核心骨干员工管理办法 

　　骨干关键员工的去留对企业，尤其是以专业著称的美容院具有举足轻重的影响，如何有效管理关键员工是许多美容院迫切需要解决的问题。

　　盘点规划

　　管好关键员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，并对员工队伍的现实任职素质进行大盘点 。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。

　　业务战略决定美容院所需的人力资源，而明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点 ，比如美容院现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些或有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好的基础。

　　培 养

　　关键员工的培养重点在于后备队伍的培养。关键员工的梯队建设是保证关键员工队伍健康稳定发展的重要手段。要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员，有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。保 留

　　关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留心 ，创造良好和-谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢，是留心的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性，另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。

　　激 励

　　对关键员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。关键员工队伍的开发重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。关键员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。这里主要从两个方面入手：即关键员工的绩效管理和薪酬管理。

　　关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合，保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略以及战略目标的实现。

　　员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要资源和核心能力，有时甚至决定企业生死存亡，这种 唇亡齿寒的依存关系，决定了对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。

　　核心员工管理办法

　　第一章 总 则

　　第一条 人才队伍是公司最重要的资源，为培养一支素质优良、能力突出、充满创新活力和凝聚力的核心员工队伍，以增强公司核心竞争力，担当起公司发展的重任，保证公司目标的有效达成。按照公司发展策略的`要求，制订本办法。

　　第二条 核心员工管理，须坚持以下原则：

　　（一）公司和部门最高领导直接管理原则；

　　（二）评价标准公开原则；

　　（三）员工个人职业发展和公司业务共同成长原则；

　　（四）注重发展潜力、重视培养提高原则；

　　（五）储用结合、动态原则；

　　第二章 核心员工队伍组成

　　第三条 核心员工是公司中学习、创新能力强，并掌握公司经营、管理、技术、业务等核心技能和资源，对公司发展具有重要价值和重大影响的精英团队。

　　第四条 核心队伍由公司经营管理人员、技术业务骨干、后备人员组成，其中：

　　（一）经营管理人员是指公司经营层领导和部门领导及职能管理部门核心岗位人员。

　　（二）技术业务骨干是指在公司核心业务中的技术、业务岗位上，具有较大价值，能力和表现突出的重要专业人才。

　　（三）后备人员是指遵照公司发展策略和人才成长规律，为岗位和核心技术业务岗位培养和储备的后备核心人才团队。

　　第五条 核心业务的界定：根据产品和业务对公司发展的重要性和贡献度确定，随着公司业务策略调整则相应调整。

　　第六条 技术业务骨干的设置（如层次、名额等），按照“充分体现个人对产品和业务发展的价值”确定。

　　第七条 为加强对核心员工的关怀和管理，将核心员工分类管理，共分为三类：公司级核心员工、二级部门核心员工、三级部门核心员工。

　　（一）公司级核心员工（高级）: 包括指公司经营层领导和二级部门领导以及公司级核心业务的核心骨干，即公司重点项目、重点产品和业务的带头人,由公司领导、二级领导负责员工的关怀和管理。

　　（二）二级部门核心员工（中级）:二级部门重点业务和核心岗位的核心员工，由二级部门领导、员工直接上级和人力资源部负责其员工的关怀和管理。

　　（三）三级部门核心员工（初级）：三级部门重点业务和核心岗位的核心员工，由员工直接上级和人力资源部负责其员工的关怀和管理。

　　《核心员工分类界定表》

　　等级

　　类别 初级 中级 高级 备注

　　管理类 三级部门骨干 二级部门骨干 公司领导 包括:公司领导/财务/人力/综合

　　技术类 项目执行层骨干 产品/项目规划层/执行层 产品/项目评估/审核层 包括:管理/技术开发/技术维护/技术制作

　　业务类 业务类执行层骨干 业务类规划层/执行层 业务类管理/审核层 包括:营销、客服、市场。

　　后勤类 无 执行层 规划/决策层 包括：综合管理

　　权限责任 拟定权/办理权/执行权/操作权/改进权/建议权/报告权 拟定权/监督权/检查权/设计权/处理权/改进权/报告权 审批权/决定权/修正权 相应的权限应负相应的职责

　　第三章 评价标准

　　第 基本条件：

　　（一）有较强的责任感和敬业精神，表现出较强的学习和创新能力。

　　（二）有较高的专业素养和丰富的工作经验，具备勤恳、务实、严谨、求真的工作作风。

　　（三）有较强的执行力和带团队的能力。

　　（四）表现优秀，业绩明显，潜力较大。

　　第九条 技术业务骨干及其后备人员人选条件：

　　（一）在公司核心业务的岗位中工作。

　　（二）有扎实的专业理论基础和丰富的专业技术工作经验。

　　（三）有管理重大项目或同时管理多个项目的能力，在团队中具有一定的专业威信，并在实际工作中发挥带头人的作用。

　　第十条 经营管理岗及后备人员人选范围：

　　（一）经营管理领导后备人选,一般应是同级的副职领导、同级助理和下一级部门的正职领导。同级、同职的岗位可互为后备人员。

　　（二）经营管理岗后备人选,为职能管理部门核心岗位人员。

　　第四章 选 拔

　　第十一条 核心员工的选拔由公司统一组织实施，具体程序如下：

　　（一）人力资源部建立评估标准，确定具体的工作原则和工作安排。

　　（二）各部门根据部门经营目标和业务重点，初步确定部门核心岗位和预选人员名单。

　　（三）人力资源部负责建立岗位价值评估方案，组织对初选核心岗位进行量化评估，评估办法，见附件：《核心岗位价值评估》。

　　（四）人力资源部负责建立岗位能力素质模型，组织部门对后备人选能力素质进行评估。评估办法，见附件：《核心岗位能力素质评估方案》。

　　（五）公司领导班子根据人力资源管理部门的评估结论和建议，审批确定核心员工名单。

　　第十二条 部门对拟当选人员的初步确定要按照“德、能、勤、绩”四个方面进行，要在全面评估能力素质、工作实绩和发展潜力基础上，要以“品行正、能力强、潜力大”为标准严把核心队伍入口关。

　　第十三条 对后备人选的评议，内容包括“职业发展建议”和“能力素质”两个方面。评议应以“推荐任职层次”的岗位要求为标准。评议项目主要有：

　　（一）职业发展建议：职业发展方向、推荐换岗和任职层次；

　　（二）素质能力：职业素养、敬业精神、个性特质（不评分）、身体素质、管理能力、技术业务水平等。

　　第六章 员工关怀

　　第十四条 建立核心员工关怀责任制，按照核心员工类别，对核心员工进行一对一的关怀和培养，并将关怀责任落实到公司各级领导、党组织、工会和人力资源部。

　　第十五条 制订核心员工谈话制，员工关怀责任人结合员工年度和季度绩效结果，每季度开展核心人员谈话活动，及时听取意见，了解情况，掌握动向，提出要求。

　　第十六条 建立核心员工信息库，对核心员工的工作，学习，生活状况，家庭状况等给予全方位的关注和关怀。制订阶段的专项关怀计划，并定期评估核心员工关怀计划执行情况。

　　第十七条 尊重员工个人发展方向，推动公司内部人才的流动。积极参加公司内部的人员流动和岗位竞聘，并通过岗位轮调，更好的促进核心员工能力的提升和个人价值的实现。

　　第十 制订核心员工薪酬福利计划

　　（一）保持薪酬的竞争力：核心员工薪酬定位，遵照内部领先性原则，以“激励头鸟”为基本理念，为核心员工提供具有竞争力的薪酬水平；

　　（二）差异化的福利组合计划，为不同类别的核心员工设计差异化的福利组合计划，如：额外带薪假期计划、旅游计划，额外住房公积金计划，额外保险计划，健身会员计划等。

　　第十九条 核心员工管理归口

　　为规范对公司核心员工的管理，公司成立核心员工管理委员会，委员会由公司领导、部门二级正副经理和人力资源部成员组成。委员会下设办公室（设在人力资源部），人力资源部副经理兼任核心员工管理委员会办公室主任。统一对公司核心员工进行管理，每季度对核心员工问题做专项情况报告。下载本文