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《06年度上半年作品珍藏版摘录》

扬帆2008

yangfanemkt@hotmail.com 

ltq2008@sina.com

              2006.6.30

一个以家电为生命的普通营销人

2006年，这上半年？

   2006年，这半年，的确是多年来第一次感受到无比压力的半年，从来没有一次象这半年这样的如此辛苦与操劳，我所供职的企业和我，都随着空调行业冬天的到来而感到寒冷，仿佛跌入深渊。

   这半年来，我和我身边的人，一直在寻找走出深渊的路，于是就有了无数次的争吵，无数次的彻夜不眠，无数次的拉锯式谈判――――，然而，我发现，我们所做的种种努力，面对这残酷无情的市场环境，都表现很乏力，这让我感到很无奈，更倍感孤独。

   为了企业的崛起，为了走出行业的冬天，我愿意面对这种无期的挑战，6年前，我亲身体验了彩电业的冬天，而6年后的今天，再次面对空调业的冬天，6年，是多么漫长的日子，然而感觉就在一瞬间，刚走出一个冬天，又走进另一个冬天。

   这6年来，无时无刻不在自勉，无时无刻不在思考，家电营销人，该如何面对着行业的剧变？该如何在这样的环境下，更好的走好脚下的路？

  当面对无端的困惑时候，我也会一个人来到静静的德胜河边，那是穿越珠江三角洲胸膛的河流之一，望着那悠悠荡荡的河水，随风而和的芦苇，还有来来往往的渔船，我就容易陷入深度的思考中，千年以前，孔子曾沉吟“子在川上曰：逝者如斯夫”，几千年之后的今天，我在思考什么呢？企业的命运，个人的命运，还有这方孤独的土地？

   然而，我想，这路还要坚定的走下去，即便一个脚印，一个脚印，也要走下去。

   有一天下午，突然停电了，终于有点时间，把这半年来，断断续续的文章整理出来，送给大家，希望能与大家一起努力，一起走好明天的路。

                                                               扬帆

                                                  2006年7月12日

与美的方总对话：空调业的冬天

扬帆

日前美的制冷家电集团总裁方洪波年后首次高调发表了目前对空调行业的一些看法，其中一些代表性观点的确具有很高的战略意义，下面我们摘取其中的部分精彩内容，对其进行深入的探讨分析，希望藉此业界共看2006年空调业走势。

观点一：空调企业没几个赚钱

分析：从目前空调专业公司公开年报来看，除了行业内格力、美的境况相对要好一些外，的确其他品牌利润都差强人意，当然部分企业因为没有上市看不到一些财务数据，但估计相对来说比起前几年也会大大缩水。其实，近三年以来，构成对空调企业最大的威胁主要来自两个大方面，一个是原材料价格升高到历史的最高水平，并且是连续攀高，造成直接制造成本上升很快，另外一个就是市场营销费用的急速拉高，这里面相对来说主要集中在渠道费用与维护费用，主要原因归结为目前渠道市场不规范与市场销售低迷导致，因此在这两个拉高的因素下导致中间利润的大大减少，再加上高价格带来的销售规模下滑，因此，企业利润下降也在情理之中了。

观点二：行业拐点将出现

分析：空调业从2005年开始就进入了第二次行业大调整时期，所表现出来的具体特征就是市场份额进一步向优势实力品牌靠拢，原先一些表现很活跃的品牌表现乏力销售出现下滑，从整个环境看目前空调业进入全面调整阶段，就像一场马拉松比赛，现在比的综合实力，比核心技术，比优势产品，比反映速度，比企业实力，比运营质量。整个行业面临的环境也日趋恶化，原材料大幅度涨价，市场整体销售出现低迷，营销成本也大幅上升，企业经营压力空前加大，综合来看，2006年将是行业洗牌的关键一年，预计经过今年后，目前的品牌格局必然发生重大变局。

观点三：只剩五六个品牌空调业才会景气

分析：空调业目前正处在竞争剩余到合作剩余的关键几年，由集体繁荣到寡头垄断的格局，已经在2005制冷年度结束后就已经初现端倪，因此相信空调品牌格局必然会逐渐减少趋势。

观点四：自建渠道之路行不通

分析：自建渠道从根本意义上来说，应该定义为企业直接经营的渠道，但目前市场来看，真正符合这种意义的模式在空调业尚不存在，即便是最为相近的专卖店，也仅是某代理商的独家代理，行业内专卖店网络最为发达的当数格力，其他品牌也有类似的专卖店模式，只是局限在某些区域，并没有形成大气候。从方的表述中，其自建渠道多言之“去年的4S店”。“自建渠道之路行不通”这个观点估计基于两点，一个是未来家电渠道格局必定向大连锁靠拢，这在国外成熟市场已成事实，另外一个是多渠道模式之间的矛盾在长远发展战略下逐渐暴露，解决多渠道模式最核心的一点就是产品的差异化，虽然每个品牌的产品线足够支撑几个系统，但由于自身产品本身存在一定的替代因素，实际上做到每个渠道都能上规模，难度非常大，并且每个企业支持产品的运作资源都是有限的。因此，在目前的渠道格局下，主抓主销渠道控制大局，然后区域内做灵活变动，才是比较实际的渠道策略。

观点五：去年美的预测空调的盈亏平衡点在450万台左右，但是坦白说，国内没赚钱，甚至算细账还可能亏损。

分析五：其实每个企业的盈亏点都是存在差异的，这主要涉及到企业的固定成本，因为企业的销售量与固定成本并没有联系，但固定成本越高，企业的盈亏平衡点离原点就越远，边际成本随之同步拉高，那么需要的这个销售规模就越大，才能抵消掉固定成本。因此，由于每个企业的固定成本差异，这个盈亏点也会出现比较大的差异。从这个角度上说，未来能生存下来的企业，不一定是规模最大的企业，但一定是财务最健康的企业，它的单台利润不一定是最高的，但资金周转率一定要高过行业水平，

观点六：未来我们不能再靠规模增长来获得利润，新的利润来源将来自于产品结构调整、成本优化、效率提升。” 

分析：这实际上达到规模之后的必然导向，也就是向着效率利润发展，确切的说应该是效用利润；我们曾经讨论过，目前对规模化企业最大的一个威胁来自沉淀资金，也可以理解为沉淀规模，一旦发生资金沉淀，必然对严重依靠资金运作的空调来说，威胁是致命的，此前我们看到长虹、奥克斯都停止了对压缩机项目的投资，道理也在于此，用经济学交易费用来解释，那就是如果投资后自产自用比目前直接从外部采购的交易费用要高的多，因此企业所有的利润都必须要向着效用利润转向。

“新的利润来源将来自于产品结构调整、成本优化、效率提升”，这是目前各个企业都在奋战的目标，产品向高端走，多销售高利润的型号，美的06年的Q3系列就是典型的高利润机型，成本优化是多方面，主要是加强产销存的动态管理，实现生产成本与沉淀成本的降低，再通过加强内部流程整合，提高管理效率，能以最快的速度提高效率，这些努力的目标无非就是两个目标，提高销售利润率与资金周转率，从而提高资本利润率，达到企业不断提高盈利的终极目的。

探询2006空调新品高定价背后的秘密

目前各大品牌06年度的新品已经陆续上市，在发现功能增强、外观变靓的同时，其价格也让大家大吃一惊，其价格的确已经较往年增幅甚大，例如：26机器，往年主流价格在1600元左右，而今年部分品牌的新品即便最低也是2300元，最高的则到了近于2800左右，那么为什么2006年空调新品会出现如此之高的“天价”呢，让我们一起来探询“天价空调”背后的秘密吧！

首先，我们从资本利润率的角度来分析一下，大家都知道，资本利润率是衡量企业经营效益的一个重要参数，如果资本利润率较高，说明企业经营是比较良性，反之，则说明企业经营效益一般或是很差，那么资本利润率是怎么来的呢？

   资本利润率＝利润额/投入资本额

             ＝利润额/销售收入*销售收入/投入资本额

             ＝销售利润率*资金周转率

下面我们先来看下面这个李德图：

 资金周转率    A       B  Ⅱ        

Ⅰ

Ⅲ C

Ⅳ D

                                              销售利润率

   上图利用直观的坐标图描述了资金周转率与销售利润率之间的关系，之间那条曲线就是资本利润率。从上图中我们取了四个不同区域的点，这四个点代表不同的产品，下面我们进一步分析这四种类型的产品自身销售利润率与资金周转率之间的关系：

   A种产品：资金周转率很高，但销售利润率很低，很容易形成亏损，多见于特价机或是工程机。

B种产品：资金周转率比较高，但销售利润偏低，多见于主销系列的低端型号。

C种产品：资金周转率偏低，但销售利润率却很高，多见于新品。

D种产品：尽管销售利润率很高，但资金周转率很低，容易形成资金占用，多见于库存。

实际上总的资本利润率，可以分解为四种不同类型产品的资本利润率的函数，那么经过上述对四类产品的分析，我们就可以得出应该将D类产品库存降低到最小，同时控制A类产品数量，应该把重点放在B类产品与C类产品上，这样既可以提升资金周转率又能较大空间的提升销售利润率。

实践告诉我们，销售利润率与资金周转率是成反比关系，也就是说，如果提高销售利润率，那么它销售速度就会变慢，资金周转率就会降低，因为新品上市之初的销售并不会上量，那么它的资金周转率就相对很低，这时为了维持保证比较高的资本利润率，就应该提高销售利润率，这是资本利润率角度分析，新品定价高，自然有它财务上的道理；同时，考虑到后期市场操作以及市场运作需要，新品定价也趋高，同时它又遵循市场运作规律。

我们大家都知道，企业的定价不是盲目乱定的，而是考虑了诸多因素而指定的，下面我们利用供求法则来进一步探讨这个新品价格影响因素有哪些，首先市场需求角度分析：

①从市场逆向法则

首先建立需求函数：Qd=f(P;P1;I;E,----),根据经济学观点，当价格上涨时，需求会降低，反之，则会升高；相关产品价格升高时，需求增加，反之，需求降低；消费者收入增加，需求增加，反之，降低；当消费者乐于购买时，需求增加，反之，需求降低，等等。P价格因素属于运动参数,而P1,I,E等属于位移参数。下面我们来看行业需求曲线：（假定位移参数不动）

  P

      P1           A

      P2           B

           Q1  Q2 Q3     Q4

                                          Q

  上面画出了两种产品A与B,假定产品价格从P1降落到P2时，A产品的销售下降了Q4-Q3,B产品的销售下降了Q2-Q1，从图上我们很清晰的看到，前者的差是明显大于后者的差，这说明当价格发生同样的落差时候，A的影响要大于B。我们用这个来说明什么呢？新品在推广初期，如B曲线，即便价格落差很大，对销售的影响也不大，这说明市场此时对产品的价格敏感度并不高，但如果经过我们加大了促销力度，顾客购买欲望增强，市场形成后，那么同样的价格落差会带来很大的销售，这就是为什么某些品牌淡季价格定位很高，而随着旺季到来，而逐渐回落的秘密所在。

  从需求方向分析，消费者对空调用电、功能配置关注度提升，并且注意外观了，那么既然消费者愿意为好的产品付出相对高的购买成本，那么空调新品的定价必然也是走高，不走低，尽管销售会受到一定的影响，但各大空调品牌定价依然很高。

②从工厂正向法则

首先，建立供给函数，Qs=f(P;P1;C;E,----),根据经济学观点，当价格上升时，供给增强，反之，减弱；当替代品价格上升，供给增强，反之，减弱；当成本上升，供给减弱，反之，增强；当生产欲望判断增强，供给增强，等等。下面我们看行业供给曲线：（假定位移参数不动）

P

 Q

不难理解，当价格拉高后，企业考虑到利润的上升，供给会增大；同时，企业考虑到空调市场依然会保持持续增长，那么它的产品供给必然会增强。

接下来，我们看一下新品定价的流程，

一般来说，目前空调行业所谓的新品，本质上来说，新品改进主要体现在三个方面，材料的改进，核心部件压缩机与控制电机、线路板改进，产品外观的改进，因为本文不具体到某个产品，所以略去新品设计方案；假定新品设计方案已经完成，接下来就是成本核算，这里的成本主要包括材料成本与生产成本两大块，假如改产品预算销售M套，那么它的成本定价应该为：

    PC=(C材料＋C生产)/M(假定M套的成本来核算)

因为公司要考虑到盈利、管理费用、税金、其他费用等，因此集团需要对产品进行上浮一定的幅度，来保证盈利空间，那么集团定价之后的集团定价为：

P集团＝PC×（1＋A）

这是按照M套的生产与销售来核算集团的盈利、管理费用、税金以及其他费用的，因此，上面的这个A就存在一个盈亏率B,假如AB，公司存在一定的盈利空间。但是，在这里，我们设定了几个因素，PC固定不变，M套全部销售，保持零库存，公司没有遇到特别大的风险影响，例如：暴风洪水等不可测因素。因此，这些因素是必须考虑的，实际上的A要大于B很大的一个空间，来防范情况突变而导致的利润损失。

产品生产出来，要到市场上去流通，那么流通价格是怎么制定的呢？我们继续向下看，

P营销＝P集团×（1＋D）

分析到这里，大家就很清楚，市场营销需要费用，那么产品价格必定根据营销进行定价，大家发现上面公式中有一个D，我们称为营销盈亏点，就是说，超过这个点，卖出去的东西就是赚钱的，否则，就是赔钱的。

通过上面的分析，我们就可以找到2006年空调新品为什么会走大幅走高的原因：

1、企业战略利润的考虑，以往很多品牌为了占领市场而采取大规模的价格战，但是大家可以发现05年度后，空调业炒作价格现象已大为减少，这就是企业从价格战到价值战的过渡战略考虑。

2、产品运作周期的需要，这一点我们已在前面详细阐述。

3、企业材料成本与生产成本的影响，例如，铜、铁、塑料等工业原材料价格的大幅上升，这一点实际上在2004年的3月份就已经体现出来，很多品牌把往年的一些特价机型号都砍掉了，同时生产成本的上升，如用电、用水以及工人薪酬，现在在珠三角地区工人工资大幅增长，这主要是受民工荒影响导致。再如，前面我们提到，空调新品的改进主要体现在应用新材料，改进核心部件，改变外观，这也会让空调成本大幅提升。

4、营销成本的上升，这一点主要体现在渠道运营费用与传播推广费用，如：家电连锁的入场费、管理费等各项费用，购买赠品，促销活动费用，连锁的迅猛扩张，也给企业带来巨大的费用压力，市场的低迷刺激企业必须加大地面推广力度，这需要大笔的资源投入。

因此，我们认为2006年空调新品价格之所以出现如此的天价现象，主要体现在上面四个方面的影响导致。

接下来，我们再来讨论一下新品上市后的价格调整策略；尽管目前很多公司内部生产－集团－营销之间的内部机制存在较大的差异，但总的来说，产品的定价基本就是按照上面的思路来运作的，那么最后得出这个P营销就一定是产品上市流通价格吗？

答案是否定的，还需要进一步进行调研讨论，这里要考虑品牌定位、自身产品线价格结构、市场竞争情况、后续运作等因素，这里我们重点来讨论一下，市场竞争情况对定价的影响。

请看下图：

P平均＝（Pa×A1＋ Pb×B2＋Pc×C2＋Pd×D4）/ （A1＋B2＋C2＋D4）

然后，根据这个市场平均价格、品牌定位、自身产品线价格结构、后续运作等因素，进行最后的定价得出来的那个价格，才是产品最终的上市价格P定。

那么上市后的产品价格，是不是保持不变的呢？答案也是否定的，那么上市流通后的价格改怎么变呢？下面我们来讨论一下产品价格变动，对销售的影响，实际上，实际市场运作中，是逆向的，也就是说，根据销售情况来调整价格，来刺激销售，改变销售。这就需要一个很重要的参数，需求的价格弹性，说明价格这个自变量对需求因变量的影响。

更多的实际情况中，我们找不到需求曲线，但却可以找到需求曲线的点。假定产品价格P1时，需求为Q1,产品价格为P2时，需求为Q2,那么这个产品的弧价格弹性表示为：

|Ep|=ΔQ/Q÷ΔP/P=(Q2-Q1)/½(Q1+Q2)÷(P2-P1)/½(P1+P2)

               =(Q2-Q1)/(P2-P1)*(P1+P2)/(Q1+Q2)

假如|Ep|>1时，说明价格变化时，引起需求量变动比较大，此时边际收入是一个正数，总收入递减的比例增加，这时企业应该适度降价，通过扩大销售量来增加销售收入。

假如|Ep|<1时，边际收入出现负数，总收入随价格下降而下降，这说明需求量变化比价格变化相对较小，这时企业应该适度调价来增加总收入。

假如|Ep|＝1时，说明价格对需求影响为零。此时，企业根据具体发展战略制定价格，如果提高市场占有率，需要适度降价，如果需要提升品牌形象，就需要适度提高价格。

当然，新品上市之后的价格变动不仅要参考上面这个价格弹性，还要参考公司产品线变动、销售季节、竞争品牌价格、营销战略需要等诸多因素。

改文主要表述三个问题，空调产品定价为什么定高？这个高定价是怎么出来的？上市流通后的价格如何纠正?；希望这个分析过程，会帮助我们更好的理解2006年空调新品的天价现象。

一篇感言揭开了2006年空调企业的集体疮疤

                                                      扬帆

2006年春节期间，无意中阅读了某空调企业老总所写的一篇题为《2005，我们曾经年轻，然后老去》的感言，刚开始，我认为这应该不是其本人所写，但读完这篇文章后，重要的不再是作者是谁，而是这篇感言地地道道的揭开了2006年空调企业的集体疮疤，中国空调业的冬天已经到来了！！  

对于一个在家电业拼打了六年的营销人来说，又何尝不是处处经历着一种痛苦与煎熬，痛苦在行业的白热竞争，煎熬在未来方向的迷惘。很清晰的记得2001年整个彩电业陷入低谷期，那一年几乎所有的上市企业都是“红灯普照”，那个冬天属于彩电业，在卖场内，卖一台机器，如何的艰辛，如何的操劳，然而每天最快乐的就是今天卖了几台，关心的明天怎么更好的去卖，一个手拿着单页，一个手拿着遥控器，死死的站在展台上，眼睛死死的盯着来往的顾客，特别是从竞争品牌过来的顾客；展台就是阵地，竞争对手超过一厘米，也不能容忍，如果谁在走廊里堆积了试机，那么一场战争在所难免；中午吃饭得讲效率，商场下面5元快餐就是最好的佳肴，饭后小憩片刻立即返回商场，困了，找个空闲的走廊蹲下睡一会，每天晚上总是想着今天是否再卖一台，来了顾客，也要凑上去介绍一下，总是等着商场下班后才离开，这就是六年前的真实写照。

那时候，我们的团队用一种意志、信仰、激情在向行业的低谷发起了挑战，不靠品牌拉力，不靠赠品，不靠价格，就靠自己的满腔的热情与执着的信念，一台一台的巩固着自己的阵地，那个冬天，我们过的很苦，但很有滋味。

然而六年后的今天，却再次遭遇了空调的冬天，这场寒冷，的确来的太突然，然而这个冬天也是有预兆的，记得2004年操盘终端卖场期间，上半年短短两个月内某空调品牌的一匹机供货价格从1280拉到了1450，而其型号也变了三次，04年的那个夏天，我仍然打了一个漂亮的旺季战，因为在4月中旬囤积了大批的主力品牌特价机，事后证明自从那些特价机之后该品牌的此型号就停止了生产，而同样换汤不换药的新品上市后却硬是拉高了100元，但一些二线品牌的特价机却没有了，04年的新品其实就是03年的老品，不过型号换了换，但价格却拉高了200多元，当时就感觉到空调的价格可能会出现集体涨价。

   然而就在2003年的冬天，我和我的团队开始了每天晨训，我们围着竞争对手的卖场跑步、喊口号，然后，我告诉大家，商业竞争中除了品牌与价格的竞争，还有一种至高无上的竞争，那就是信念的竞争。那个冬天的一个早晨，天空飘下了大雪，然而大家依然继续晨跑，漫无边际的大雪中一些影子隐现，尽管很多人不理解，但我们长达半年多的训练在04年的五一大战中得到了验证，从早晨六点到晚上八点，七天时间没有一个人掉队，五一当天就完成五一总任务的40％，七天销售超额超过本不可能的任务，这让我感到很欣慰。

   05年的价格总体价格水平呈现了明显的上升趋势，不过大家都采用新品切换思路来逐渐调整的，到了2005年旺季前，行业内又酝酿成立价格联盟，但实际上无论联不联盟，价格肯定上升了，此时的连锁们也到处吆喝，2005年价格必定降，这无非是为旺季销售造势而已，价格最终的决定权还是在上游企业手里，与连锁们没有多大的关系，他们最后做的总是拿着自己落下来的价格销售，然后返过头来，向上游企业要费用支持而已。

  到了2005年的旺季，大家可以到卖场去看看，05年的促销赠品堆积如山，大大超过往年，为什么？最关键的是来自销售价格的压力与竞争品牌的促销压力。2005年一战打下来，几家欢乐几家愁，除了仓库里的库存与账本上的应收帐款，大概找不到让大家感到轻松的理由。

  进入2006制冷年度，市场上大大小小的品牌都静悄悄的，这是为啥，大家都在练内功，定盘子，结果到了2006春节前后不到一个月时间里，行业内突然集中爆发了一次集体换帅，美的、格兰仕、科龙、澳柯玛、TCL、LG、松下，曾经风光不再风光，离开则是必然选择。而这次现象的背后则是行业环境恶化的明证而已。

    面对顾客，我们应该委婉解释，为什么今年的空调价格上了这么多，面对客户，我们得去解释卖一台高端机利润超过十台低端机，面对老板，我们得说明为什么帐面利润那么可怜，为什么卖得越多，亏得越大，面对下属，我们得解释，兄弟，这钱不好赚了，那种大鱼大肉的空调时代一去不复返了，口袋的钱，省着花，面对自己的家人，则是深深的自责，抛妻别子，寒风苦雨，而面对我们自己，为了回款，一杯白酒五十万，喝的挂了三天盐水，差点赔上命，这样做，都是为了啥？

  的确，我们有太多的委屈需要倾诉，但却只能留给自己一个人品尝，我们向往春天的花开，却没有时间，我们期望夜晚的宁静，却难得心情，我们向往白开水的清淡，却只能做苦水，我们祈祷老天的慈悲，希望老天能再热一点，能多热几天，希望我们的付出，都能得到它的回报。

  连自己也不得不承认，中国空调业的冬天已经来临了，冬天在我们的生命长廊中，并不是陌生的客人，每年的那个时候，都会如约而至，当冬天来临时，我们知道要添置棉衣，买煤生火炉，或是要吃比较热的食物，很多人都不喜欢冬天，因为冬天让我们肌体感到寒冷，并且还有付出更多的代价，然而这就是大自然中的冬天，不管你喜欢不喜欢，她都会到来。

冬天来了，很多人拒绝冬天，期望冬天早一点过去，很多人却喜欢冬天，因为过了冬天春天马上就要到来，这是两种截然不同的态度，拒绝与接受，在我们人生的很多十字路口，就像红灯与绿灯，人生中没有黄灯，因为人生没有等待。

我希望，冬天早一天到来，晚一点离去。

曾经网上流传着一篇很有名文字很优美的文章，《华为的冬天》，在任正非的眼里，华为时刻都是过冬天，因此他们兢兢业业，时刻处于一种危机感，正是这种危机感造就了今天华为的华为，这个文章拿到空调届来，也是具有很强的参考价值的，比如，我们可以换成《××的冬天》，来告诫自己的员工，自己的老板，也告诫自己，冬天对于我们的企业，我们的生命来说都是有价值的。 当冬天来临时，我们应该挽起手，互相勉励，互相支持，跪着度过这个冬天，我们应该坚信：冬天时间越长，我们的生命就会越长。

   冬天的到来，不是我们自己的原因，而是一个大环境下的产业表现，正因为冬天的寒冷让我们反省与鞭策，我们的眼睛永远向着前方，意志永远都是坚定无悔的，朝着我们的目标而潜行，我们是为着一个理想而努力耕耘在生命的花园里，为了

空调企业集体换帅隐现公司政治阴影

今天的这个社会，每个人都将时刻面临一个非常现实问题，失去与得到。

2006年春节前后不到一个月时间里，空调企业突然掀起了一股集体换帅现象，如：美的、格兰仕、科龙、澳柯玛、TCL、LG、松下，曾经风光无限的领军人物突然以各种方式离开了自己的宝座，这的确让业内感到震惊与意外，这难道是一种偶然，还是一种必然呢。

在短短的时间内出现领军人物集体以各种方式“下课”，的确是多年来空调业的一个罕见的现象，但是无论怎么说，这种现象的确耐人寻味。2005年被誉为行业第二次大整合的第一年，整个行业环境日趋糟糕，包括来自成本的巨大压力、市场销售的低迷、品牌竞争的激烈、运营费用的上升等等，许多企业面对的不是发展问题，而是如何生存下来的问题。在这种大环境下，每个企业都做出了积极的调整对抗外部环境的剧变，上述六个企业的个别企业在2005年表现还是不错的，例如：格兰仕锁定光波空调，组建单独公司运作，建成650万台产能的生产基地，美的发起井冈山，与连锁频频展开联合促销，内销市场达到了450万台，TCL主打钛金空调，联姻足球，稳扎稳打，市场占有率逐渐提升，但是为什么在如此的业绩下还会发生“下课”呢，这说明“业绩”并非关键因素。

其实，这个集体现象的背后隐藏了一个巨大的话题，那就是公司政治问题，也就是企业文化中“看不见的关键部分，”管理学中的组织文化分为四种：权力文化、人物文化、任务文化和角色文化，然而在中国企业中组织文化更多地体现出的是权力文化和人物文化，这是本土企业文化最大的特色，职位越高，政治智慧就越高，工作智慧反而退居二线，因此业界曾出现过“做业绩还是做关系”之辨。特别是在目前空调行业整体非常糟糕的前提下，公司政治就成为决定位置一个重要的因素，为什么这么分析呢？环境越复杂，市场运作难度就越高，这就意味着第一操盘手必须面对恶劣的环境提出清晰的操作思路，并积极与老板沟通，得到老板的信任支持与资源支持，这是决定打赢这场战争的关键点，否则，失去支持必定出局。举一个简单的例子，淡季工程机价格的特殊，争夺工程过程中价格往往都会拉的很低，但为了争夺这一单工程，就必须突破普通营销利润空间，而消耗部分企业利润，甚至是负利润运作，操盘手往往看重的是营销业绩，而老板则看重的是企业盈利，因此此时就很容易产生分歧，老板可能就会认为，如果亏损，还用你来做吗？理解与信任是保证公司运作的基础条件，也是公司政治趋向良性发展的一面，失去了这一点，企业运作就会出问题。

实际上调整第一操盘手，说的好听一点，就是企业战略调整，说的不好听一点，就是其思路与老板产生了不信任成本，至于所说的营销业绩下降不过是一种托词而已，甚如“个人原因辞职”更是字面美丽需要而已。这场游戏就是利益与资源的博弈之战，人际关系、派系关系无非就是如此，但是因公司政治属于一种意识，复杂、微妙、是其基本特色，领导的四大职能之一协调，其实就是公司政治的建设与维护。

杰克·韦尔奇在自传中说：“我的长期职业目标是当CEO，所以为实现我的梦想，我就一定不能让运转中的‘风车’发生倾斜。如果我抱怨这个，我就会被这个拿下。”这句话深刻揭示了公司内部政治斗争的现实与严峻，每个人要想企业长期生存下来，就必须要去掌握了解内部政治细节与规律，驾驭运用政治手腕，这的确是一门智慧，比工作技能来说，更加重要。

解读空调企业集体换帅现象，莫非就是“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，来了的，走了的，都是围绕“利益”而战，这也就是成为公司政治的核心内容，我们应该去理解品味每个小环境里方方面面的利益，揣摩那每一张笑脸、每一句话背后的真正意图，不断，这应该也是日常工中不可缺少的“重要工作”。

中国空调业的炒作时代已经瓦解

                                                         扬 帆

   在2006年空调业的这个冬天，对任何一个企业来说，炒作，已经变的毫无意义。

  诚然，行业的周期性让每个企业都感觉到日子很难过，成本、费用、难度都高了，利润却在上游与下游夹击下日渐变薄，这就仿佛自然界的冬天，一切都变得静悄悄下来，所有的动物都沉寂下来，休养生息，默默的储存能量，以对抗无期的寒冷。目前空调业的景况也大致如此，一些抵抗力弱的品牌都陆续倒下了，剩下的日子也不好过，大家都安静下来调整，寻找着最适合自己的办法。这种竞争是残酷的，也是无奈的，其实，没有更好的办法，那就是必须耐的住寂寞，扎扎实实打好基本功，不管是强身健体，还是借助外力也罢，能够保证热量不散失掉，那就是最大的胜利了。

  目前对于大部分的企业来说，更重要的是收缩战略与集中战略，收缩战略不仅仅要收缩战线，把资源倾向于自己核心特长的方面，集中所有的资源去处理好做正确的事和正确的做事，前者意味着方向性与前瞻性，后者则意味着落地性与效用性。

  炒作，曾经是一夜成名，赚的盆钵满贯，然而，已经时过境迁，炒作的土壤已经不复存在，现在如果再把希望寄托于炒作，犹如一盆水倒在已经干裂的土地上片刻就能变为虚无，剩下的只能是余音，而不会对实际的销售产生多大的实际影响，这一点空调企业应该向彩电企业学习，例如：TCL、海信等企业，看看这些企业当年是怎么一步步的走过来的，这是发生我们身边活生生的最好的教科书。

  如果再去无味的炒作，只能导致利润外流，现在最为关键的就是把争取每一台利润的最大化，尽量减少利润流失，让利润沉淀下来，然后再转化其生产力，再转移到市场上实现效益，这是目前中国空调企业最应该思考的问题。

   2006空调大战已经来到我们面前，我们是否应该检查一下弹药是否到位，哪里还需要补给，哪里的工事还需要加固，战士们的精神状态是否已经调整到位，是否设立了预警制度，后勤保障是否准备充足，等等，这些才是目前最为应该去准备的工作了。

透视2006 年空调高端市场：几家欢乐几家愁

                                                          扬帆

   主攻高端市场，成为2006年空调市场上一道独特的风景线，也是较往年最大的差异点之一，这是空调业竞争从低级的价格竞争向以产品为中心的价值竞争的典型特征。那么目前空调高端市场呈现什么特征，又是如何一番景象呢？

  首先对高端机型做一个简单的描述，2006年制冷年度开局以来，各大品牌都陆续推出了代表自身品牌的高端产品，如海尔的三超直流双新风（UDBPZXF、UZXF、UAF系列）、美的的天钻星Q3、科龙的双效爵、TCL的钛金双鲜风（A与B系列）、志高的三超王、海信的VZBP系列为典型的代表，这些机器总的来看，主要表现出四个基本特征，价格高高在上，外观多为平板彩色，部分高端型号采用直流变频技术，健康功能丰富多样且可视化强。如果你到卖场中挂在展台顶端被装饰别具一格的机器，肯定就是这些高端机型。

接下来我们再来看这些机器的市场表现，我们知道空调新品大多出现在每年旺季结束后的9－10月份，这是各大品牌推出新品的集中时间，首先是样机逐步到达全国各地卖场，然后再开始系列的营销措施，新产品实货同步陆续进入商家的仓库中，也就是说关于新品的业务工作与市场工作是同步进行的。然而对于2006年的空调高端机器来说，与往年差异最大的一点就是在于价格的高定位，这也就决定了在很长一段时间内这些机器只能摆着看而不能产生销售，如何把这些机器卖出规模，就成为各大品牌所共同面对的问题。

但是由于每个品牌的机型功能、卖场包装、运用、促销执行、品牌效应的差异，目前来看各大品牌高端机器销售，可谓几家欢乐几家愁。从2006年4月中怡康关于各区域销售前十名型号统计看，只有海尔的UAF与UZXF系列出现其中，其他型号大多为低端型号，这就说明海尔在高端机器的销售控制方面能够做的比较到位，其他品牌都在主推高端机方面都出现了不同的差异性，要么新品上市速度太慢，要么卖场包装不到位，要么实施不够连续，要么促销执行没有计划与力度，当然与各个品牌的品牌拉力也是有很大关系的，高价值的品牌能够支撑比较高的产品价格，而相对弱势的品牌则不足以支撑高价格的机器，因此即便同等功率同等功能的机器即便价格便宜200－300元，放在相对弱势的品牌则可能会出现停摆现象。

从市场层级看，在省会或是超大城市的一级市场，高端市场销售最好，而更大范围的二三级市场，仍是以中端机器与特价机组合为主的销售结构，这与市场级别之间的差异性有很大的关系，但有一点可以肯定，在二三级市场的卖场包装、户外招牌及其他宣传中，仍是保持了与一级市场高端机保持了同样的传播同步。

那么针对近期6月初空调业的再次大面积涨价，此时的高端机器价格是怎么变的呢？这些机器价格并没有变，而是出现了一定幅度的价格下降，当然即便如此，它的价格相对整体来说，还是比较高的，这主要因为去年开局之初新品的定价本身就预留了很大的浮动空间，经过大半年多的市场培育，在旺季适度的拉低价格则会拉动销售提升，贡献比较大的利润。这是近期空调价格大调整高端机市场表现出的差异。

   在目前的市场形势下，把高端机销售提升规模，确实是一项难度非常大的系统工程，在高端机销售方面，估计还需要很长一段路要走，这不仅需要厂家与经销商的共同努力，还取决于整个市场意识的不断提高。

“千万台规模”能否拯救空调企业

随着我国现代化进程的加速，近几年工业原材料价格价格一路走高，对于空调企业来说，早在2004年初就已经切实感到成本的巨大压力，到现在仍没有丝毫回落迹象，在这种大环境下，空调企业开始在05年疯狂的扩产，根据每个企业宣传资料显示，格力、美的、海尔产能达到了1000万台，TCL500万台，奥克斯700万台，其他企业也有不同规模的增加。

但千万台规模是否拯救空调企业吗？大多数情况下，我们都是看到如此的阐述“扩大规模  降低成本  取得规模效益”，但我们来仔细分析这句话时，就会发现从表面上看，这是对的，但这句话的确是经不起推敲的，请大家看下图：

假定某空调企业总产量为TP,在技术条件不变前提下，某一投入因素（如劳动量L）与某种不变要素（如：厂房、机器等M）的关系可以表述为：TP＝f(L,M)

  我们继续假定在技术条件不变下，某种投入因素L下的平均产量为： AP=TP/L；那么他的边际产量为，MP=△TQ/△L，现在维持技术条件不变，来增加劳动量L，让我们一起来看总产量、平均产量、边际产量之间的变化曲线。

                      总产量

                              B  C  E  总产量曲线

                          A

                      D

                                                  劳动量

                                   边际产量曲线

平均产量曲线

                                                  劳动量

下面我们按照L变化来分析上图：

当L逐渐增大到D点过程中，总产量，边际产量，平均产量都是增加的，这这表明企业的总收入是在不断增加的；随着L的继续增大，我们发现此时总产量曲线开始经过D点后斜率开始从最大变小，在A点达到最大值；当L继续增大，我们发现虽然总产量在增加，但边际产量在减少，当达到B点时，平均产量达到最大；然而，当L再继续增大时，我们发现，总产量虽然也可以达到最大值，但边际产量是零，平均产量也处于下滑状态了。

也就是说，当投入劳动量小于B时，这个过程尽管边际产量开始变小，但总产量也是增加的，平均产量也是增加的，这时单位产品中的单位成本与变动成本都是下降的，这个过程，我们可以简单的理解为企业追逐规模的过程。

当企业的边际产量与平均产量等同时，此时的边际收入与边际投入是等同的，但当边际产量开始小于平均产量，总产量增加带来固定成本的减少，但平均产量的降低却导致变动成本的上升，因此，在这个过程中，我们就可以找到一个固定投入，让固定成本增加来抵消掉变动成本的上升，维持成本保持不变，因为总产量是增加的，因此，此时的企业效益达到最大值。

但如果此时仍继续增大投入，当边际产量为零时，总产量达到最大，但再继续增大投入，总产量就会降低导致成本上升，同时平均产量导致变动成本的上升，因此，此时的生产就会导致费用上升，而效益反而会下降。

当然，我们上述是假定单一投入变量下的规模收益，并且是在总产量全部转为总效益前提下，实际上都是多投入变量多技术前提的生产。从上面分析，我们可以得出企业的规模效益，经历了三个阶段，规模收益递增、不变、递减，分别被成为规模经济、经济规模、规模不经济，因此千万台对于空调企业来说，并不一定是经济规模，有两点可以证明，其一，企业产能并非完全转为销售，而是存在一个库存，也就不能全部转化为企业收益，其二，产能没有完全利用，造成投入变成“沉淀资本”导致固定成本的增加，假如一条生产线产能负荷为300万台，但可能生产的产能仅达到了250万台。同时，考虑到生产规模的扩大，组织架构与组织职能会相应变复杂，协同效应也会导致成本上升，因此，我们认为千万台规模，并非是空调企业的发展出路。

   那么对于空调企业来说，该如何提高总体规模效益呢，应该从规模效益与产品收益两方面入手，企业效益就是加大研发投入提高技术条件，建立健全内部管理制度，加强内部管理，加大对各项投入资源的投入，产品方面就是努力提高产品的技术含量，提高产品的价值，提升产品的溢价空间，因此从规模效益与产品效益两个角度重点发力。

探询后空调时代的整合传播策略

2006年空调业进入发展低谷期后，竞争急剧恶化，销售难度持续上升，成本拉高，企业利润受到严重的威胁，因此每个企业同时大幅度削减传播成本，必须考虑在微薄利润下如何减小投入而增加产出达到比较好的宣传效果，因此引入整合传播这一策略，那么是什么整合传播呢？它在现实中又是如何去操作的呢？ 

  小链接：整合传播模式相关因素

1、定义：

以消费者为中心，把广告、推广、公关、销售等工具整合在一起进行统一传播，达到传输某个信息或是某个目的，以建立良好有效的品牌认知，这种模式被称为整合传播模式。

2、整合传播模式四大原则：

传播核心的一致性（阶段时期内只能传播一个声音），

传播工具的一致性（强调各种传播媒介的一致原则），

传播时间的递延性（传播信息的时间要具有一定的持续递延），

传播空间的统一性（保持高空、低空、地面三位一体的统一）

3、整合传播的企划模式

形势SWOT分析――传播核心的定位――营销策略确定――制定传播规划――执行、纠正――评估总结

下面我们以某品牌空调全能王上市为案例，对整合传播策略进行进一步探讨：

××品牌全能王新品上市2006年传播规划

一、市场形势分析

1、国内各竞争品牌产品分析：2006年各品牌都推出年度新品，如海尔的三超直流双新风，格力的绿、金系列、美的的天钻星、科龙的双效爵系列、海信的超级直流变频王、奥克斯的三级能效空调等等，各个品牌的产品在能效方面已经有了大幅提升。

2、从国际品牌来分析，LG、三星空调的新品依然强调了华丽的外观与精细的健康技术，例如三星的净化系统，日资空调产品能效比大为提升，变频技术运用广泛，健康方面也向高精细发展，如松下的自动清洁机器人技术，这说明空调已经向着高科技、高精细的方向发展。

3、从整个市场走势来看，2006年将是空调产品力的综合竞赛阶段，能效、健康、时尚将成为整个市场的主流发展方向；

4、全能王系列，采用直流变频技术与精确电控技术以及高效零部件，效比大幅提升，其中挂机都在二级以上，挂机达到三级，型号覆盖了23、26、32、35、51、61、72七个功率段；健康功能方面，增加了银离子抗菌技术，健康功能大为增强；最为明显的是该系列面板采用钢化玻璃面板，分为红、蓝、银三种基色，产品感观大为提升，因此该系列命名为全能王，意义为“高效超能、健康超能、时尚超能”。 

二、年度传播主题的确定

××  创造全能新时代

三、年度传播策略确定

1、产品传播策略：必须要占位传播，分别在高效、健康、时尚三个高端进行占位传播，强调全能王是行业NO1，强调传播“高效超能、健康超能、时尚超能”，突出品牌的高科技、高内涵形象。

2、媒介传播策略：重点资源向低空区域媒介与地面传播倾斜，特别是区域内核心报纸媒体，考虑到品牌建设需要，筹备××万专项资金在央视投入高空广告进行全国支援。如有大代理商年代理额超过××万，可考虑在区域电视媒体投放回款金额的×％广告。

3、公关传播策略：强调突出品牌形象为主要出发点，多策划公益性策划活动，多以新闻发布会或是联合公益开展，树立良好的品牌公益形象。

   4、终端传播策略：考虑到总体费用因素，决定继续加大终端卖场的传播力度，一切为终端销售为核心，强化海报、DM单张、易拉宝、宣传条幅、台卡、地贴、吊牌等组合媒体运用，通过阶段性组合小媒体输出不断持续展示形象。

四、年度传播进展图

   整合传播模式是后空调时代应该加强利用的营销策略，它主要是深入分析行业发展趋势，站在消费最新需求角度上并考虑到区域市场概况，来重新规划电视、广播、媒介、推广、直销等各种传播工具，那么它的目标只有两个，提升销售与品牌建设。因此，在空调利润逐渐缩小的大势下，我们更应该立足区域市场概况，全部传播的核心点缩小到以终端销售范围内，考虑投入与产出，来重新规划各种促销工具的组合，并特别强调执行力度，以提升销售为第一目的，这就是后空调时代的典型传播策略体现。 

谁把中国空调业推向了死亡的边缘

导言：狄更斯在《双城记》中写道“那是最美好的时代，那是最糟糕的时代”，2006年春节期间，网上流传着某空调企业老总所写的一篇题为《2005，我们曾经年轻，然后老去》的感言，让我们深深回忆起对美好生活的冀望，却不免对目前行业生存环境沉沉的担忧与感伤。这篇感言地地道道的揭开了2006年空调企业的集体疮疤，中国空调业的冬天已经到来了！！就像大自然的冬天如约而至，就连狮子老虎也安静下来了，除了默默的休养生息外，就是无边际的等待与渴望。当站在2006年春节的门槛上驻足守望中国空调业时，我们已经找不到让自己快乐的理由，只有迷茫与恍惚，几乎每个人都在痛苦的思考，到底是什么把中国空调业推向了死亡的边缘？

【关键词】 环境  成本  波特五力模型

让我们一起回顾中国空调业的发展历程，萌芽在八十年代，成长在九十年代，1990年全国空调产量仅有21.96万台，而到了1996年则达到了616万台，短短七年放大了30倍，生产、组装厂家达到了400余家，空调进入快速成长期，卖方市场转向买方市场，从产品导向向市场导向转变，厂商生产与销售模式都发生了根本变化，标志着中国空调业进入市场化运作的高速成长期。2000年达到了历史最高峰，大量的实力资本进入空调业，例如，海信、长虹、TCL、乐华、奥克斯等，急剧上升的规模更加加剧空调价格的大战，空调产品大幅度跳水，如美的一款23机器从2000年供货价格3000元到了2004年成了1680元，而批发价格则更低。价格战从2002年负面效应开始显现，行业进入第一次大调整期，前面首先倒下的大批的螺丝刀工厂，紧接着是一批有实力的区域品牌，例如，乐华、万家乐、迎燕、古桥等。

第一次行业大振荡其实是利用市场自身竞争力量进行品牌格局重整，类似自然界的生存法则，适者生存，不适者被淘汰，这次大振荡中倒下去的都是一些实力弱、规模小的小品牌， 连年的价格战已经大大降低了利润空间，并且对于这个严重依赖资金的产品来说，一旦利润降低，规模放小，其周转资金就会受到威胁，就容易造成资金链断裂，几乎倒下的品牌无一例外都难逃资金链断裂的厄运。

第二次行业大振荡在2004年就初现端倪，原因就是上游材料价格的波动与下游运营费用的上升，许多企业经营利润受到一定的影响，每个企业的资金链也表现出不同程度的紧张，这种局势2005年在开始显现，每个企业的生存都受到了严峻的挑战，2005年行业内典型的事件就是东洋空调轰然倒地、先科空调被海信收购，2006年春节期间的TCL、美的、格兰仕、海尔、科龙、松下等知名企业突然爆发集中换帅，更从一定程度上表明了行业形势已经到了非常严峻的时刻；由此空调业进入历史上最为低谷的低潮期，市场低迷，成本剧升，反倾销，亏损退市，裁员降薪，高层换帅――这个冬天真的让每个空调人感到了寒冷。下面我们逐一来探讨其影响因素，以期与大家一起看清楚目前空调业所面临的恶劣形势。首先分析宏观环境，主要来自五个个方面：

国家宏观调因素

国家宏观、银根紧缩影响逐渐显现，大量中小企业生存受到威胁，供应商、经销商与企业合作模式开始发生变化，影响到经销商的融资能力，并且经销商打款非常慎重，一批小规模的经销商退出市场，直接影响到了空调企业的现金流。

房地产因素

2005年国家系列大力打击房产投机的出台，对房产投机起到很强抑制作用，最终导致实际新入住户数明显减少，新房购买空调明显下降，直接影响到空调企业销售，这在大型城市体现尤为明显。

欧盟环保指令

欧盟WEEE和ROHS指令的严格执行，直接导致了生产企业成本的上升，同时出口价格只能小幅波动，导致企业出口利润的下降。

国家新能效标识

   2005年9月1日空调新能效标识制度正式实施，能效比低于2.6的低效空调不能上市流通，低效空调被彻底淘汰，新能效标识实施，也成为空调业发展的一道分水岭，同时也增加了企业的成本。

人民币升值

这直接导致出口量比较大的企业利润受到损失，直接影响到企业盈利状况。

从上面五个因素可以看出，对空调整个行业来说，国家宏观的，消费市场的，市场准入新制度的，金融环境变化的，国际绿色要求的等，这些因素都从不同的方面对空调整个行业带来不同程度的压力，生存环境日益残酷，行业惨淡也就不足为奇。

然后我们根据波特五力模型进一步对空调业主体－空调生产企业竞争态势进行分析，首先看一下波特五力模型：

1、供应商的讨价还价能力

材料成本

与其他产品不同的是，材料成本对空调产品价格的影响是线性的，一旦材料供价上升其产品销售价格也会同步提高。从2004年开始上游原材料价格开始小额度上浮，并呈不断增长的趋势发展，随着上升幅度的不断增长构成对空调企业的威胁逐渐增大，虽然这种趋势在2004年的市场上并没有完全体现出来，但到了2005年随着国家新能效标识制度的法定实施，对材料上提出了更高的要求，这就继续加剧了成本压力，相关资料显示，目前家电用钢材价格平均上涨20.6%以上，铜材价格平均上涨31.9%，工程塑料价格平均上涨40.4%，运输价格平均大约上涨20%。材料成本压力增大，企业的盈利能力进一步降低，剧升的价格带来的是价格同步提升，品牌之间的价格差距缩小，考虑到品牌影响力差异，市场销售出现明显差异。

  合作模式

2004年以前上游企业对空调企业往往都是帐期结款，并且对货款额度与时间上并没有非常明确的严格要求，相对比较宽松，但从2004年开始随着上游材料的涨价，对上游供应商的资金提出很高的要求，对空调企业的货款额度、时间、方式都做了清晰的说明，也就是说原先空调企业可以占用上游原材料的资金来生产，销售回笼资金后再付给上游材料供应商，但现在不行了，必须要按照上游材料供应商的要求来合作。

2、潜在的进入者威胁

空调产能的急速提升

05年空调企业忽然掀起一股疯狂的扩产高潮，格力、美的、海尔、科龙的年产能都达到了1000万台，奥克斯产能达到700万台，格兰仕产能达了650万台，海信并购先科后超过300万台，并且在武汉、南昌、重庆等内陆城市建造空调制造的二级梯队，也标志着生产基地向战略性基地转移的升级过渡，虽然产能扩张可以降低成本，但直线上升的产能也为日后的经营埋下了巨大的成本隐患，并且有可能导致产能放水造成行业毁灭性灾难。

3、现有企业之间的竞争

新品大战

2006年空调产品之争体现在新品方面则更为明显，如海尔的三超直流双新风与三超双新风系列，格力的小绿系列与小金系列，美的的天钻星与高效冷静星系列，科龙的节能明星、海洋之心、节能新贵系列，海信的超级直流变频王系列，TCL的钛金高效双鲜风系列，志高的三超王系列，奥克斯的水护氧二代、健康王二代、高能效系列，长虹的大清净、大清快、大清省系列，格兰仕的光波高能效系列，每个品牌都展开了高端新品的大战。

库存压力

实际上大致估算2005年8月底所有市场上的品牌总库存（包括厂家库存与渠道库存）总数不会低于1000万台，因为按照市场全流通的品牌20个品牌计算， 每个厂家50万台的库存是不足为奇的，因此淡季内销市场基本上都在消化库存。

开发三四级市场

   随着部分区域经济的崛起与整体经济的发展，乡镇市场逐渐成为各大品牌竞争的新战场，如美的的“井冈山”，格力专卖店加速开进，科龙的天网行动，TCL的燎原工程，新科的乡镇工程等，各大品牌都在产品、、服务、促销四个方面重点进行资源投放，抢占三四级市场的制高点，以期成为乡镇市场的新霸主。

6年服务大战

“六年服务包修”承诺的推出把服务大战推向了一个高峰，尽管服务时间延长给服务成本产生了巨大的后续压力，格力、美的等品牌都把服务承诺拉到了6年，有的品牌甚至推出了“十年服务包修”，这一方面说明了空调业竞争的加剧，消费市场的成熟，另一方面说明服务真正成为品牌之争的有力武器，当然也成为某些品牌巩固自身行业地位垄断市场的杀手锏。

促销升级战

   当很多品牌发现产品价格提高后，终端出货就出现问题，就只能加大促销力度，特别是赠品，数量变多、价值在增大，如锅子、电饭煲、电磁炉、电冰箱，甚至是钻表，花样也不断更新，赠品之丰富、价值之大、花样之多成为年空调市场的一道奇观。

战略转型

   新形势下，各大品牌开始转型，国内典型品牌为奥克斯，外资品牌为LG、三星，其实每个企业都开始了不同程度的转型，从价格战向价值战转变。

纵横并购

  04年11月，美的收购华凌，接着科龙宣布收购威力，05年5月，海信收购先科，同时许多空调企业并没有仅仅在规模上的横向并购，还向上下游拓展，如04年10月，格力收购母公司压缩机业务等等，这说明各大企业都在寻找着新的生存价值链。

4、买方的讨价还价能力

家电连锁

国美、苏宁、永乐、大中、五星全国连锁的疯狂扩张几乎占据了一级市场，并正在向二三级市场迈进，由于家电连锁渠道特性，造成空调企业的高额应收帐款高额费用，加剧企业资金周转难度。

传统渠道

近几年随着空调经营风险的上升与利润下滑，大批传统渠道开始陆续退出空调市场，传统渠道资源正在变为一种稀有资源。

消费者市场

目前一级市场空调已饱和，二三级市场由于区域差异与收入差异，以及天气因素的影响，并没有爆发出增加的购买力，消费者市场正处在缓慢上升阶段。

国际出口潜在危险加大

因为国际出口价格因素影响，国际出口风险日益增加，05年东洋空调的轰然倒闭就说明了国际出口风险依然是一个不可小觑的重要因素。 

5、替代品生产的威胁

    这一方面主要来自外资品牌的威胁，特别是高端领域，目前LG、三星都回归高端战略，松下、三洋、东芝、三菱电机、大金等品牌都凭借先进的技术与精湛的做工赢得高端消费者的喜爱，这也就对国内品牌的高端市场销售带来一定的威胁。

    当分析到这里时，我们应该对空调业的相关因素有了一个大致的了解，在目前如此恶劣的环境下，对于行业主体的空调企业来说，如何面对高成本与高费用之间的双向夹击，能够维持适度利润率下的加速库存周转速度，保证企业自身造血能力，来获取发展的动力，则是本文分析最重要的关键所在。

参考资料：

1、慧聪家电网站2006年冷冻年度空调专题（3月版本）

2、《管理学》美 Stephen P.Robbins, Mary Coulter 著，第七版下载本文