苏宁电器是中国3C（家电 、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。是全国的家电行业的领先者，苏宁电器公司自从成立开始发展迅速，并在此中间取得了伟大的成就。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值达到508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国300多个城市，并进入中国和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。苏宁电器取得如此大的成就是有着它的优势的，其中最重要的是苏宁电器会随着经济社会的发展而适时的改变着它的企业战略。苏宁所制定的战略都是根据企业的发展与需要，是领先的最新的战略，有了这些战略的支撑，才有了苏宁现在的发展规模。

随着苏宁的发展，现有规模的壮大，以前的企业战略和目标都不太适合企业的发展了，这就需要制定一个新的战略和目标。从企业的背景、使命；外部环境的变化以及内部环境的变化；行业结构的分析；企业竞争对手的分析上面，我们可以看出苏宁现处的位置与状况，以及苏宁先应制定的战略与目标是什么？怎样去制定以及制定的理由是什么？下面就是苏宁的战略与目标的制定与分析。

从企业的发展历程来看，苏宁的战略发展目标可以分为长期的与短期的。长期的目标：是把整个供应链、产业链全方位整合起来，把苏宁打造成一个不仅仅是B2C还有B2B的电子商务的平台，使苏宁无论是在现实中还是在网络中都占据着一定的地位，使苏宁在电子商务方面拥有一个广大的空间。这样苏宁无论是否有店面都可以把产品推销出去，不会局限在一个固定的地方，全国乃至全世界都可以了解我们的品牌并且买我们的产品。

短期的目标：是未来5年内把苏宁打造成一个智慧企业，即苏宁将成为一家国际化的高科技企业。苏宁信息化未来发展战略分为两个方面，一是打造国际化的竞争能力，二是根据企业的特征转型。信息化是一门技术，也是一门管理的方法，更是企业内在核心经验应用的一个方面，信息化最终目的就是为企业管理进行服务。而苏宁的信息化体现在三方面：一是在前端打造智能的购物渠道，二是企业内部建立智能的管理系统，三是在消费者家居生活过程中提供智能的服务。

苏宁电器从初建到现在完成了从单店走向全国连锁的战略性突破，成功进行了中国家电连锁的首次IPO，初步构建了全国性的网络布局，快速推进了企业信息系统和物流基地的改造，成为中国零售业中的领导企业。苏宁未来的战略目标已经制定，现在实现苏宁的战略目标就要有相应的战略，针对苏宁现实情况以及经济的发展情况，我对苏宁制定的战略为企业发展战略（蓝海战略）、联盟战略、电子商务发展战略的相互结合，以便从苏宁的各方面进行实施，对苏宁进行全方位的战略实施。下面是对苏宁的战略的介绍和分析

企业发展战略：

企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼于企业发展。企业发展战略不仅具有发展性这个本质特征，而且还具有企业战略的一般特征。企业战略的一般特征有四个：第一个是整体性。整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性问题。第二个是长期性。长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。第三个是基本性。基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。第四个是计谋性。计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。企业的发展战略的五个特征缺一不可，否则就不是完整的企业发展战略了，也就不能全方位的到位了。

由于企业发展战略是企业各种战略的总战略，所以，企业发展战略的整体性更加突出。所以苏宁无论如何发展，它所要制定的战略中必定要有企业发展战略，因为它是企业要发展的根本，是制定其它战略的依据。用企业发展战略指导其它企业战略，用其它企业战略落实企业发展战略，这是先进企业的成功之道。而在企业发展战略中所主导的战略中，我针对苏宁现在情况觉得蓝海战略对于苏宁电器的销售有很大的影响。我从以下几方面对蓝海战略进行阐述：

问题：由于发展战略是一个长期的过程，因此在实行过程中，可能没有清晰的发展战略，战略的随意性比较大，会缺乏科学的决策机制，另外公司成员可能会对公司未来发展方向没有达成共识，内部可能存在较大分歧。

解决方案：第一：针对战略的制定，要详细分析公司的内部、外部环境，以及公司的背景。第二：针对公司的情况，请战略专家对公司所拟战略进行分析，已确定战略的可行性有多高，并对战略进行修改，以确定完善。第三：公司的领导层必须对公司的战略进行详细的解说，以便员工能得到更好的理解，减少内部的矛盾。

联盟战略

是指两个或两个以上的企业，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。企业是否建立联盟战略，要看的是联盟战略是否会给企业带来的好处大于企业为此支付的成本。联盟战略会给企业带来一系列的好处，如：增强自身规模；扩大市场份额和市场占有率； 是企业迅速获取新的技术；帮助企业尽快进入国外市场；降低企业风险。苏宁在中国家电市场上占据一定的份额，随着家电市场的发展，越来越多的家电企业进入这一行业，与苏宁相互竞争。随着竞争的越来越激烈，苏宁需要启动强强联合的策略与战略，而联盟战略则是首选。苏宁在制定战略的时候，采用的联盟战略，它与海尔、IBM相互联合，下面是苏宁的联盟战略：

海尔苏宁共举ECR 推动家电供应链创新

　随着观念和技术的不断进步，苏宁电器上市三年来斥巨资打造的信息化平台开始在供应链整合中起着越来越重要的作用。苏宁与主要家电供应商实施大规模B2B对接后，近日苏宁又与其销量最大的合作品牌——海尔开创了全新的ECR(高效消费者响应)合作模式。ECR是现代供应链管理的一种全新模式，是一种在分销系统中，为降低与消除销售渠道与制造商体系中不必要的成本和费用，为消费者带来更大利益而进行密切合作的一种供应链管理策略。ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的体系，使零售与制造以业务伙伴方式合作，提高整个供应链的效率，以达到降低整个供应链体系运做成本、库存储备，同时为客户提供更好的服务。

ECR战略涉及的有效商店空间管理、有效商品补充、有效促销和有效新产品导入4个核心领域，主要目标则包括以低成本向消费者提供高价值的服务、从传统的赢输型交易关系向双赢型交易关系转化、利用准确适时的信息支持有效的市场、生产以及物流决策、产生最大商品附加值，确保消费者可以及时获得所需要的商品等内容。苏宁与海尔这次所做的ECR战略是整个家电行业产业链所要做的但还没做的重大决定与行动。所以此次双方开始的ECR合作模式必将成为中国家电供应链合作新的风向标。

苏宁与IBM打造的：智慧型企业

据资料显示：2006年上线的SAP/ERP系统为苏宁创造了零售业实施规模最大、实施周期最短的两项记录。2007年双方正式推出了长远独家战略合作的“蓝深计划”。目前，IBM正帮助苏宁计划于明年通过CMMI认证，这意味着苏宁的内部IT管理能力将会达到一个较高的专业公司的层次，有助于苏宁信息化向纵深的领域发展。IBM表示，苏宁是其在中国市场最重要的合作伙伴之一，也是零售行业最紧密的战略合作伙伴，苏宁的成功，印证了IBM在年初向业界揭示的新经济中“智慧的企业”的制胜之道。第一，企业要专注核心价值。第二，要勇于开拓新机遇。第三，要快速执行。

在IBM那一方表示，IBM愿意发挥自己各方面的资源、优势与苏宁一起共同研究创新中国零售业的战略、经营、管理的模式和体系。双方提出了未来5年的合作目标，就是将苏宁电器打造成为“智慧的企业”。具体体现为苏宁的信息化的变化和发展。

苏宁信息化发展经历了3个阶段，无论是90年代中后期的起步阶段，还是2000年之后的ERP，包括从2006年之后ERP升级之后的系统优化过程，这些重要阶段信息化的重点还是围绕着企业的管理、流程开展的。

一方面是打造苏宁适应全球竞争，差异化的优势。另一方面，也不仅仅是打造内部的竞争能力，支持内部管理的问题，而是从零售业的特点来讲，不管是大量的和消费者接触的店面、服务、BtoC，加之大量的供应商;以及在管理特点上，海量的数据：内部的经营管理数据、客户数据、供应链数据等，这些特点决定了信息化在零售行业发展中是非常重要的。

苏宁的联盟战略不仅使苏宁自己获得大的发展空间，提升了苏宁的客服服务和信息化的发展，也使海尔和IBM公司获得较大的利益。苏宁的未来五年的智慧企业是针对IBM的信息化的快捷进行的。

问题：联盟战略有许多的好处，但有利就有弊，联盟战略会使苏宁与海尔、IBM之间的合作难度加大；双方的利益难以均衡；并且苏宁与海尔、IBM合作运用的技术会导致技术的泛滥，技术即信息化、供应链则不再是独一无二的；结盟内部成员之间留有的矛盾。

解决方案：第一：事先先拟定好协议，分清楚该得的利益与应负的责任。第二：保留自己企业的核心技术，凡是留好后路。第三：谨慎选择结盟的对象，没有互补资源的企业则不应该选择，另外结盟双方必须真诚。第四：加强成员之间的合作，协调内部成员之间的能力，减少矛盾的分化的风险。第五：要正确认识联盟的建立与解体，并制定好联盟战略的变化的策略。

电子商务发展战略

电子商务带来服务融合机会，给苏宁未来的发展带来了挑战，也带来了无尽的想象空间。由于苏宁在全国各地区都有自己的分号店，苏宁正在为了以后的发展进行大张旗鼓的变化，并且在2010年底，苏宁电器正处在前所未有的巅峰时期——截至2010年3季度，营业收入达到543.02亿元人民币，同比增长30,61%，营业利润37.5亿元，增长41.83%，基本上已经追平了2009年全年的业绩(2009年营收583亿元、营业利润38.8亿元)。这些变化使苏宁需要一个好的战略，以便能够得到更好的发展机会，以及获得快捷的信息。而电子商务发展战略正符合这一形势的变化。

在苏宁在战略目标已经基本达成后，已经开始着手进行一些创新的战略尝试。苏宁电器尝试以商品为核心，结合自身在渠道和后台的优势，实施采购创新，重新构建供零关系——例如独家承销伊莱克斯洗衣机、推出第一个自有品牌松桥(MAZUBA)电器，成为三星音乐手机M2710C 的全国总代理商，深化与惠而浦的OEM合作等。

2009年8月18日，苏宁电器网上商城正式更名为“苏宁易购”，释放出这个实体连锁巨头进军电子商务领域的积极而强烈的信号。接近2010年底，苏宁易购频频推出促销、秒杀等活动，一度日销售额过亿元，发力之势一目了然。这些是苏宁电子商务执行的良好信号，是促使苏宁进一步施行电子商务战略的依据。苏宁实行的战略最终是要把产品提供给消费者，还要提供配送安装等服务，所以还是建立后台和店面服务能力。在实行电子商务的阶段，苏宁有许多的优势，因为它的供应链是完整便捷的。苏宁的优势是：比如说苏宁的后台、服务和产品，有庞大采购的规模，这些都是苏宁先天具备的。而电子商务只是增加了一些人力资源的投入而已。

苏宁的电子商务战略重点就非常清晰，即物流基地的建设以及货品的自主采购经营，所以苏宁在各大城市中心密集商业圈中建立综合的商业和3C体验店，建立这些店的原因是第一，我们知道店面的资源是稀缺的;第二，店面扩张需要标准，要建立符合我们未来发展标准规模的店面结构;第三、基于成本的问题，店面的成本将会持续提高。我们在城市核心商圈的布局，5年之内竞争对手很难超越。人家讲战略决定未来，我想格局也是决定未来的问题”。自建店的核心商圈位置、规模和气势，不仅仅可以带来真金白银的销售收入，对于电子商务的展示作用和品牌作用，也远要比在电视花重金打广告来得实在和长效得多，毕竟在黄金地段的人流谁都很难忽视一个巨大旗舰店的存在。

电子商务平台，旗舰店，后台和前台一条龙的建立使苏宁电子商务发展战略得到很好的实行。使苏宁的直接成本减少，送货渠道得以更加畅通，与消费者建立更好的关系，使苏宁的服务得到进一步的提升等。这是苏宁为了未来信息高速发展所做的准备，以便在未来不会被市场淘汰，这是苏宁的预见能力的提升，有利于苏宁未来的发展壮大。

问题：推广渠道是什么；如何来吸引买家的注意；后台的建立与实行；人力资源的短缺。

解决方案：第一：公司先要看自己的产品适合什么样的推广方式。苏宁是家电产品，需要的是展会推广方式，能让消费者亲眼看到产品的模型和效果。第二：选择一个经营的越早，越久远，积累的口碑越好的平台，如阿里巴巴等交易数量的的平台，苏宁需要把自己的产品放置到这些平台上，以便更多的消费者了解并购买。第三：苏宁需要建立一个强硬的后台，可以建立旗舰店。第四：招聘熟知销售知识与电子商务知识的人员，或者培训公司内部成员的销售知识或电子商务知识。第五：规划好电子商务的程序，是买家买卖更加方便。第六：建立后台服务，即消费者反馈、投诉；公司解决方案等销售后服务。

苏宁电器作为国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一。在确定自己发展的战略规划以后，必须为自己的战略规划和目标确定自己的价值能力，以便作为苏宁的核心能力。苏宁的后台的运营能力、供应商的关系、人才问题以及信息链的建立都可以作为苏宁独一无二的核心价值和能力。后台、供应商、营运、销售一条龙的建立，从一条龙的各方面制定战略，即从总体上来说的——企业发展战略（蓝海战略）；从竞争对手上来说——联盟战略；从信息化来说——电子商务发展战略。这些战略的制定和实施会使苏宁在未来几年的发展中得以有一个独特而有效的优势。苏宁进入家电行业比较早，在中国是最早进入的，苏宁有自己的文化和优势，同时苏宁也要有自己的带头作用，在中国家电市场上树立自己的新风，并且苏宁也要时刻创新，时刻警惕，时刻变化，以便可以在未来的家电市场上永远树立自己的旗帜，屹立不倒。下载本文