就是通常所讲的有益的冲突。

功能失调的冲突是指阻碍群体的工作绩效、具有破坏性的冲突。也就是通常所说的有害性冲突。

、简述冲突的过程。

可以把冲突过程划分为五个阶段：①潜在的对立或不一致。冲突过程的第一步是存在可能产生冲突的条件，即冲突的原因。②认知和个性化。认知到冲突时冲突存在的必要条件，只有发展到情感上的冲突时，即个性化的冲突时，冲突才真的变成现实。③行为意向。行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，是指从事某种特定行为的决策。④冲突行为。冲突行为是指冲突双方为实现各自的愿望所开展的活动和表现出的态度等。⑤冲突结果。冲突双方之间的行为必然带来冲突的最后结果，这些结果可能是功能正常的，即冲突提高了群体的工作效绩；也可能是功能失调的，即冲突降低了群体的工作效绩。

65、简述冲突发生后可能产生的行为意向。

可能有五种行为意向，他们是：①竞争。是指一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。②回避。指的是一个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。③协作。指的是冲突双方均希望满足两方利用，并寻求相互受益的结果。④迁就。是指一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上。⑤折中。也成为妥协，当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折中的结果。

66、何谓谈判？

谈判是指双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程，是解决意见分歧和处理冲突的重要措施。

67、何谓组织变革？

组织变革是指为适应企业外部环境及内部条件的变化而对企业的组织结构所进行的调整和改革。企业组织结构不是一成不变的，只有随着企业内外部条件的变化而相应地变革，企业才能顺利地成长和发展。企业组织结构的变革是企业发展战略中的关键性课题之一。

68、影响变革的环境原因可以概括为哪几个方面？

中国企业面临的外部环境已经发生和正在发生深刻的变化，环境的变化将带来组字的变革、这些变化的环境可以概括为政治环境、经济环境、社会文化环境和技术环境等方面。

69、简述变革的动机。

在外部环境的作用下，组织变革的直接动机来自以下几种力量：

（1）劳动力性质的变化。由于经济全球化的发展，劳动力将来自不同的国家，这些员工的文化出现了多元化。面对多元文化的劳动力，在组织管理上与单一文化的劳动力应当有所不同。因此，就必须进行相应的变革。由于新技术突飞猛进的发展，在员工总人数中专业人员的比重增大。专业人员多是有关技术领域的专家，对他们的管理与对普通员工的管理也应当有所不同，这同样要求对现行的组织进行变革。

（2）技术水平的不断提高。计算机和网络技术的应用，大大提高了工作效率，缩短了业务经营活动中的时间和空间的，使无纸化贸易成为现实。网络技术的应用将会彻底改变原有组织结构和人员分工模式。

（3）经济冲击。债券和股票价格的暴跌，将会导致上市公司的价值贬值，进而影响公司的资金来源和员工的士气，为了度过因债券和股票价格暴跌带来的危机，一些公司可能要对企业组织进行调整，尤其是可能要大量裁员。

（4）竞争的加剧。随着经济全球化和市场一体化的发展，全球经济将会愈演愈烈。为了应对来自全球的竞争，企业必将通过兼并与联合手段来壮大自身。如果这种思路符合实际，企业的组织机构将会向海外扩张。

70、何谓变革推动者？

组织内的变革需要一种催化剂。我们把起到催化剂作用的、并承担变革过程管理责任的人，称作变革推动者。

71、谈谈对变革中的创新的理解。

创新是在形成创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。所有的创新都包含着变革，但并不是所有的变革都涉及新的观点或带来显著的改进。

我们说变革是使事情发生变化的，而创新则是一种更具体的变革类型。“不创新，则灭亡”这句话日益成为现代管理者的一大呼声。在全球竞争的动态环境中，组织要成功地开展竞争，就必须创造出新的产品或服务、并采用最先进的技术。下载本文