【复习与思考】参

１．如何理解人力资源和人力资源管理的概念？

答：人力资源是一种以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。简单说，就是具有各种劳动能力的人口总称。人力资源一般是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。人力资源包括体力和智力二个基本方面。

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。可以从两个方面来理解人力资源管理，即： ①对人力资源外在要素—量的管理。②对人力资源内在要素—质的管理。

２．人力资源管理的目标与功能有哪些？

答：人力资源管理的目标,主要包括以下三个方面：

（1）保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；

（2）最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；

（3）维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

人力资源管理的功能    

　　现代企业人力资源管理，具有以下五种基本功能： 

　　（1）获取。为了实现企业的战略目标，人力资源管理部门要根据企业结构和战略目标，确定职务说明书与员工素质要求，制定与企业目标相适应的人力资源需求与供给计划，并根据人力资源的供需计划而开展招聘、考核、选拔、录用与配置等工作，这是进行人力资源管理的第一步，本项功能具体包括人力资源规划、招聘、考试、测评、选拔和录用等，以获取企业所需人员。 

　　（2）整合。现代人力资源管理具有：通过企业文化、信息沟通协调员工与企业间、员工与员工间的关系，使员工的个人认知和个人行为同化到组织的理念和规范中去；同时使员工间和睦相处、协调共事，取得群体认同等的管理功能。它具体包括以下子功能：①组织同化，即个人价值观趋同于组织理念，个人行为服从于组织规范，使员工对组织认同并产生归属感； ②使群体中人际关系和谐，人与组织相互沟通；③矛盾冲突的调解与化解。 

　　（3）保持。通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。其主要内容包括：对员工绩效进行考评，设立合理的奖酬制度并给予公平合理的工资、奖励和福利。

　　（4）评价。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据，并随绩效的变动而变动，因而是个动态管理过程。

（5）开发。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，及对员工潜能的挖掘和发挥，以最大限度地实现员工的个人价值。达到员工个人和企业共同发展的目的。

３.简述人事管理与人力资源管理的主要区别。

答：人事管理和人力资源管理存在以下一些区别：

　　（1）管理的出发点不同：传统人事管理的出发点是以事为中心，着眼于为人找位，为事配人，人在管理系统中处于从属的地位。而现代人力资源管理的出发点则是以人为中心，既重视以事择人，也重视为人设事，真正体现了人在管理中的核心地位。

（2）管理的视角不同：传统人事管理把人视为一种成本，注重投入，在使用时以节约为目标。在他们看来，雇员的所得正是他们的所失，所以劳资关系比较紧张。而人力资源管理把人作为一种资源，注重产出。视人为可开发并能带来收益的资源。

（3）管理的功能不同：传统人事管理的部门作为组织内的一个从事执行的职能部门，其功能主要是从事单元化的日常事务性工作。而现代人力资源管理部门被纳入到企业决策层，通过获取、整合、保持、评价、开发等人事活动的多元化功能，将人力资源管理部门作为组织战略决策的参与者。

（4）管理的作用不同：传统人事管理偏重于人事行政，只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些事务性工作，技术含量少，往往被定位为后勤服务工作，而以人才测评、绩效评估和激励制度为核心的人力资源管理模式逐步确立，进入21世纪人力资源管理的作用被企业界提升到企业的战略高度。

４.人力资源管理有哪些新的特征？

答：人力资源管理新特征：

（1）人才流动的广泛性

　　（2）以“知识员工”为中心的人力资源管理

　　（3）人力资源管理成本的大幅提高

　　（4）双重契约化的企业与员工关系

　　（5）人力资源管理的外包化

第二章 人力资源规划

【复习与思考】参

1.什么是人力资源管理战略规划？制定人力资源计划有什么作用？

答：人力资源管理战略规划是指根据组织发展战略与目标的要求，科学预测、分析组织在变化的环境中人力资源的供给和需求状况，制定使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源的和措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展中的相互匹配，以实现组织和个人长远利益的的过程。

制定人力资源计划作用：

（1）通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实施； 

（2）导致技术和其他工作流程的变革； 

（3）提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益； 

（4）改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等； 

（5）辅助其他人力资源的制定和实施，如招聘、培训、职业设计和发展等； 

（6）按计划检查人力资源规划与方案的实施效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策； 

（7）适应并贯彻实施国家的有关法律和，如劳动法、职业教育法和社会保障条例等。

2.人力资源管理战略规划的内容是什么？

 答：1.总体规划、2.配备计划、3.使用计划、4.招聘计划、5.培训与开发计划 6.职业生涯计划、7.绩效管理调整计划、8. 薪酬调整计划、9.劳动关系计划、10.人力资源预算等。

3.制订人力资源管理战略规划的主要过程是怎样的？

答：根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等和措施。

4.如何分析企业外部人力资源的机会与威胁？

答：运用SWOT分析法将企业各方面内容进行综合概括，分析企业的优劣势、面临的机会和威胁，为企业进行准确的人力资源规划作以帮助

（一）构建企业的SWOT矩阵。企业通过与其他企业比较，并考察自己所处的劳动力市场环境，认清自身的优势和劣势，以及周围环境的机会和威胁，就可以构建出自身的SWOT矩阵。

（二）定量的SWOT分析。根据当时当地的人才市场的具体情况，用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较，才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势，从而才能做出最优的人事决策。

5.人力资源规划的预测方法有哪些？

答：包含人力资源需求预测和人力资源供给预测

6.进行人力资源需求预测方法有哪些？

答：1）人力资源需求预测的定性方法：（1）现状预测法（2）经验预测法（3）德尔菲法（4）描述法

2）人力资源需求预测的定量方法：（1）趋势预测法（2）比例法（3）全员劳动生产率估算分析法（4）区域比较法。（5）回归分析预测法（6）计算机模拟法

7.进行人力资源供给预测应考虑哪些因素？应收集企业人力资源哪些存量知识？

答：人力资源供给预测应考虑内部供给预测和外部供给预测因素

应收集如下企业人力资源存量知识：

1）进行人力资源盘点，了解企业员工现状；

2）分析企业的职务调整和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；

3）向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；

4）将2）3）的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；

5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：(1)公司所在地的人力资源整体现状；(2)公司所在地的有效人力资源的供求现状；(3)公司所在地对人才的吸引程度；(4)公司薪酬对所在地人才的吸引程度；(5)公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；(6)公司本身对人才的吸引程度；

6）分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：(1)全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；(2)国家在就业方面的法规和；(3)该行业全国范围的人才供需状况；④全国范围从业人员的薪酬水平和差异；

7）根据5）6）的分析，得出企业外部人力资源供给预测；

8）将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测

8.如何进行人力资源供需综合平衡？

答：在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平衡，这是企业人力资源规划工作的核心和目的所在。企业人力资源的综合平衡主要从三个方面来进行，即人力供给与人力需求的平衡、人力资源规划内部各专项计划之间的平衡和组织需要与个人需要之间的平衡。

（一） 人力供给与人力需求的平衡

　　企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。

　　人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期，因而需要增加新的人员补充。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源管理出现了重大问题。

　　绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期。一般的平衡办法有退休、辞退和工作分享。工作分享要以降资水平为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾，提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。

　　结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象，在企业的稳定发展状态中表现得尤为突出。平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。其中外部补充主要是为了抵销退体和流失人员空缺。

（二）专项人力资源计划间的平衡

　　企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等，这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系。因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源计划才能得以实现。

（三）组织需要与个人需要的平衡

　　组织的需要和组织成员的个人需要是不尽相同的，解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。企业人力资源规划中的各专项人力资源计划就是解决这一矛盾的手段和措施。

9.如何对人力资源战略规划进行编制与评估？

答：一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源规划。一般来说，一个企业组织的人力资源规划的编制要经过五个步骤。

（一） 预测和规划本组织未来人力资源的供给状况 

（二） 对人力资源的需求进行预测 

（三）进行人力资源供需方面的分析比较 

(四)制定有关人力资源供需方面的和措施 

(五)人力资源规划的控制与评价

人力资源规划的评价：

对一个组织人力资源规划的评价，是对该组织人力资源规划所涉及的各个方面及其所带来的效益进行综合的评估，也是对人力资源规划所涉及的有关、措施以及招聘、培训发展和报酬福利等方面进行综合评价。

1.实际人员招聘数量与预测的人员需求量的比较；

2.劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；

3.实际的与预测的人员流动率的比较；

4.实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较；

5.实施行动方案的实际结果与预测结果的比较；

6.劳动力的实际成本与预算额的比较；

7.行动方案的实际成本与预算额的比较；

8.行动方案的成本与收益的比较。

评价之所以必要，主要基于以下原因：

1.通过评价，可以听取管理人员和员工对人力资源管理工作的意见，动员广大管理人员和员工参与人力资源的管理，以利于调整人力资源规划和改进人力资源管理工作。

2.人力资源成本是一个企业中成本最高的方面之一。对这样一个重要的成本项目，管理者当然必须加以评价。

3.人力资源管理人员可以通过评价，调整有关人力资源方面的项目及其预算。

总之，一个企业通过定期与非定期的人力资源规划评价工作，能及时地引起企业高层领导对人力资源管理工作中存在的问题给予高度重视，使有关的和措施能得以及时改进并落实，有利于调动职工的积极性，提高人力资源管理的效益。

第三章 工作分析与工作设计

【复习与思考】参

1.工作分析的含义是什么？

答：要完成组织的目标就必须对目标进行管理，就必须把总体目标分解到各个部门、各个岗位及个人，形成经营责任制。为了避免工作中互相推卸责任，提高员工的责任意识和认真工作的自觉性，就必须通过工作分析来解决。工作分析在人力资源管理中占据着重要地位，它包括工作说明和工作规范，它关系到人力资源的各个方面，是人力资源规划开发，人员招聘，绩效评估，薪酬设计等的前提与依据，因此，我们不能轻视工作分析的作用。工作分析的大体框架是从确定目标到搜集背景信息到选择代表性职位到搜集工作分析信息再到共同审查最后到编写工作说明书。

2.简述工作分析的基本程序。

答：工作分析是一个全面评价过程，其工作程序主要包括准备、调查、分析和完成四个阶段。

3.工作分析的主要方法是什么？

答：（1）访谈法

（2）问卷调查法。

（3）实地观察法。

（4）工作日志法

4.工作设计的方法有哪些？

答：（1）工作轮换  

（2）工作扩大化 

（3）工作丰富化 

（4）以员工为中心的工作再设计

5.简述当前我国劳动关系现状和特点

答：（1）劳动关系明晰化

（2）劳动关系多元化

（3）劳动关系契约化

（4）劳动关系市场化

（5）劳动关系法制化

（6）劳动关系国际化

第四章 人员招聘

【复习与思考】参

1.什么是招聘？影响招聘的因素有那些？

答：所谓员工招聘，是指通过各种方式，把具有一定技巧、能力的申请人吸引到企业空缺岗位上的过程。

组织招聘受多种因素影响，主要有以下几种：

（1） 国家法律和法规

（2）员工的求职动机 

（3）组织的内部因素 

2.人员的来源主要是那两个渠道？

答：内部提拔和外部招聘

3.你认为企业在进行内部招募时，是否应当采取主管推荐的方式？这种方式有什么优点和局限？

答：可以采用。

优点是内部补充职缺通常比外部来源的人员的离职率低，长期服务的可能性更大，准确度高，互相认知的速度快，能够激励内部员工努力工作，实现个人职业计划。缺点是容易行成公司内部的思维定式，导致整体趋同；可选范围小，易受主观偏见影响；不利于吸引外部优秀人才，使企业缺少活动；不利于提升企业在市场中形象。

4.如果你是一家汽车销售公司的人力资源部经理，请你设计一张招聘销售部经理时用的工作申请表。

表  Ａ汽车公司公司申请表 

这是整个招聘过程的最后阶段。对进行过的招聘过程作总结和评价，并将有关资料整理归档。评价指标有招聘成本的核算和对录用人员评估。核算招聘成本是用经济指标衡量招聘的效率，招聘的费用支出低，而录用的人员数多，说明招聘的成本低，如果在低成本条件下，能招聘到高质量的人才则表明这些的招聘效率较高。 

录用人员评估有录用比和应聘比二指标。录用比是此次招聘录用人员与应聘人员之比，录用比较小，说明录用人员是从相对较多的应聘者中挑选出来的人员，录用人员的素质可能较高。应聘比是反映应聘人员与计划招聘人同人数之比，它是说明招聘信息的发布效果，应聘比越大表明，招聘的宣传效果好，应聘的人数多，竞争激烈，组织可能选拔出高质量的人员。

第五章 员工培训

【复习与思考】参

1.什么是员工培训？为什么要进行员工培训？

答：员工培训活动是人力资源管理的重要工作内容，是组织促进内部成员学习的正式步骤，其目的是改善成员行为，更好地实现组织目标。培训集中于员工现在的工作，主要是指企业等组织有计划地帮助员工学习与工作有关的有用能力的活动。员工培训的目的是使员工掌握培训计划中强调的知识、技能、行为等对工作绩效起关键作用的工作能力，并能够在日常工作中加以运用，从而提高工作绩效。

培训包括对员工的基本技能培训、高级技能培训、对生产工作系统的了解和自我激发创造力培训以及与组织经营的战略目标和宗旨联系在一起的高层次培训等内容。

2.什么是培训需求？如何评估培训需求？

答：首先对现有岗位人员进行素质调查，由在岗人员如实填报本人的素质状况,以掌握企业现有人员素质的状况。此时必须注意两点:一是根据员工填报内容,组织考核确认;二是这样的填报应为动态管理,每年应填报一次。其次分析员工素质现状与企业目标之间的差距,并以此确定企业的培训需求，对于制约企业发展的瓶颈因素,应优先考虑解决。最后与各部门、各级领导和员工共同制定培训计划。培训计划既要与员工工作要求相一致,又要与员工的职业发展规划相结合，这样可以充分调动员工参加培训的积极性。

3. 培训过程中应该掌握那几个原则，它们将有助于培训项目的成功？

答：以下是培训过程中应该掌握的几个原则，它们将有助于培训项目的成功。 

（1）整体与部分的培训

（2）强化措施

（3）学习结果的反馈 

（4）实践和重复 

（5）培训与个人目标的激励 

4.培训的流程是什么？如何实施？

答：（1）做好培训需求分析

（2）完善培训方式

（3）建立培训师队伍

（4）提高培训效益

5. 为满足组织的需要和实现组织目标所实施的常用培训方法有那些？

答：（1）教室讲授法：这是一个传统模式的培训方式，老师通过课程讲授，向学员系统地传授知识，让学员记住课程的知识要点。

（2）案例研究法：指为参加培训的学员提供一个案例背景描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。

（3）角色扮演法：指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。

（4）视频培训法：利用现代视频技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。

（5） 师傅指导法：这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，其中单个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的师傅带徒弟培训。这种方法并一定要有详细、完整的教学计划，这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。 

（6）游戏训练法：向学员提供公司经营及其环境的一些背景材料，要求由学员组成的团队共同对该公司进行经营决策。这种模拟性的经营决策是在计算机上进行的。

对以上各种培训方法，我们可按需要选用一种或若干种并用或交叉应用。由于不同企业的人员结构、内部工种、技术要求都各不相同，企业培训必然是多层次、多内容、多形式与多方法的。 

6.如何进行培训效果的评估？

答：（1）完善评估数据库

进行评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是评估的参数，根据能否用数字来衡量分为：硬数据和软数据。

（2）确定评估层次

“柯氏四级评估模型”，这种评估工具较为实用,它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量员工培训前后的表现和公司经营业绩的变化。根据评估的深度和难度柯氏模型分为反应层、学习层、行为层和结果层，培训主管要确定最终的评估层次,这将决定评估开展的有益性和有效性，业内权威人士认为至少要对一部分培训进行三级甚至四级评估。

（3）统计资料并撰写评估报告

评估的方式有评估调查表填写、评估访谈、案例研究等，培训主管对评估调查表和结果调查表进行统计分析，将收集到的问卷、访谈资料等进行整理合并，剔除无效资料并得出相关结论。

（4）评估结果反馈

在培训评估过程中,人们往往忽视对评估结果的反馈,经过分析解释的评估数据及结果应该与四类相关人士进行沟通,包括:培训主管，管理层,受训员工,直线经理。

第六章  职业生涯管理

【复习与思考】参

1.什么是职业生涯？什么是职业生涯管理？

答：所谓职业生涯是指一个人在其一生中所从事工作的历程，包括与工作相关的活动、行为、价值、愿望等。根据职业生涯所包含的内容，可以将之分为外职业生涯和内职业生涯。 

职业生涯管理是指通过员工的工作及职业发展计划的设计，协调员工个人需求和企业组织需求，实现个人和企业的共同成长和发展，这是一种以人为中心的人本主义管理方法。 

2. 职业生涯发展周期分那几个阶段？

答：（1）探索期

在这一阶段开始寻找工作机会，尝试不同的工作，分清兴趣与技能，通过学习和培训掌握技术，减少对家庭和学校的依赖。

 （2）建立期

成为组织的正式成员，通过交换业绩和反馈信息了解自己的能力、组织及同事，逐步承担起更多的工作责任，形成职业锚。 

（3）维持期

成为组织中重要的一员，接受关键的任务。组织利用个人积累的知识和经验，成为新员工的指导者。 

（4）衰退期

这是职业生涯的最后几年，此时工作参与程度和影响力逐渐衰退。 

3. 什么是职业生涯规划？如何规划职业生涯？

答：职业生涯是指个人发展与组织发展相结合，在对个人和内部环境因素进行分析的基础上，确定一个人的事业发展目标，并选择实现这一事业目标的职业或岗位，编制相应的工作、教育和培训行动计划，制定出基本措施，使自己的事业得到顺利发展，并获取最大程度的事业成功。

一个职业目标与生活目标相一致的人是幸福的，职业生涯设计实质上是追求最佳职业生涯的过程。成功的人生需要正确规划，你今天站在哪里并不重要，但是你下一步迈向哪里却很重要。 

（1）全面审视你自己 

一个有效的职业生涯设计，必须是在充分且正确地认识自身的条件与相关环境的基础上进行。对自我及环境的了解越透彻，越能做好职业生涯设计。因为职业生涯设计的目的不只是协助你达到和实现个人目标，更重要的也是帮助你真正了解自己。 

（2）找到并明确你的目标 

每个人眼前都有一个目标。这个目标至少在你本人看来是伟大的。没有切实可行的目标作驱动力，人们是很容易对现状妥协的。制定自己的职业目标并没有想象的那么难，只要考虑一下你希望在多少年之内达到什么目标，然后一步一步往回算就可以了。 

（3）进行方案的制定和选择 

你的职业正在帮助你实现人生的最终目标吗？你是否有一种途径可以让你现有的职业与你的人生基本目标相一致？正如一场战役、一场足球比赛都需要确定作战方案一样，有效的生涯设计也需要有确实能够执行的生涯策略方案，这些具体的且可行性较强的行动方案会帮助你一步一步走向成功，实现目标。 

（4）真正的执行你的方案 

行动就意味着你要停止梦想而切实地开始行动。如果动机不转换成行动，动机终归是动机，目标也只能停留在梦想阶段。职业规划成功的案例都是在有明确的职业目标后，在求职过程中不断与那个目标看齐。

4. 影响个人职业生涯发展的因素有那些？

答：（1）自信心

（2）情绪稳定性

（3）进取心与责任心

（4）社会影响力

5. 什么是萨珀职业生涯发展阶段理论和职业生涯发展的六大重要阶段？

答：生涯发展大师萨珀（Super）集差异心理学、发展心理学、职业社会学及人格发展理论之大成，通过长期的研究，系统地提出了有关职业生涯发展的观点。1953年，他根据自己“生涯发展型态研究”的结果，将人生职业生涯发展划分为成长、探索、建立、维持和衰退共五个阶段。

以植物生长阶段作为比喻，依据每个阶段所对应的年龄，职涯经营的核心焦点及应重视的性格特质也有所不同。培育期；成长期；开花期；结果期；收割期；收藏期

6.你目前正处于职业生涯发展的那一个阶段？你在职业发展中最重要的事情是什么？

答：略

7.10年后你希望取得什么样的成就？为自己编制一份个人职业生涯规划？

答：略

8.怎样才能有效管理员工的职业生涯？

答：只有设计、没有管理的职业生涯规划，是一份“规划、规划，墙上挂”的摆设。职业生涯管理，也由4个环节组成，即提升素质、付之实践、效果评估、调整规划。根据发展需要，有目标地提升自身素质，实实在在地付之于实践，及时进行效果评估，适时调整目标、查漏补缺，有利于潜能的强化和发挥，有利于潜能的进一步挖掘，有利于实事求是、奋发图强精神的体现，有利于把自己为发展付出的努力落在实处。

第七章 绩效考评

【复习与思考】参

1．绩效考评的含义是什么？

答：绩效考评（又被称为绩效评价、绩效考核，绩效评估）是指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息的过程。

2．绩效考评的方法有哪些？

答：（1）共同确定法

（2）成对比较法

（3）强制分布法

（4）等差图表法

（5）要素评定法

（6）目标管理法

（7）欧德伟法

（8）行为锚定等级评价法

（9）关键业绩指标法

3．绩效考评的主体有哪些？

   答：绩效考评的主体有

   （1）员工的直接上司

   （2）员工的同事

   （3）员工的下属

   （4）员工的自我评价

   （5）客户的评价

   （6）外界考绩专家或顾问

4．论述绩效考评的流程。

（1）制订计划绩效考评的流程

制定计划是绩效考评流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。首先要明确考评的目的和对象，然后再根据目的、对象选择重点的评估内容、评估时间和方法。考评目的不同，则评估对象也不同。评估目的和对象不同，重点评估的内容也不同。评估目的、对象和内容不同，评估的时间也不能一样。评估的方法与评估的需求内容是相互关联的。

 （2）技术准备

 绩效评估是一项技术性很强的工作。其技术准备包括拟定、审核评估标难，选择或设计评估方法，培训评估人员等内容。1）评估标准的准备。绩效评估必须有标准，以作为分析评价员工的尺度。一般分为绝对标准和相对标准。2）选择或设计评估方法。 常用的收集、记录评估信息的方法有考勤记录、工作日记、评报表、备忘录、现场视察记录、立功记录、事故报告等。3）培训评估人员。 为了保证评估质量，应对评估人员进行培训，使他们掌握评估原则，熟悉评估标准，掌握评估方法，克服常见偏差。

 （3）收集资料信息

 绩效评估结果常常决定一个人在组织中的地位和前途，所以作为评估基础的信息必须真

实、可靠、有效。其主要方法有以下几种。1）生产记录法。2）定期抽查法。3）考勤记录法。4）项目评定法。5）减分抽查法。６）指导记录法。

（4）分析评价

 这一阶段的任务是对员工个人的德、能、勤、绩等做出综合性的评价。分析评价是一个

由定性到定量再到定性的过程，其过程如下所述。1）员工每一个评价项目如工作数量、工作质量、出勤率、协作精神、创新意识等评定等级一般可分至3-5等。 2）对员工的评价项目量化。为了将不同性质的项目综合，就必须分别予以量化，即赋予不同评价等级以不同数值。3）对同一项目不同评估结果的综合。 4）对不同项目的评估结果加以综合。

 （5）绩效考评反馈

 绩效反馈的目的就是要让员工了解自己的工作情况，肯定员工所取得的成绩，确认仍然存在的问题，并在查清造成这些问题的原因的基础上制定出解决这些问题的行动计划。绩效考评反馈即将绩效评估的意见反馈给被评估者。一般有两种形式：一是绩效评估意见认可，二是绩效评估面谈。

 （6）制定绩效改进计划

 通过对员工绩效考核结果的分析，根据员工有待发展提高的方面所制定的在一定时期内完成的系统计划就是绩效改进计划，这一计划的内容是关于工作绩效和工作能力的改进和提高的。主要是根据绩效反馈达成的共识，制定员工的绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。绩效改进计划通常是管理人员和员工进行充分沟通之后，有员工自己制定的，其内容通常包括绩效改进项目、改进原因、目前的水平和期望水平、改进方式、达标期限等。

5．绩效考评流程中存在的问题有哪些？

（1）信息不对称带来的误差

（2）考评方法的选择问题

（3）组织文化带来的误差及防范

（4）晕轮效应及其防范

（5）居中误差及其防范

（6）近因效应及其防范

（7）偏见效应及防范

（8）被考评者对考评工作认识的偏差及其防范

6．怎样防范绩效考评流程中存在的问题？

（1）信息不对称带来的误差的防范

企业管理的基础性工作 ——工作分析可以帮助这些问题，但是更重要的，是在考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决这些信息不对称的问题。

（2）考评方法的选择问题的防范

为了避免这些问题对考评结果的负面影响，企业进行绩效考评时，要根据考评目的、考评内容等合理地选择考评方法，对于自行设计的各种考评表格要从多个角度进行检查与论证，必要时可以借助专业人员的力量。

（3）组织文化带来的误差的防范

为使绩效考核真正发挥它的应有的作用，必须纠正企业文化上存在的问题，必须在一个良好的气氛中客观地考核员工的绩效。

（4）晕轮效应得防范

克服晕轮效应的办法是应让考评者认识晕轮效应对考评的影响；应充分理解各考评要素间的相互关系；对各考评要素应分别考评，不要同时进行考评；对每一考评要素，应考评完所有的被考评者以后再转向下一项考评要素。

（5）居中误差的防范

居中趋势导致的误差可以通过以下方法加以避免：加强对考评者的培训，扭转其观念；明确各考评要素的等级定义；如若考评者与被考评者接触时间太短以至对其不了解，可以考虑延期考评。

（6）近因效应的防范

解决这一问题较为有效的方法是：加强对被考评者平时工作中关键事件的观察和记录，必要时可建立员工的个人档案。这种方法虽然较为费事，但却能保证被考评者在考评周期内较为重要的表现能够在最后的考评中被关注，从而增强了绩效考评的公正性。

（7）偏见效应的防范

在实际工作绩效考评过程中，首先认识到偏见效应的存在，认真客观的评价员工进一阶段的绩效，努力避免因受员工过去绩效、年龄、性别或种族等情况的影响，而造成对他们的工作绩效做出不公正的评定。

（8）被考评者对考评工作认识的偏差的防范

要减少绩效考评工作中由于被考评者的问题而产生的偏差，就要注意对员工进行与考评有关的培训，通过培训使员工认识到考评工作对于企业和员工的重要意义。此外，要尽可能地保证企业考评制度、考评过程的公开与公正，使员工对企业的绩效考评工作建立信任，并认同企业的考评系统。只有通过考评者和被考评者双方的合作和努力，绩效考评的根本目标才能最终得以实现。

第八章  薪酬管理

【复习与思考】参

1．薪酬的含义是什么？

2．影响薪酬管理的因素有哪些？

3．怎样理解技能等级工资制？

4．怎样理解结构工资制？

5．怎样理解岗位技能工资制？

6．薪酬体系运作的原则有哪些？

7．如何进行薪酬体系运作？

参

1.

薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工劳动的钱或实物。凡是具有下列两大要素的报酬都属于薪酬的范围：（1）基于对组织或团队的贡献；（2）这种报酬被认为是具有效用的。

2.

(1)影响薪酬的个人因素

1）员工个体的差别。2）员工岗位及职务差别

(2)影响薪酬的外在因素

 ）国家的有关和法令法规。2）社会平均工资水平和经济发展水平。3）劳动力市场的供需状况。4）当地的生活水平。5）行业薪酬水平的变化。

 （3）影响薪酬的内在因素

1）企业的发展阶段。2）企业的经营状况。3）工作的特点和条件。4）企业的薪酬。5）企业的文化。6）工会组织和劳资谈判。

3.

 技术等级工资制是根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素  划分技术等级，按等级规定工资标准的一种制度。

 技术等级工资制由工资等级表、技术等级标准和工资标准三方面组成。通过对这三个组成要素的分析和量化，给具有不同技术水平或从事不同工作的员工规定适当的工作等级。

 ）工资等级表。工资等级表是用来规定员工的工资等级数目以及各工资等级之间差别的一览表。它由工资等级数目、工资等级差别以及工种等级线组成。这表示不同的劳动熟练程度和不同工作之间工资标准的关系。 

2）工资标准。工资标准又称工资率，是按单位时间（时、日、周、月）规定的工资数额，表示了某一等级在单位时间内的货币工资水平。在我国，企业职工的工资标准大都是按月规定的，称月工资标准。随着企业劳动制度的进一步改革，日工资标准和小时工资标准的使用将会逐步增多。

3）技术等级标准 

技术等级标准又称技术标准，是按生产和工作分类的所有技术工种工人的技术等规范，是用来确定工人的技术等级和工人工资等级的尺度。它包括“应知”、“应会”和“工作实例”三个组成部分。 

4.

结构工资制又称分解工资制或组合工资制，结构工资制是在企业内部工资改革探索中建立的一种新工资制度。结构工资制是指基于工资的不同功能划分为若干相对的的工资单元，各单元又规定不同的结构系数，组成有质的区分和量的比例关系的工资结构。

一般包括六个部分：一是基础工资、二是岗位（职务）或技能工资、三是浮动工资、四是年功工资。

1）基础工资

基础工资即保障职工基本生活需要的工资。基础工资主要采取按绝对额或系数两种办法确定和发放。绝对额办法，主要是考虑职工基本生活费用及占总工资水平中的比重，统一规定同一数额的基础工资；系数办法，主要是考虑职工现行工资关系和占总工资水平中的比重，按大体统一的参考工资标准规定的职工本人标准工资的一定百分比确定基础工资。

2）岗位（职务）工资或技能工资 

岗位工资或技能工资是根据岗位（职务）的技术、业务要求、劳动繁重程度、劳动条件好差、所负责任大小等因素来确定的。它是结构工资制的主要组成部分，发挥着激励职工努力提高技术、业务水平，尽力尽责完成本人所在岗位（职务）工作的作用。岗位（职务）工资有两种具体形式，一种是采取岗位（职务）等级工资的形式，岗（职）内分级，一岗（职）几薪，各岗位（职务）工资上下交叉；另一种是采取一岗（一职）一薪的形式。岗位（职务）工资标准一般按行政管理人员、专业技术人员、技术工人、非技术工人分别列表。 

3）浮动工资(奖励工资)

也叫做业绩工资，根据企业经营效益的好坏、个人的业绩的优劣来确定。这部分工资在工资构成中所占比例有日益增长之势，但具体计算方法各企业、事业单位有较大差别。有的是规定几个等级，每个等级有确定的工资额，也有的与个人业绩挂钩，上不封顶，下不保底。

4）年功工资 

年功工资是根据职工参加工作的年限，按照一定标准支付给职工的工资。它是用来体现企业职工逐年积累的劳动贡献的一种工资形式。它有助于鼓励职工长期在本企业工作并多做贡献，同时，又可以适当调节新老职工的工资关系。年功工资采取绝对额或按系数两类形式发放的办法。绝对额又可分为按同一绝对额或分年限按不同绝对额的办法发放。按系数又可分为按同一系数或不同系数增长的办法发放。

5.

岗位技能工资就是按照工人的实际操作岗位及技术水平来规定工资标准。它适用于岗位技能工资具有强的适应性，各种行业、各种所有制企业，不论大小，均可采用岗位技能工资制，特别是对生产性企业和技术含量较高的企业，采用岗位技能工资制更能显示其优越性。岗位技能工资制以岗位和技能工资为主要内容的企业基本工资制度，能够更好地贯彻多劳多得、同工同酬的原则，特别是有利于调动青年工人的积极性。

 ）岗位劳动评价体系 

岗位劳动评价是将各类岗位、职务对职工的要求和影响归纳为劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件四个基本要素，通过测试和评定不同岗位的基本劳动要素，科学评价不同岗位的规范劳动差别，并以此作为确定工资标准的主要依据。对四大要素进行分解、细化以后就成为便于具体测评的若干子要素，即岗位劳动评价指标。 

①劳动技能要素评价。劳动技能要素评价主要反映不同岗位、职务对职工素质的要求，评价指标包括受教育程度、实践经验和实际工作能力等。根据不同岗位的需要，还可以再将指标细分，例如，受教育程度分解为高等、中等、初等和文盲等不同层次，时间经验也可按照工作年限分为不同档次。 

②劳动责任要素评价。劳动责任评价主要反映不同岗位、职务对雇员劳动责任的要求，评价指标包括在产品的质量、数量、成本和消耗，以及设备、财产、安全卫生、经营管理等方面的劳动责任程度。 

③劳动强度评价指标。劳动强度评价主要反映不同岗位、职务的负荷强度，主要通过劳动紧张程度、劳动疲劳程度、劳动姿势和工作利用率等指标衡量。 

④劳动条件要素评价。劳动条件要素评价主要反映不同岗位、职务的危险程度、危害程度以及自然地理环境和不同工作班次对劳动者生理、心理的损害程度。 

劳动岗位评价是一个系统，它是由评价指标、评价标准、评价技术与评价方法等子系统组成。 

2）工资单元的设置 

岗位技能工资属于基本工资制度，由技能工资和岗位工资两个单元组成。 

①技能工资。技能工资主要与劳动技能要素相对应，确定依据是岗位、职务对劳动技能的要求和雇员个人所具备的劳动技能水平。技术工人、管理人员和专业技术人员的技能工资都可分为初、中、高三大工资类别，每类又可分为不同的档次和等级。 

②岗位工资。岗位工资与劳动责任、劳动强度、劳动条件三要素相对应，它的确定是依据三项劳动要素评价的总分数，划分几类岗位工资的标准，并设置相应档次，一般采取一岗多薪的方式，视劳动要素的不同，同一岗位的工资有所差别。

6. 

薪酬体系设计的原则有：

（1）合法原则。

（2）战略原则

（3）经济原则

（4）公平原则

（5）竞争性原则。

（6）激励原则

7.

（１）工作分析

工作分析也叫职务分析、职位分析、岗位分析，是确定完成各项工作所需的技能，责任和知识的系统过程，它需要对每项工作的内容进行清楚准确的描述，对完成该工作的职责、权力、隶属关系、工作条件提出具体的要求。

　　（2）职位评价

职位评价是用同一客观标准对公司内部职位的相对价值进行评估的管理方法，以职位的价值点数来反映职位的价值。它的评价对象是职位，而非任职者，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值。其目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。较为常用的职位评价方法有四种：简单排序法，分类套级法，元素比较法，评分法。

　　（3）薪酬调查

 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题。薪酬调查需要考虑以下三个方面：1）企业薪酬现状调查。2）进行薪酬水平调查。3）薪酬影响因素调查。

 （４）薪酬定位 

薪酬定位是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。薪酬定位是薪酬管理的关键环节，是确定薪酬体系中的薪酬线、等级标准和等级范围的基础。在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。

（5）薪酬结构设计

薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往要综合考虑三个方面的因素；一是职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。

（6）薪酬体系的实施和修正

 组织薪酬制度建立后，如何把它付诸实施和进行调整，真正发挥其应有的功能，则是一个长期而复杂的工作，需要根据制度的运行状况和企业经营环境的变化而进行灵活处理。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，应进行及时的沟通、必要的宣传和培训。

第九章  劳动关系管理

【复习与思考】参

1.劳动关系含义是什么？有哪些特征？

答：劳动关系是指劳动者与用人单位在实现劳动过程中发生的社会关系。是指依照国家劳动法律法规规范的劳动法律关系，即双方当事人是被一定的劳动法律规范所规定和确认的权利和义务联系在一起的，其权利和义务的实现，是由国家强制力来保障的。劳动法律关系的一方必须加入某一个用人单位，成为该单位的一员，并参加单位的生产劳动，遵守单位内部的劳动规则；而另一方则必须按照劳动者的劳动数量或质量给付其报酬，提供工作条件，并不断改进劳动者的物质文化生活。

劳动关系的特征：

（1）劳动关系是在现实劳动过程中所发生的关系，与劳动者有着直接的联系。

（2）劳动关系的双方当事人，一方是劳动者，另一方是提供生产资料的劳动者所在单位。

（3）劳动关系的一方劳动者，要成为另一方所在单位的成员，要遵守单位内部的劳动规则以及有关制度。

2.处理劳动关系的原则？

答：（1）以法律为准绳的原则

（2）合理性原则

（3）兼顾各方利益的原则

（4）民主协商原则

（5）创新发展原则

3.劳动合同包含哪些内容？

答：（1）法定内容，是指劳动法律规范规定的、劳动合同当事人必须遵照执行的内容。劳动者与用人单位订立劳动合同时，必须规定下列法定内容：①工作时间和休息休假；②劳动保护和劳动条件；③劳动待遇。

（2）约定内容，是指劳动合同当事人双方协商规定的内容。

4.劳动合同变更、解除、终止的条件是什么？

答：1）允许变更劳动合同的条件是：

（1）经双方当事人协商同意。

（2）订立劳动合同时所依据的法律、行规和规章已经修改或废止。

（3）劳动合同条款与集体合同规定不同。

（4）企业经上级主管部门批准或根据市场变化决定转产或调整生产任务。

（5）企业严重亏损或因发生自然灾害，确实无法按照原约定的条件履行劳动合同。

（6）因其他客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行。

（7）劳动者因健康状况而不能从事原工作。

（8）法律、法规允许的其他情况。

2）劳动合同解除的条件是：

（1）双方协商解除劳动合同。

（2）用人单位单方解除劳动合同。用人单位单方解除劳动合同，可分为以下三种情况：

①因劳动者不符合录用条件或者有严重过错或触犯刑律，用人单位可随时通知劳动者解除劳动合同；②因劳动者不能胜任工作或因客观原因致使劳动合同无法履行的，用人单位应提前 30日书面通知劳动者，方可解除劳动合同；③因经济性裁减人员，用人单位按照法定程序与被裁减人员解除劳动合同。

（3）劳动者单方解除劳动合同。劳动者单方解除劳动合同，可分为以下两种情况：一是提前30日书面通知用人单位解除劳动合同。《劳动法》第 31 条规定：“劳动者解除劳动合同，应当提前 30 日以书面形式通知用人单位。”二是随时通知用人单位解除劳动合同。《劳动法》第 32 条规定：“有下列情形之一的，劳动者可以随时通知用人单位解除劳动合同：（一）在试用期内的；（二）用人单位以暴力、威胁或者非法人身自由的手段强迫劳动的；（三）用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的。”

（4）劳动合同自行解除。劳动者被开除、除名或因违纪被辞退，劳动合同自行解除。

3）有下列情形之一的，劳动合同即行终止：

（1）劳动合同期限届满。

（2）企业宣告破产或者依法解散、关闭、撤销。

（3）劳动者被开除、除名或因违纪被辞退。

（4）劳动者完全丧失劳动能力或者死亡。

（5）劳动者达到退休年龄。

（6）法律、法规规定的其他情况。

5.集体合同的概念和特征是什么？

答：1994 年 12 月 5 日劳动部发布的《集体合同规定》第 5 条规定：“集体合同是集体协商双方代表根据法律、法规的规定就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项在平等协商一致的基础上签订的书 面协议。”它是企事业工会代表或职工代表与相应的企业或事业组织代表，就职工集体劳动事项签订的书面协议。在我国，集体合同具有以下特征：

（1）集体合同当事人一方是企业或事业组织工会或职工代表，另一方是企业或事业组织。

（2）集体合同内容是职工集体劳动事项，包括劳动报酬、工作时间、 休息休假、劳动安全、卫生、保险福利等事项。

（3）集体合同是要式合同，报送劳动行政部门登记、审查、备案，方为有效。

（4）集体合同适用于企业或事业组织及其工会和全体职工。

（5）集体合同效力高于劳动合同，劳动合同规定的职工个人劳动条件和劳动报酬等标准不得低于集体合同的规定。

6.职代会的职权是什么？

答：职工代表大会主要行使下列职权：

（1）听取和讨司发展和生产经营重大决策方案的报告，并提出意见和建议。

（2）审议通过有关职工工资奖金分配方案、安全生产和劳动保护措施方案、重要规章制度等重大问题。

（3）讨沦决定公司公益金的使用方案及重大集体福利事项。

（4）评议监督董事会、监事会成员及其他高级管理人员，对他们的奖惩提出建议。

（5）依法选举和更换董事会和监事会中的职工代表。职代会一般两年一届，每年至少要开两次会，每次须有2／3以上的职工代表参加，有重大事项需要决策时，企业工会或达1／3以上的职工代表提议可召开临时职代会。职代会的决议和选举必须经全体职工代表过半数通过。

7.建立新型劳动关系的途径是什么？

答：①建立新型劳动关系的理念和目标

②要建立畅通的信息沟通渠道

③要完善劳动法制和制度的建设

④要建立有效的管理机制

⑤要建立良好的矛盾疏导和预测预警机制

8.劳动争议处理的程序是什么？

答：(1)协商

(2)调解

 (3)仲裁

(4)诉讼下载本文