作者：黄辉 胡政韬 李玲

来源：《会计之友》2017年第03期

        【摘 要】 为了强化管理层对企业的控制权，同时也为了给万科B股转H股保驾护航，万科的管理层开始了一项新的改革尝试——建立事业合伙人制度。该制度包括三个方面的安排，希望借此进行新的尝试和探索，为企业的长远发展积累经验。文章分析了万科实行事业合伙人制度的应用效果，以期为其他企业提供借鉴。

        【关键词】 万科； 事业合伙人制度； 控制权

        【中图分类号】 F271 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）03-0049-04

        一、研究背景及意义

        2013年1月，万科推出了B股转H股方案，对于万科来说，这是一件大事，成功则可以增加一个低成本的融资平台，有利于企业发展。

        2014年，受多重因素特别是股市大盘和国家对房地产市场的影响，万科的股价跌到了2010年以来的最低点。在外界看来，股价是管理团队无法完全控制的事情，但万科管理团队觉得这是团队的耻辱。一个有责任的管理团队需要向股东证明，即使在无法完全控制的股价问题上，团队和股东也是共同进退的，甚至团队需要比股东承担更大的风险。

        作为一家股权高度分散的公司，万科管理层也需时时面对外部夺权的威胁，股权的高度分散导致公司极易被举牌或被恶意收购。万科公司已经不止一次遇到野蛮人敲门的情况，管理层持股太少，在董事会席位不多，根本控制不了公司的未来。一旦“野蛮人”入侵，职业经理人都自身难保，更别说拯救公司的命运了[ 1 ]。

        基于以上考虑，万科在2014年推出了事业合伙人制度。

        在万科提出事业合伙人制度概念的伊始，就面临外界诸多质疑，如：制度改革仅仅是万科销售业绩不佳的障眼法，此举是为了稳定团队防止人才过度流失等。面对这些猜测，万科依然坚定地实施了自己的改革计划。本文以万科一年多的事业合伙人制度改革为基础，深入探讨改革的影响和效果，同时为其他想要尝试的企业提供有价值的参考。

        二、万科事业合伙人制度简介

        （一）事业合伙人制度的内容

        事业合伙人制度是职业经理人制度的升级版。万科作为最早引进职业经理人制度的企业之一，在业内具有一定的影响力和知名度，但即使是万科的职业经理人制度，也存在管理团队承担风险和失败后果不足的问题。所以在共创、共享的基础上，还需要共担，让管理团队与股东真正共同分担风险、承受失败的后果。也就是说，让企业的管理者变成比股东更劣后的收益分配人。

        万科的事业合伙人制度包括三个层面的制度安排：第一个层面是上面的核心骨干持股计划，即将管理层跟股东的利益绑在一起，从利益基础上变得一致；第二个层面是中间的“项目跟投制度”，项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目；第三个层面是执行层的“事件”合伙人[ 2 ]。

        由此可见，万科的“事业合伙人”非彼“合伙人”。作为房产领域第一个吃“螃蟹”的企业，万科也在一步一步摸索更有利于公司发展的特色制度。

        （二）事业合伙人制度的特征

        1.掌握自己的命运

        设计不同层级的合伙人制度，掌握公司的命运。从2013年开始，万科就按照“不同级别、不同比例”的原则，对万科各级雇员（包括高管层在内）的年终奖金进行了扣除留存，这笔钱在将近6个月后，被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。首批1 320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象，包括公司高级管理人员和中层管理人员，由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。相关人员在自愿原则下可以选择参与公司的事业合伙人持股计划。

        2.形成背靠背的信任

        一是架构扁平，管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音；二是整体的团队建设，区别于过去部门个人项目之间彼此竞争、相互扯皮、忽视整体效益的现象。

        3.做大事业

        每一个合伙人作为股东都可以表达自己的意见，大家都在为共同的目标而奋斗，形成背靠背的信任之后，才是真正发挥各自才能的时候。当管理层不再是高高在上的命令者，而是可以和员工共同分享的伙伴，互相尊重、互相信任时，员工也会因为信任为企业付出更多，工作效率自然得到提升。员工们的工作热情提高了，自然对企业有了更高的要求，也就能将企业做大做强。

        4.分享成就

        合伙人不仅仅是为企业发展贡献资金，还需共同承担风险。每一个合伙人都是比一般股东更劣后的股东，合伙人为企业利益贡献自己的智慧与汗水，经营成果转化为收益再回到合伙人身上。这种“利益共享、风险共担”的机制，将管理团队、员工与股东捆绑在一起，利益基础一致，同舟共济。

        （三）事业合伙人制度的广泛运用

        事业合伙人制度的广泛运用缘于其风险共担、共享成就的特征。经济环境总是让人捉摸不透，只有自己去不断适应来应对随时可能出现的危机。然而现今的很多大企业在建立之初，创始人的实力不足，只能引入他人的帮助来实现自己的事业。而他人的帮助，自然是需要回报的。不过，具备了资金和人才，成就事业也不是说就万无一失了。风险总是存在的，一旦发生，就得合伙人共同承担，这对创始人来说其实适当地减少了一些压力。

        除此之外，一些已经发展成熟的企业也热衷于合伙人制度，这是因为该制度解决了成熟企业发展过程中可能产生的员工积极性不足、外部风险抵御机制薄弱等问题。处于这个阶段的企业，大多要面临利润增长停滞的困扰。为了解决问题，就需要企业转型。合伙人制度就为这种战略转型提供了新思路。

        三、万科当前存在的问题

        （一）股权分布太分散

        万科2013年年报显示，作为万科第一大股东的华润股份有限公司，持股比例仅为14.7%，高管的管理层持股总数都不及万科最大的个人股东。所以就算管理层对公司运营和决策享有绝对话语权，但是其缺点还是暴露无遗：管理层持股太少，在董事会席位不多，根本控制不了公司的未来。尽管万科已经多年雄踞全国房地产企业第一，从业绩、对股东回报、企业文化等各方面来看都是一家优质企业，但其股价却仍处在低谷，控制权极易被其他有心之人掠夺，企业面临被拆分的危险，管理层的地位一样岌岌可危。万科的B股转H股的确可以为其开拓海外融资平台，但同时也将公司暴露在更大的资本市场上，潜在被收购的风险也大大增加。

        （二）万科股权激励状况效果不理想

        自上市以来，万科共进行过三次股权激励，但从效果看均不理想。第一次股权激励针对的是全员，且无相关业绩考核标准。2006年第二次股权激励，万科当时的计划是要求满足公司当年净利润增长率超过15%和公司全面摊薄的年净资产收益率超过12%的双重要求，并且每股收益增长率要超过10%。该方案为期三年，但结果只有2006年达到了预期，2007年夭折，2008年的激励计划因金融危机导致业绩未达标被迫终止。第三次，万科于2010年计划给予激励对象股票期权，为期四年。但万科也只有在2011年满足了三个行权期全面摊薄的净资产收益率依次不低于14%、14.5%和15%，相比基准年之后的第一、二、三年的净利润增长率依次不低于20%、45%和75%的指标。尽管销售业绩逐年攀升，在2014年甚至达到2 000亿元，但这都不足以完成股权激励。

        因此，随着经济环境的变化，基于股权激励的职业经理人制度只负责创造共赢，却不能与股东共担损失的弊端就暴露出来了。职业经理人制度已不再是万全之策，职业经理人制度与股东诉求出现了矛盾。有矛盾就需要调和，既然这种制度已不再适应企业发展，那改革就是必然。

        （三）战略转型面临困境

        由于未来和股票市场的双重不确定性，股东对原有的激励机制丧失信心，此时战略转型就显得极为重要与迫切。就万科来说，战略转型也存在困境。

        在组织体系和业务拓展层面，万科发展战略的优化调整使得万科原有的业务管理体系、组织流程体系、员工考核和能力体系等管理支撑体系同样面临着一个调整和适应的过程。在这个过程中，万科陷入同一时间段上的两难处境：一方面，新的战略模式的建立意味着原有的各种管理行为需要作出改变，重建新的企业文化，这需要企业管理者付出极大的努力来新建一个有效的激励机制来推动战略转型；另一方面，由于原有的激励机制已经改变，新的制度建立又需要时间，企业在这段时间内对管理者的激励就失去了依据，如何约束管理者、激励员工、提高工作效率也是问题所在。

        四、事业合伙人制度在万科的应用情况及效果

        万科“事业合伙人”机制的引入，就是为解决上述问题创造出的时间差。事实上，事业合伙人制度在建立管理的基本框架和机制之后为企业更深层次建立细化的员工激励机制争取了时间。基本框架约束着管理者的行为，那么管理者就可以全力专注于建立新的管理机制，包括为企业重新定位市场、业务模式的调整以及员工激励的流程职责、绩效目标、管理要求和行为标准体系等，同时也建立起与各种责任、指标、任务和行为对应的考核激励机制与规则。这些制度体系必须与企业战略目标相协调，有利于企业的可持续发展。

        （一）事业合伙人制度在股权控制方面的应用及效果

        2014年，万科发出公告，代表公司1 320名事业合伙人的“深圳盈安财务顾问”于5月28日通过深圳证券交易所证券交易系统购入公司A股股份35 839 231股，占公司总股本的0.33%。这意味着，从2013年开始默默筹划的万科“事业合伙人制度”终于正式启动。到2015年1月27日，合伙人共持有公司A股达4.48%，成为公司第二大股东，牢牢地把控制权抓在企业员工及管理者手中。合伙人购入万科A股如表1所示。

        从表1可以看出，随着A股的购入，万科股价呈明显上升势头，不得不说这为万科的转股计划提供了充分保障。万科推出事业合伙人制度也正是在B股即将转盘的时点上，一旦转股成功，对万科来说平台又升高了一级，迎来更加开放的国际化局面。而企业员工成为公司的大股东，极大振奋了公司员工的士气。事业合伙人制度的出现，为万科加了一道防护墙，增强了抵御外部风险的能力。当管理层也成为股东时，既能掌控公司的经营方向又能与股东利益共享，充分对公司、投资者和股东负责[ 3 ]。

        2014年对万科来说，最重大的事件就是公司B股成功在港交所上市。众所周知，相较国内的股票市场，市场更加资本化，也更贴近国际市场。万科的顺利转盘给万科带来的无疑是更广阔的市场空间。在这样的利益面前，转股是大势所趋。然而，这也是万科面临威胁的重要原因。

        万科现行下最大的缺点就是没有实际控制人。随着万科事业规模越来越大，直至坐上全国房企销售榜第一的冠军宝座，再到现在的上市，可以说前途无量，以后的发展空间只会更大限度地延伸。与这种美好前景不衬的是，就算带着千亿销售额的美丽光环，也不能掩盖万科市值不高的尴尬现实。在转股之前，有国内评估机构对万科的A股和B股进行估值后发现，两者的估值与历史值相比较都处在一个极低的水平。而根据万科提出的转股计划，公司将为股东提供现金选择权。但万科市值被低估，使得现金选择权无法发挥维护中小股东利益的作用，这就成为转股的一大障碍。

        更严重的是，股价如此之低的万科，公司高层持股比例依然偏低，陷入了被外来者入侵的危机之中。这种被动局面让公司的管理层渐渐不安起来，因为一旦危机爆发，公司面临着被收购，自己的职位更是难保。于是，万科的高层决定聚集公司员工的力量，逐渐拿回对企业的控制权。于是“盈安合伙”成立了，并且抢在转股之前成为公司的第二大股东[ 4 ]。

        合伙人的力量推动了万科股价升值，使得B股在的市值也全面提升，转股也得以顺利完成。这一进程带给万科最直接的好处就是资本结构的优化，在增速放缓的成熟期，也能保持一定的市场占有率。也正因事业合伙人制度，企业的控制权得到了保证，员工们得以安心工作，企业的长久发展才有了坚实的依靠[ 5 ]。

        （二）事业合伙人制度在项目跟投方面的应用及效果

        2014年4月1日起，万科所有新项目（除旧改及部分特殊项目外），要求部分员工跟随公司在项目中投资。尤其指出项目所在的一线公司管理层和该项目管理人员为项目必须跟投人员，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿选择是否参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。项目所在一线公司跟投人员也只能在未来18个月内额外受让此份额。

        万科还在集团范围内建立跟投项目通报平台，公司的所有员工都可以选择参与任何一个地方公司新的可跟投项目。大家一起跟投额度分成两个标准，按照公司内外员工划分，内外额度比例为2：1，最低投资标准为1万元。

        项目跟投制度在一定程度上激发了员工的积极性。在整个项目层面，让企业员工完全团结在一起。这种特殊的激励机制能深入人心，因为员工可以切身感受到来自公司的信任与鼓励，为企业创造利润也是给自己创造收益，员工积极性自然大大提高。

        事业合伙人制度将员工利益和股东利益紧密结合在一起，项目组各部门之间的目标也是难得一致。过去的业务模式都是公司下达任务，然后各部门按时按量做好自己部门的任务就算完事。事业合伙人改变了这种传统做法，让大家都参与其中，积极主动的献计献策，各个部门之间的配合变得主动起来，极大程度开发了员工的积极性和能动性。一个企业的发展，仅仅依靠管理者按部就班的发号施令是不够的，更需要员工的辛勤付出，每一个员工都致力于企业共同的目标，那企业就是活的，才能不断进步。

        （三）万科事业合伙人制度在扩展外部合伙人方面的应用及效果

        除了以上的内部事业合伙人，万科还计划开拓外部事业合伙人。如果把项目跟投再扩大化，让参与项目的合作方也加入到合伙人中来，那么大家的利益就捆绑在一起了。作为合伙人的总包商也会对项目的进度更加关注，将大大提高效率。倘若施工单位也成为事业合伙人，项目成员间可以相互监督，不仅加快了进度，而且保证了质量。资金链是房地产项目顺利建设的关键，倘若在计划买地时资金方面也引入合伙人制度，或许能减轻成本的压力。

        项目跟投不断扩大才是未来事业合伙人制度发展的趋势，打通项目各个环节，不断地壮大合伙人队伍，创建一个完整的产、供、销一体的房地产市场。

        尽管内部创业给出了条条框框的，出于对企业和员工负责的前提也无可厚非，但是该举措还是可以给企业员工带来更多的选择。在有如此大的企业平台支持下，自然很多有想法的年轻人想要尝试创业的滋味。哪怕是老员工也会有自立门户的打算。大树底下好乘凉，有企业做依靠，也就有了一定的保障。而企业为员工提供一些风险保障也是希望员工的创业项目能够为企业的发展提供外界支持，更是希望自己的员工能有更好的发挥才能的机会，不断地创造价值。

        由此可见，这一举措是互利共赢的。企业为员工创业提供保障，而员工的创业项目亦可以为企业提供外部支持。

        截至2015年底的数据，万科回款率创新高，营销费率大幅下降。万科管理层认为这是万科史上最好的一年，并指出根本原因是实行了事业合伙人制度。由此可见，万科的改革举措已初现成效。

        五、案例启示

        通过一年的事业合伙人在万科的运用情况可以看出，事业合伙人制度在控制公司股权和激励员工积极性方面都有很好的效果。

        在建立事业合伙人制度之前，万科推行的是职业经理人制度。在人人追求利益回报的今天，“职业经理人”模式缺乏责任担当的缺点让公司股东很“受伤”。大多数职业经理人都是只负责分享盈利而不能与股东共担风险，所以企业内部管理者与股东之间嫌隙暗生，开始互相不理解，这对企业的发展必定是不利的。万科推出事业合伙人制度目的就是要合伙人与企业共担风险、共享成就。如万科这样规模的大企业，公司高层都是处在“金字塔”顶端的，而事业合伙人制度谋求的是“人人平等”，它要求企业的管理扁平化，合伙人之间地位同等，既是股东，又是员工，大大提升了两者互相支持配合的协同。这些都是万科能够长期发挥短期绩效优势，创建健康管理团队的前提[ 6 ]。

        但是，在施行事业合伙人改制以后，也暴露了一些问题。万科这种没有实际控制人的公司，在公司发展势头节节攀升的时候，早就吸引了“露着獠牙的野蛮人”的关注。在2015年底，万科与“宝能系”爆发收购大战，收购方宝能投资旗下钜盛华和前海人寿，对万科的合计持股升至24.26%，为第一大股东；而此前的第一大股东及万科的盟友华润公司直接及间接持股为15.29%，即使加上万科在事业合伙人制度下持有的约4.48%股份，与宝能系也差距较大。

        由此可以看出，实行事业合伙人制度后的万科并不是高枕无忧了。虽然此举在一定程度上集中了股权即控制权，但是在面对资金实力异常雄厚的对手时，目前的事业合伙人制度还不足以完全抵抗外来者的野蛮入侵，依然面临着不小的风险。如何利用事业合伙人制度继续改善股权结构，依然是万科所要面临的挑战。

        同时，无论从销售金额还是市场占有率方面，2015年的万科都创造了行业纪录。但值得注意的是，万科的净利润率和结算毛利率已经连续多年下滑，事业合伙人制度似乎并没能有效解决这一问题。

        通过万科的案例可以看到，在自由市场经济的环境中，企业只有通过自身的努力不断提升内在，强化自己的力量，才是在未知市场中的生存之道。而立之年的万科，选择了改变。早年的人才战略为万科创造了很多辉煌，而现今的事业合伙人制度更是让员工的才能得到更充分的发挥。制度的变革不是一朝一夕，它还需要更多的时间去检验。但万科已经迈出了改革的步伐，相信在未来，还可以有更多辉煌[ 7 ]。

        万科今后还会迎来很多个十年，而每一个十年都将是一个进步。为了企业的可持续发展，也许仅仅建立一个事业合伙人制度是不够的，更重要的是企业有一种态度，一种创新、进步的态度。事业合伙人制度也不应该固定在一种框架内，它不是一家之言，而是摈弃固步自封，顺应市场的变化，按照企业的需求去建立、改变，从而更好地为企业管理服务。●

        【参考文献】

        [1] 刘君.万科探索管理层控股路径[N].新金融观察，2014-03-20.

        [2] 吴丹.万科事业合伙人：当模式成为“产品英雄”[J].21世纪商业评论，2015（1）：57.

        [3] 蒋劲劲.万科启动事业合伙人变革[N].南方日报，2015-04-03.

        [4] 杨慧君，杨建军.股权集中度、经理人激励与技术创新选择[J].科研管理，2015（4）：48-55.

        [5] 孙永生，陈维政.终极控制权对高管薪酬激励效应影响的实证分析[J].工业技术经济，2015（4）：20-26.

        [6] 叶檀.合伙人制度的狂欢[J].中国经济信息，2014（12）：19.

        [7] 沈立群.从职业经理人到事业合伙人[J].上海国资，2014（7）：15.下载本文